Gruppoè un'associazione di persone che interagiscono costantemente, sono interdipendenti e si influenzano reciprocamente, svolgendo vari compiti, coordinando attività congiunte per raggiungere specifici obiettivi comuni e considerandosi parte di un unico insieme.

Gruppo- una comunità di persone in numero limitato, distinta dall'insieme sociale sulla base di alcuni segni (attività comune, identità di circostanze, ecc.).

In un'organizzazione, le forme di lavoro di gruppo possono essere utilizzate in vari settori della sua attività, per raggiungere obiettivi diversi, e create per periodi di tempo diversi (Tabella 11.1).

Tabella 11.1. Tipi di gruppi in un'organizzazione

Segni di selezione del tipo di gruppi	Tipi di gruppo
Dimensione del gruppo
Sfera di attività articolare	manageriale Produzione
	altamente sviluppato Sottosviluppato
Il principio di creazione e la natura delle relazioni interpersonali	Formale informale
Scopi dell'esistenza	Obiettivo (progetto) Funzionale Per interesse Amichevole
Periodo di funzionamento	Permanente Temporaneo

Gruppi formali e informali in un'organizzazione

Ogni organizzazione ha gruppi formali, creato per decisione della direzione per svolgere compiti volti al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Funzionano secondo regolamenti, istruzioni, statuti prestabiliti e ufficialmente approvati. Esistono tre tipi di gruppi formali: gruppi di gestione (gruppo di leader), gruppi di lavoro e comitati.

gruppo formale- un gruppo creato dalla decisione della direzione nella struttura dell'organizzazione di svolgere determinati compiti.

team di gestione, in primo luogo, il livello più alto, è costituito dal dirigente e dai suoi diretti subordinati (vice), che a loro volta possono essere anche dirigenti. Pertanto, il capo dell'organizzazione ei suoi delegati, che sono a capo di varie aree funzionali, rappresentano un tipico gruppo di comando. A livello di officina, anche il capo officina e il suo vice formano un gruppo di comando subordinato. Anche il direttore commerciale e i capi dei dipartimenti a lui subordinati, ad esempio le vendite (vendite) di prodotti finiti, il marketing, la pubblicità, formano un gruppo di squadra.

Gruppi di lavoro sono formati e funzionano come suddivisioni strutturali separate create per svolgere funzioni specializzate emerse nel processo di divisione del lavoro nella produzione e nella gestione. Questi sono gruppi di lavoro funzionali. Possono anche essere formati gruppi formali per lavorare su un progetto o un problema specifico. Dopo che l'attività è stata completata, possono essere sciolti o assegnati a lavorare su un altro progetto, problema. Queste sono task force.

Sia i gruppi di lavoro funzionali che quelli target selezionano specialisti che hanno una certa formazione professionale, qualifiche, esperienza e sono pronti a lavorare in un sistema di lavoro congiunto.

Comitato- un gruppo formale al quale sono delegati poteri per lo svolgimento di un compito o di una serie di compiti. I tipi di comitati possono essere commissioni, consigli. La cosa principale che distingue i comitati da altri gruppi formali è il processo decisionale di gruppo.

Pertanto, sotto il consiglio di amministrazione di qualsiasi grande azienda, possono essere creati comitati per la pianificazione strategica, il personale e la remunerazione e il controllo.

Insieme al formale nell'organizzazione sorgono e operano gruppi informali, creato dai membri dell'organizzazione in base alle loro reciproche simpatie, interessi comuni, gli stessi hobby, abitudini per soddisfare i bisogni sociali e la comunicazione delle persone (Fig. 11.1).

L'interesse per i gruppi informali è stato avviato dai famosi esperimenti di Hawthorne di Elton Mayo negli anni '30, quando i ricercatori hanno scoperto che i gruppi informali sorgono spontaneamente come risultato dell'interazione dei dipendenti e non sono determinati dall'organizzazione formale. Le persone sanno bene chi è nel loro gruppo informale e chi no. I gruppi informali di solito hanno le proprie regole e norme di comportamento non scritte. C'è una certa distribuzione dei ruoli in essi e lo stato di ogni membro del gruppo è definito. In un gruppo informale, di regola, c'è un leader esplicito o implicito.

Un gruppo informale può manifestarsi in due varietà. Nella prima, le relazioni di servizio non formalizzate hanno un contenuto funzionale ed esistono parallelamente all'organizzazione formale, integrandola. Un esempio è il sistema di relazioni d'affari tra i dipendenti, che si è sviluppato spontaneamente oltre alla struttura gestionale esistente in questi casi, si parla di una struttura informale.

Nella seconda, sorgono connessioni interpersonali dovute all'attrazione reciproca, alla simpatia, alle opinioni comuni sulla vita, alle abitudini, agli hobby, ecc. fuori contatto con l'esigenza funzionale. Questi possono essere partnership, club di interesse, ecc.

Esperienza interessante

Squadra virtuale

Questo è un gruppo di persone con obiettivi comuni, che svolgono i loro ruoli funzionali, che nel processo di cooperazione raramente si incontrano di persona o non si conoscono di vista, unite dall'aiuto delle moderne informazioni e telecomunicazioni.

Riso. 11.1.

tecnologia. I team virtuali possono essere formati da persone separate da grandi distanze.

I team virtuali sono altamente flessibili e dinamici. Questi possono essere sia team interfunzionali temporanei, sia team autogestiti a lungo termine e persino permanenti. Tali team vengono creati per sviluppare progetti nel campo delle alte tecnologie, tuttavia, se l'azienda ha bisogno, il reparto vendite potrebbe essere virtuale.

Gruppi altamente evoluti- gruppi che si distinguono per l'unità di obiettivi e interessi comuni, la stabilità delle relazioni tra i suoi membri, l'elevata coesione, ecc. gruppi sottosviluppati- gruppi caratterizzati da sviluppo insufficiente o mancanza di comunità psicologica, struttura consolidata, chiara distribuzione delle responsabilità, scarsa coesione. Vengono chiamati anche questi gruppi, che sono nella fase iniziale della loro esistenza diffondere.
Elton Mayo - Psicologo americano, fondatore della scuola di relazioni umane in management.

Agenzia Federale per l'Educazione della Federazione Russa

UNIVERSITÀ STATALE DI KAZAN

FILIALE A NABEREZHNY CHELNY

DIPARTIMENTO DI GESTIONE

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

GESTIONE DEI GRUPPI NELL'ORGANIZZAZIONE

Corso di lavoro

sulle basi della gestione

Studente del 2° anno

Facoltà di Economia

gruppi 2501

Consulente scientifico:

assistente

Mardanova I.I.

introduzione

Rilevanza del tema. Uno dei compiti più importanti che deve affrontare il management dell'azienda è lo sviluppo di meccanismi efficaci per l'attività delle associazioni di persone, cioè dei gruppi. È abbastanza ovvio che un gruppo ben coordinato di specialisti ha molte più probabilità di successo, contrariamente alla situazione se ogni persona lavorasse da sola. Diversità di prospettive su un problema, attenzione collettiva ai dettagli, riduzione della probabilità di prendere una decisione errata: questo è solo l'inizio dell'elenco dei vantaggi dell'attività di gruppo. Ogni persona è unica e questa circostanza dà luogo non solo a vantaggi, ma anche a fenomeni spiacevoli chiamati conflitti, che, per la loro natura negativa, riducono la produttività dell'intero gruppo. Pertanto, senza migliorare il lavoro con le persone e la motivazione lavorativa del gruppo, lo sviluppo di successo dell'impresa nelle attuali condizioni di feroce concorrenza è impossibile.

Obbiettivo: studiare il processo di gestione del gruppo e considerare questo problema nella pratica.

Il nostro obiettivo consiste nel risolvere i seguenti compiti:

1) studiare l'essenza dei gruppi e dei loro tipi;

2) rivelare il ruolo del manager nel migliorare l'efficienza dei gruppi;

3) studiare la valutazione dell'efficacia dei gruppi

4) esplorare gruppo di studio con l'aiuto della tecnica studiata;

5) formare un gruppo effettivamente funzionante.

Oggetto di studioè un gruppo.

Materia di studio- processo di gestione del gruppo.

Base metodologica di questo lavoro sono le opere di economisti, psicologi e sociologi nazionali e stranieri nell'ambito di questo argomento, nonché vari tipi di pubblicazioni giornalistiche.

Significato pratico. I risultati del mio lavoro possono essere applicati in qualsiasi organizzazione come assistenza al manager nel raggiungimento di un'elevata efficienza nella gestione del gruppo. Inoltre, i risultati dello studio possono essere utilizzati nel processo di studio dei corsi "Comportamento organizzativo" e "Fondamenti di Management".

Struttura del lavoro. Il lavoro si compone di due parti: teorica e pratica. La parte teorica, composta da tre paragrafi, delinea alcuni degli elementi, a mio avviso, più importanti che possono aiutare a raggiungere un'elevata efficienza nella gestione del gruppo, ovvero: tipi di gruppi e loro caratteristiche, funzioni e ruoli del manager e metodi per valutare l'efficacia dei gruppi. Nella parte pratica, sulla base delle conoscenze che ho acquisito e dei risultati del test di Belbin condotto nel gruppo, abbiamo cercato di sviluppare il gruppo più efficacemente funzionante.

Fondamenti teorici della gestione dei gruppi in un'organizzazione

Caratteristiche dei gruppi e loro tipi

Nel senso più generale, un gruppo è una formazione di vita reale in cui le persone sono riunite, unite da qualche caratteristica comune dell'attività congiunta, o poste in condizioni o circostanze identiche, e in un certo modo sono consapevoli della loro appartenenza a questa formazione. Il problema dei gruppi in cui le persone si uniscono nel corso della loro attività di vita è uno dei più importanti per l'analisi sociologica e lo studio del comportamento della personalità. Quando una persona inizia il suo lavoro in un'organizzazione, viene presto coinvolta in uno o più gruppi sociali. Combinare le persone in gruppi apporta modifiche significative al loro comportamento personale e molto spesso una persona si comporta da sola con se stessa in modo diverso rispetto a una squadra. Il comportamento umano sotto l'influenza del collettivo cambia in modo significativo.

Le caratteristiche principali del gruppo includono: la composizione (composizione) del gruppo, la struttura del gruppo, i processi di gruppo, le norme ei valori del gruppo, il sistema delle sanzioni. Ognuno di questi elementi può assumere un significato completamente diverso a seconda del tipo di gruppo studiato.

La composizione si riferisce al grado di somiglianza di personalità e punti di vista, approcci che si manifestano nella risoluzione dei problemi. La composizione del gruppo può essere descritta dall'età, dalle caratteristiche professionali o sociali dei membri del gruppo, a seconda di quali indicatori sono significativi in ogni caso particolare. In connessione con la diversità dei gruppi reali, è necessario chiarire quale gruppo reale viene scelto come oggetto di studio, ad es. fin dall'inizio, impostare una serie di parametri per caratterizzare la composizione del gruppo, a seconda del tipo di attività a cui questo gruppo è associato.

Lo stesso dovrebbe essere fatto per quanto riguarda la struttura del gruppo. Ci sono le seguenti caratteristiche formali della struttura del gruppo: la struttura delle comunicazioni, la struttura delle preferenze, la struttura del potere, la struttura emotiva del gruppo, la struttura delle relazioni interpersonali, nonché la sua connessione con la struttura funzionale di attività di gruppo. La struttura del gruppo si basa su relazioni status-ruolo, caratteristiche professionali e qualifiche, composizione di genere ed età.

Lo stato di un individuo in un'organizzazione o in un gruppo può essere determinato da una serie di fattori, tra cui l'anzianità nella gerarchia del lavoro, il titolo di lavoro, l'ubicazione dell'ufficio, l'istruzione, i talenti sociali, la conoscenza e l'esperienza e così via.

Le relazioni di ruolo sono caratterizzate da due aspetti: il comportamento della persona che svolge il suo ruolo e la sua valutazione. Tale valutazione, inoltre, è svolta sia dalla persona stessa sotto forma di autovalutazione, sia da altre persone che occupano una posizione di status differente rispetto alla persona oggetto di valutazione. Dato che l'autovalutazione e le valutazioni delle altre persone spesso divergono, si consiglia di avere sempre un feedback e di adattare il proprio comportamento di conseguenza. Per l'efficace funzionamento del gruppo dirigente, è necessario che tutti questi ruoli siano svolti dai membri del gruppo e che si completino a vicenda. In questo caso, un membro del gruppo può svolgere due o più ruoli. Spesso il conflitto in un piccolo gruppo si spiega con il fatto che, a causa della mancanza di dipendenti, qualcuno deve giocare sia per se stesso che per quello mancante, il che crea una situazione di conflitto.

Le caratteristiche professionali e di qualificazione includono istruzione, professione, livello di abilità, ecc. Queste caratteristiche danno un'idea del potenziale intellettuale e professionale del gruppo.

La conoscenza del sesso e della composizione per età permette di considerare le prospettive del suo sviluppo in termini di composizione per età e periodo di formazione professionale. È necessario tenere conto dell'impatto sulle relazioni intragruppo delle caratteristiche della psicologia femminile o maschile.

I processi di gruppo includono quei processi che organizzano le attività del gruppo. La caratteristica dei processi di gruppo è connessa, in primo luogo, con lo sviluppo del gruppo.

Le norme di gruppo sono determinate regole sviluppate dal gruppo, da esso adottate e alle quali il comportamento dei suoi membri deve obbedire affinché la loro attività congiunta sia possibile. Le norme svolgono la funzione di regolazione in relazione a tale attività. Le norme possono avere una forte influenza sia sul comportamento di un individuo che sulla direzione in cui il gruppo lavorerà: raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o resistervi. Aiutano i membri del gruppo a determinare quale comportamento e lavoro ci si aspetta da loro. L'impatto delle norme sul comportamento è legato al fatto. che se queste norme sono osservate, una persona può contare sull'appartenenza a un gruppo, sul suo riconoscimento e sostegno. Questo vale sia per le organizzazioni informali che formali. Tutte le norme, dal punto di vista degli interessi dell'organizzazione nel suo insieme, possono avere implicazioni sia positive che negative. Le norme positive sono quelle che supportano gli obiettivi e gli obiettivi dell'organizzazione e incoraggiano i comportamenti volti al raggiungimento di questi obiettivi. Le norme negative hanno l'effetto opposto: incoraggiano comportamenti non favorevoli agli obiettivi dell'organizzazione. Le norme di gruppo sono vincolate da valori.

I valori di ciascun gruppo si formano sulla base dello sviluppo di un certo atteggiamento nei confronti dei fenomeni sociali, della sua esperienza nell'organizzazione di determinate attività. I valori dei diversi gruppi sociali possono non coincidere e possono essere di maggiore o minore importanza per la vita di gruppo. Possono anche riferirsi in modo diverso ai valori della società. Di solito, i valori sono considerati la base normativa della moralità e il fondamento del comportamento umano. I valori sono di due tipi:

valori relativi allo scopo della vita, ai risultati desiderati, al risultato dell'azione, ecc.;

valori relativi ai mezzi utilizzati da una persona per raggiungere gli obiettivi.

Il primo gruppo di valori è costituito, ad esempio, da valori relativi alla comodità della vita, alla bellezza, alla pace, all'uguaglianza, alla libertà, alla giustizia, al piacere, al rispetto di sé, al riconoscimento sociale, all'amicizia, ecc.

Il secondo gruppo di valori comprende i valori relativi all'ambizione, all'apertura, all'onestà, alla buona volontà, all'intelligenza, all'impegno, alla responsabilità, all'autocontrollo, ecc. La totalità dei valori che una persona segue costituisce il suo sistema di valori, secondo il quale gli altri giudicano com'è questa persona.

Il sistema di valori di una persona si forma principalmente nel processo della sua educazione. Una persona riceve molti valori sotto l'influenza dei genitori e di altre persone a lui vicine. Il sistema educativo, la religione, la letteratura, il cinema, ecc. hanno una grande influenza. Il sistema di valori è soggetto a sviluppo e cambiamento anche in età adulta. L'ambiente organizzativo gioca un ruolo importante in questo. Al fine di combinare con successo i due sistemi di valori e creare un'armonia tra i valori umani e i valori dell'organizzazione, è necessario svolgere un lavoro approfondito per formulare, spiegare e comunicare chiaramente a tutti i membri dell'organizzazione il valore sistema che l'organizzazione segue.

Le sanzioni sono i meccanismi attraverso i quali un gruppo fa rispettare le norme dal suo membro. Il loro compito principale è garantire il rispetto delle regole. Le sanzioni possono essere incoraggianti e proibitive, positive e negative.

Inoltre, ci sono le cosiddette caratteristiche situazionali del gruppo, che dipendono poco dal comportamento sia dei singoli membri del gruppo che del gruppo nel suo insieme. Queste caratteristiche includono la dimensione del gruppo, la sua disposizione spaziale, i compiti svolti dal gruppo e il sistema di ricompensa utilizzato nel gruppo.

Gli studi hanno dimostrato che i gruppi più piccoli hanno più difficoltà a raggiungere un accordo. Anche in questi gruppi si dedica molto tempo a chiarire relazioni e punti di vista.

Trovare informazioni è difficile nei grandi gruppi, poiché i membri del gruppo tendono ad essere più riservati e concentrati.

Si noti inoltre che nei gruppi con un numero pari di membri, sebbene vi sia più tensione con il processo decisionale rispetto ai gruppi con un numero dispari di membri, vi è tuttavia meno disaccordo e antagonismo tra i membri del gruppo.

Secondo studi recenti, un gruppo di 5 persone è considerato il più ottimale, poiché in gruppi di 5 i suoi membri sperimentano una maggiore soddisfazione lavorativa rispetto a gruppi di dimensioni maggiori o minori.

Nei gruppi più piccoli, c'è tensione tra i suoi membri, possono essere preoccupati che la loro responsabilità personale nelle decisioni sia troppo ovvia. D'altra parte, nei gruppi di dimensioni maggiori, non c'è abbastanza tempo per ogni membro del gruppo, ei suoi membri possono incontrare difficoltà, timidezza nell'esprimere le proprie opinioni davanti agli altri.

La disposizione spaziale ha un'influenza notevole sul comportamento dei membri del gruppo. È importante che una persona abbia una posizione permanente e non la cerchi ogni volta. La vicinanza spaziale nella collocazione delle persone può dar luogo a molti problemi, poiché le persone non percepiscono la vicinanza dei colleghi ad esse, indipendentemente dall'età, dal sesso, ecc. La posizione relativa dei luoghi incide anche sull'efficacia del funzionamento del gruppo e delle relazioni al suo interno. È stato notato che se i luoghi di lavoro sono recintati l'uno dall'altro, ciò contribuisce allo sviluppo delle relazioni formali. La presenza del posto di lavoro del capogruppo in uno spazio comune contribuisce all'attivazione e al consolidamento del gruppo.

Sebbene l'influenza dei compiti risolti dal gruppo sul suo funzionamento e sul comportamento e sull'interazione dei membri del gruppo sia evidente, è tuttavia molto difficile stabilire una relazione tra i tipi di compiti e la loro influenza sulla vita del gruppo. Pertanto, è importante prestare attenzione a quante interazioni sorgeranno tra i membri del gruppo nel processo di risoluzione del problema e con quale frequenza comunicheranno tra loro, in che misura le azioni eseguite dagli individui sono interdipendenti e si influenzano reciprocamente, fino a che punto è strutturato il compito da risolvere. Nel caso di compiti poco strutturati o non strutturati, c'è una maggiore pressione di gruppo sull'individuo e una maggiore interdipendenza delle azioni rispetto al caso di compiti ben strutturati.

Il sistema di ricompensa dovrebbe essere considerato insieme alla natura della relazione all'interno del gruppo. È importante tenere conto dell'influenza del pagamento contemporaneamente in due direzioni: quanto sono interconnesse le azioni dei membri del gruppo e quanto è grande la differenziazione dei salari.

Quando si classificano i gruppi, prima di tutto si distinguono i gruppi reali e condizionali. Un vero gruppo è un gruppo di persone che esiste in uno spazio e in un tempo comuni ed è unito da sensazioni reali. Un gruppo condizionale è un gruppo di persone unite per la ricerca su una determinata base selezionata. Può essere l'età, il sesso, la nazionalità, la professione o qualsiasi altro segno, la loro selezione è necessaria ai fini della ricerca per confrontare i risultati ottenuti in gruppi reali. Gli individui inclusi in un gruppo condizionale molto spesso non interagiscono tra loro.

I gruppi di laboratorio sono quei gruppi che compaiono nella ricerca psicologica generale. Sono creati dallo sperimentatore per la ricerca, esistono temporaneamente, solo in laboratorio. Al contrario, i veri gruppi naturali si formano da soli sulla base dei bisogni della società o dei membri del gruppo.

I grandi gruppi sono comunità sociali di persone, individuate e unite sulla base di determinate caratteristiche e che agiscono insieme in situazioni sociali significative. Sono suddivisi in gruppi disorganizzati, spontanei, in relazione ai quali il termine stesso "gruppo" è molto arbitrario e stabile secondo una certa classe, nazionalità, sesso, età e altre caratteristiche (Figura 1).

I gruppi formali di solito si distinguono come unità strutturali in un'organizzazione, hanno un leader formalmente nominato, una struttura di ruoli, posizioni all'interno del gruppo e funzioni e compiti assegnati loro ufficialmente. Esistono all'interno di organizzazioni ufficialmente accettate e i loro obiettivi sono stabiliti dall'esterno.

I gruppi informali sono creati spontaneamente dai membri dell'organizzazione in accordo con le loro reciproche simpatie, interessi comuni, hobby, abitudini, senza l'ordine della leadership e delle decisioni formali. L'interazione dei membri del gruppo avviene sulla base di interessi comuni ed è associata al raggiungimento di obiettivi comuni. Nei gruppi informali, come nelle organizzazioni formali, ci sono regole e norme di comportamento non scritte. Sono organizzati: c'è una gerarchia, leader e compiti.

Il grado di sviluppo del gruppo è determinato da: una comunità psicologica sufficiente, una struttura consolidata, una chiara distribuzione delle responsabilità, la presenza di leader riconosciuti, affari consolidati e contatti personali. I gruppi sottosviluppati sono caratterizzati dall'assenza o dallo sviluppo insufficiente di tutti o più parametri. I gruppi altamente sviluppati si dividono in: corporazioni e collettivi.

Una società è un gruppo di persone assemblate casualmente in cui non c'è coesione, nessuna attività congiunta, è di scarsa utilità o dannosa per la società. Le relazioni individualistiche sono costruite sulla paura, la sfiducia, il sospetto.

Il collettivo è la forma più alta di un gruppo organizzato in cui le relazioni interpersonali sono mediate dal contenuto personalmente significativo e socialmente prezioso dell'attività di gruppo. L'attività del collettivo è socialmente significativa, in quanto gli interessi pubblici prevalgono su quelli personali e le relazioni si basano sui principi del rispetto e della fiducia.

L'aspetto più importante per ottenere una gestione efficace del gruppo è uno studio approfondito di un fenomeno come i piccoli gruppi. I piccoli gruppi sono gruppi di persone relativamente piccole nella composizione, unite da attività sociali comuni, essendo in comunicazione personale diretta e interazione tra loro. La formazione di piccoli gruppi psicologici inizia dopo che nel gruppo si è sviluppato un certo sistema di relazioni interpersonali. In psicologia sociale, un piccolo gruppo è inteso come un piccolo gruppo in composizione, i cui membri sono uniti da attività sociali comuni e sono in comunicazione personale diretta, contribuendo all'emergere di relazioni emotive, allo sviluppo di norme di gruppo e allo sviluppo degli interessi di gruppo .

Le caratteristiche dei piccoli gruppi sono:

i membri del gruppo si identificano e le loro azioni con il gruppo nel suo insieme e quindi agiscono come se fossero a nome del gruppo nelle interazioni esterne. Quindi, una persona non parla di se stessa, ma del gruppo nel suo insieme, usando i pronomi: noi. noi abbiamo. nostro, noi, ecc.;

l'interazione tra i membri del gruppo è nella natura di contatti diretti, conversazioni personali, osservazione dei reciproci comportamenti, ecc. In un gruppo, le persone comunicano direttamente, dando alle interazioni formali una forma "umana";

in un gruppo, insieme all'eventuale distribuzione formale dei ruoli, c'è necessariamente una distribuzione informale dei ruoli, solitamente riconosciuta dal gruppo.

I singoli membri del gruppo assumono i cosiddetti ruoli (generatore di idee, strutturatore, ecc.). Questi ruoli di comportamento di gruppo sono svolti dalle persone in accordo con le loro capacità e la loro vocazione interiore. Pertanto, nei gruppi ben funzionanti, vengono solitamente create opportunità affinché la persona si comporti in conformità con le sue capacità di azione di gruppo e il suo ruolo organicamente definito come membro del gruppo.

C'è stata una lunga discussione in letteratura sui limiti inferiore e superiore del piccolo gruppo. Il numero dei membri di un piccolo gruppo è considerato da 2 a 3 persone. La disputa sul fatto che una diade o una triade sia la variante più piccola di un piccolo gruppo continua ancora oggi. A favore della diade si esprime un'ampia linea di ricerca chiamata teoria dell'"interazione diadica". Tuttavia, nella diade viene registrata la forma più semplice di comunicazione: il contatto puramente emotivo. È difficile considerarlo come un soggetto di attività, poiché in linea di principio non possiamo risolvere il conflitto che sorge sull'attività in una diade, poiché acquisisce inevitabilmente il carattere di un conflitto puramente interpersonale. L'aggiunta di un terzo membro alla diade crea un fenomeno psicologico qualitativamente nuovo. La presenza nel gruppo di una terza persona crea una nuova posizione: un osservatore che, non incluso nel conflitto, rappresenta non un principio interpersonale, ma un principio attivo.

Nella maggior parte degli studi, il numero dei membri del piccolo gruppo oscilla tra 2 e 7 con un numero modale di 2, cioè la dimensione del gruppo dovrebbe essere 7 + 2 (cioè 5, 7, 9 persone). Questi numeri "magici" sono stati scoperti da D. Miller. È noto che un gruppo funziona bene quando ha un numero dispari di persone, poiché in un numero pari si possono formare due metà in conflitto. Tuttavia, gli studi hanno dimostrato che i gruppi di 7-8 persone sono i più contrastanti, poiché di solito si dividono in due sottogruppi informali in conflitto. Con un numero maggiore di persone, i conflitti, di regola, vengono appianati. Pertanto, il limite quantitativo superiore del gruppo è considerato pari a 15 persone, poiché al superamento di tale numero si formano immediatamente due o tre sottogruppi all'interno del gruppo. È anche noto che una persona può distribuire uniformemente la sua attenzione tra 6-12 persone. Entro gli stessi limiti è possibile anche il contatto emotivo con altre persone, l'espressione dei propri sentimenti e delle proprie relazioni.

Attualmente sono note una cinquantina di basi diverse per la classificazione dei piccoli gruppi; i gruppi differiscono nel tempo della loro esistenza (a lungo ea breve termine), nel grado di vicinanza dei contatti tra i membri, nel modo in cui una persona entra, ecc.

Tre sono le classificazioni più comuni: la divisione dei piccoli gruppi in "primari" e "secondari", la divisione in "formali" e "informali", la divisione in "gruppi di appartenenza" e "gruppi di riferimento".

L'immediatezza dei contatti è considerata la caratteristica principale che permetterebbe di determinare le caratteristiche essenziali dei gruppi primari. I gruppi in cui non ci sono contatti diretti sono considerati secondari e vari "intermediari" vengono utilizzati per la comunicazione tra i membri, ad esempio sotto forma di mezzi di comunicazione. In sostanza, sono i gruppi primari ad essere indagati ulteriormente, poiché solo loro soddisfano il criterio di un piccolo gruppo. Questa classificazione non ha al momento alcun significato pratico.

La seconda delle divisioni storicamente proposte di piccoli gruppi è la loro divisione in formale e informale. Per la prima volta questa divisione è stata proposta dal ricercatore americano E. Mayo durante i suoi famosi esperimenti di Hawthorne. Gruppo formale, secondo Mayo. differisce in quanto definisce chiaramente tutte le posizioni dei suoi membri, sono definite da norme di gruppo, i ruoli di tutti i membri del gruppo sono rigorosamente distribuiti, il sistema di subordinazione, la struttura del potere - l'idea delle relazioni nel gruppo verticalmente come relazioni definite dal sistema dei ruoli e degli stati.

Secondo le caratteristiche psicologiche, ci sono: gruppi di appartenenza e gruppi di riferimento (riferimento), le cui norme e regole fungono da modello per l'individuo. Per la prima volta questa classificazione è stata introdotta dal ricercatore americano G. Hyman, titolare della scoperta del fenomeno del “gruppo di riferimento”. Nei suoi esperimenti, Hyman ha mostrato che alcuni membri di alcuni piccoli gruppi condividono le norme di comportamento adottate non in questo gruppo, ma in un altro, a cui sono guidati. Tali gruppi, in cui le persone non sono realmente incluse, ma le cui norme sono accettate, Hyman chiamava gruppi di riferimento. Sviluppando ulteriormente il concetto di gruppi di riferimento, G. Kelly ha identificato due delle loro funzioni: comparativa e normativa, dimostrando che un individuo ha bisogno di un gruppo di riferimento sia come standard per confrontare il suo comportamento con esso, sia per la sua valutazione normativa. I gruppi di riferimento possono essere reali o immaginari, ma fungono sempre da fonte di norme o regole a cui una persona vuole aderire.

Inoltre, si distingue un gruppo non referenziale, che è estraneo e indifferente a una persona, e un gruppo anti-referenziale, che una persona non accetta, nega e rifiuta.

Dal punto di vista delle caratteristiche della diffusione delle informazioni e dell'organizzazione dell'interazione tra i membri del gruppo, esistono: gruppi piramidali; gruppi casuali; gruppi aperti; gruppi sincroni.

Il gruppo piramidale è un sistema di tipo chiuso costruito gerarchicamente, cioè più alto è il posto, più ampi sono i diritti e l'influenza. Le informazioni in esso contenute vanno principalmente in verticale, dall'alto verso il basso (ordini) e dal basso verso l'alto (rapporti). Il posto di ogni persona è rigidamente fissato. Il leader di tali gruppi deve prendersi cura dei subordinati, che devono obbedirgli senza fare domande. Il gruppo piramidale migliora l'ordine, la disciplina, il controllo. Si verifica più spesso in produzioni consolidate, nonché in situazioni estreme.

In un gruppo casuale, ognuno prende decisioni in modo indipendente, le persone sono relativamente indipendenti. Il successo di un tale gruppo dipende dalle capacità e dal potenziale di ciascun membro del gruppo. Tali gruppi si trovano, di regola, in team creativi.

Un gruppo aperto è caratterizzato dal fatto che ognuno ha il diritto di prendere l'iniziativa, la discussione delle questioni è aperta e congiunta. Il principale elemento unificante per i membri di questo gruppo è una causa comune. All'interno del gruppo vi è un libero cambio di ruoli, caratterizzato da apertura emotiva e forte comunicazione informale delle persone. Il team leader deve avere elevate capacità comunicative, essere in grado di ascoltare, comprendere e coordinarsi. Il successo di un gruppo aperto dipende dalla capacità di raggiungere un accordo e negoziare.

In un gruppo di tipo sincrono, i lavoratori, trovandosi in luoghi diversi, eseguono movimenti sincroni in una direzione, anche senza discussione e accordo, poiché sanno esattamente cosa fare, hanno un'unica immagine e modello. Il successo di questo gruppo dipende dal talento e dall'autorità del leader, dalla sua capacità di guidare le persone.

Avendo deciso le tipologie di gruppi e le loro caratteristiche, per una più profonda comprensione e raggiungimento di una gestione efficace, è necessario considerare il tema dell'interazione tra una persona e un gruppo.

La forza del lavoro unito crea inevitabilmente una comunità di interessi. L'interesse collettivo delle persone come incentivo all'attività informale è il risultato del fatto stesso della loro formale associazione attorno ad alcuni compiti funzionali, la presenza di operazioni omogenee, una professione simile o una comunità di interessi. Con un alto grado di integrazione intraorganizzativa, questo può essere fonte di un desiderio collettivo di migliorare l'efficienza delle attività produttive e portare alla formazione di gruppi. La superiorità dell'attività di gruppo sull'attività individuale non ha luogo nel risolvere tutti i problemi. Tuttavia, in un certo numero di casi, l'esecuzione collettiva è più efficace.

Gli studi condotti da P. Blau, W. Scott, M. Shaw hanno dimostrato che quando si confrontano le prestazioni individuali e di gruppo, quest'ultimo ha avuto una performance più elevata: l'interazione sociale ha fornito un meccanismo per correggere gli errori.

La superiorità dei gruppi sugli individui si esprime in:

nell'interazione sociale, le proposte inefficaci vengono vagliate, il che funge da meccanismo per correggere gli errori;

il supporto sociale fornito nell'interazione sociale facilita il pensiero;

la presenza di competizione tra i membri del gruppo per il rispetto mobilita le loro energie per contribuire maggiormente alla risoluzione dei problemi.

L'attività di gruppo informale si esprime anche nella formazione di gruppi creativi, insieme alla creatività individuale. In questa forma di autorganizzazione si manifestano razionalizzazione e invenzione. Pertanto, nell'ambito di un'organizzazione informale, possono essere soddisfatti non solo i bisogni economici inferiori dei partecipanti all'organizzazione, ma anche i bisogni sociali e creativi che contribuiscono all'autorealizzazione dell'individuo, al prestigio e al riconoscimento.

L'interazione di una persona e di un gruppo è sempre di natura bilaterale, una persona, attraverso il suo lavoro, attraverso le sue azioni, contribuisce alla soluzione dei problemi del gruppo, ma il gruppo fornisce anche grande influenza su una persona, aiutandola a soddisfare i suoi bisogni di sicurezza, amore, rispetto, espressione di sé, formazione della personalità, eliminazione delle preoccupazioni, ecc. È stato notato che nei gruppi con buone relazioni, con una vita attiva all'interno del gruppo, le persone hanno una salute migliore e una morale migliore, sono meglio protette dalle influenze esterne e lavorano in modo più efficiente rispetto alle persone che si trovano in uno stato isolato o in "malati ” gruppi colpiti da conflitti insolubili e instabilità. Il gruppo protegge l'individuo, lo sostiene e insegna sia la capacità di svolgere compiti che le norme e le regole di comportamento nel gruppo.

Ma il gruppo non solo aiuta una persona a sopravvivere ea migliorare le sue qualità professionali. Cambia il suo comportamento, rendendo una persona spesso significativamente diversa da quella che era. quando fuori dal gruppo. Queste influenze di un gruppo su una persona hanno molte manifestazioni. Segnaliamo alcuni cambiamenti significativi nel comportamento umano che si verificano sotto l'influenza di un gruppo,

In primo luogo, sotto l'influenza della società, si verificano cambiamenti in caratteristiche di una persona come percezione, motivazione, sfera di attenzione, sistema di valutazione, ecc. Una persona espande la sfera dell'attenzione, il sistema di valutazione, ecc. affrontando più da vicino gli interessi degli altri membri del gruppo. La sua vita dipende dalle azioni dei suoi colleghi e questo cambia in modo significativo la sua visione di se stesso, del suo posto nell'ambiente e degli altri.

In secondo luogo, in un gruppo una persona riceve un certo "peso" relativo. Il gruppo non solo distribuisce compiti e ruoli, ma determina anche la posizione relativa di ciascuno. I membri del gruppo possono svolgere esattamente lo stesso lavoro, ma hanno un "peso" diverso nel gruppo. E questa sarà un'ulteriore caratteristica essenziale dell'individuo, che non aveva e non poteva avere, essendo fuori dal gruppo. Per molti membri del gruppo, questa caratteristica potrebbe non essere meno importante della loro posizione formale.

In terzo luogo, il gruppo aiuta l'individuo ad acquisire una nuova visione del suo "io". Una persona inizia a identificarsi con il gruppo, e questo porta a cambiamenti significativi nella sua visione del mondo, nella comprensione del suo posto nel mondo e del suo destino.

In quarto luogo, essendo in un gruppo, partecipando a discussioni e sviluppando soluzioni, una persona può anche dare suggerimenti e idee che non darebbe mai se pensasse al problema da solo. L'effetto del brainstorming su una persona aumenta significativamente il potenziale creativo di una persona.

Quinto, è stato notato che in un gruppo una persona è molto più incline ad accettare il rischio che in una situazione in cui agisce da sola. In alcuni casi, questa caratteristica del cambiamento del comportamento umano è la fonte di un comportamento più efficace e attivo delle persone in un ambiente di gruppo che se agissero da sole.

È sbagliato pensare che il gruppo cambi la persona come vuole. Spesso una persona resiste a lungo a molte influenze di un gruppo, percepisce molte influenze solo in parte e alcune le nega completamente. I processi di adattamento di una persona a un gruppo e di adattamento di un gruppo a una persona sono ambigui, complessi e spesso piuttosto lunghi. Entrando in un gruppo, interagendo con l'ambiente del gruppo, una persona non solo cambia se stessa, ma ha anche un impatto sul gruppo, sui suoi altri membri.

Essendo in interazione con un gruppo, una persona cerca di influenzarlo in vari modi, di apportare modifiche al suo funzionamento al fine di farlo. in modo che gli sia gradito, conveniente per lui e gli permetta di far fronte ai suoi doveri. Naturalmente, sia la forma di influenza che il grado di influenza di una persona su un gruppo dipendono essenzialmente sia dalle sue caratteristiche personali, dalla sua capacità di influenzare, sia dalle caratteristiche del gruppo. Una persona di solito esprime il suo atteggiamento nei confronti del gruppo dal punto di vista di ciò che considera più importante per se stesso. Allo stesso tempo, il suo ragionamento dipende sempre dalla posizione che occupa nel gruppo, dal ruolo che svolge, dal compito assegnatogli e, di conseguenza, da quali obiettivi e interessi persegue personalmente.

L'interazione di una persona con un gruppo può avere natura di cooperazione, fusione o conflitto. Ogni forma di interazione può manifestarsi in gradi diversi, ovvero si può parlare, ad esempio, di un conflitto nascosto, di un conflitto debole o di un conflitto irrisolvibile.

Nel caso della cooperazione, si instaura un rapporto di fiducia e benevolenza tra un membro del gruppo e il gruppo. Una persona considera gli obiettivi del gruppo non in contraddizione con i suoi obiettivi, è pronta a trovare modi per migliorare l'interazione, positivamente, anche se con un ripensamento delle proprie posizioni, percepisce le decisioni del gruppo ed è pronta a trovare modi per mantenere le relazioni con il gruppo su base reciprocamente vantaggiosa.

Quando una persona si fonde con un gruppo, si osserva l'instaurarsi di tali relazioni tra una persona e il resto del gruppo, quando ciascuna delle parti considera l'altra parte integrante del tutto con essa. Una persona correla i suoi obiettivi con gli obiettivi del gruppo, in larga misura subordina i suoi interessi ai suoi interessi e si identifica con il gruppo. Il gruppo, a sua volta, cerca anche di guardare all'individuo non come un interprete di un certo ruolo, ma come una persona completamente devota ad esso. In questo caso, il gruppo si prende cura della persona, considerando i suoi problemi e difficoltà come propri, cercando di assisterla non solo nei compiti di produzione, ma anche nei suoi problemi personali.

In caso di conflitto, c'è una giustapposizione degli interessi dell'individuo e del gruppo e la lotta tra loro per risolvere questa contraddizione a loro favore. I conflitti possono essere generati da due gruppi di fattori: fattori organizzativi, fattori emotivi.

Il primo gruppo di fattori è legato alla differenza di opinioni su obiettivi, struttura, relazioni, distribuzione dei ruoli nel gruppo, ecc. Se il conflitto è generato da questi fattori, allora è relativamente facile da risolvere. Il secondo gruppo di conflitti include fattori come sfiducia nei confronti di una persona, senso di minaccia, paura, invidia, odio, rabbia, ecc. I conflitti generati da questi fattori sono difficilmente suscettibili di completa eliminazione.

Il conflitto tra un membro di un gruppo e il gruppo è sbagliato da considerare solo come una condizione sfavorevole e negativa nel gruppo. La valutazione del conflitto dipende fondamentalmente dalle conseguenze che porta per la persona e per il gruppo. Se il conflitto si trasforma in una contraddizione antagonista, la cui risoluzione è distruttiva per una persona o un gruppo, allora tale conflitto dovrebbe essere classificato come forme di relazione indesiderabili e negative tra una persona e un gruppo.

Ma molto spesso il conflitto nelle relazioni all'interno del gruppo è positivo. Ciò è dovuto al fatto che può portare alle seguenti conseguenze favorevoli. In primo luogo, il conflitto può aumentare la motivazione a raggiungere gli obiettivi, generare ulteriore energia per l'azione e portare il gruppo fuori da uno stato passivo stabile. In secondo luogo, il conflitto può portare a una migliore comprensione delle relazioni e delle posizioni nel gruppo, a una comprensione da parte dei membri del proprio ruolo e posto nel gruppo, a una più chiara comprensione dei compiti e della natura delle attività del gruppo. In terzo luogo, il conflitto può svolgere un ruolo creativo nel trovare nuovi modi di funzionamento del gruppo, nel trovare nuovi approcci per risolvere i problemi del gruppo, nel generare nuove idee e considerazioni su come costruire relazioni tra i membri del gruppo e così via. In quarto luogo, il conflitto può portare alla manifestazione di relazioni interpersonali, all'identificazione di relazioni tra i singoli membri del gruppo, che, a loro volta, possono prevenire un possibile peggioramento negativo delle relazioni in futuro.

Il ruolo del manager nel migliorare le prestazioni dei gruppi

Alla fine degli anni '60. G. Mintzberg, sulla base di un esame approfondito del lavoro dei manager, è giunto alla conclusione che i manager svolgono una serie di ruoli strettamente correlati. Convenzionalmente, sono stati divisi in tre gruppi.

Il primo gruppo è formato da ruoli legati all'attuazione delle relazioni interpersonali e all'interazione dei dipendenti nell'organizzazione (motivazione, coordinamento delle attività dei subordinati, delega di poteri, rappresentanza formale: partecipazione a cerimonie, premiazioni, ecc.).

Il secondo gruppo comprende il ruolo informativo, che include la raccolta, l'elaborazione e la trasmissione delle informazioni necessarie. Ad esempio, dopo aver letto su una rivista i cambiamenti pianificati in un'azienda concorrente, un manager comunica queste informazioni (se gli sembra importante) all'alta dirigenza, ne organizza la discussione con i subordinati e pensa a misure aggiuntive per aumentare la competitività del suo prodotti dell'azienda.

Il terzo gruppo è formato da ruoli direttamente legati all'adozione delle decisioni manageriali. Di norma, i manager sono gli iniziatori di nuovi progetti e decisioni, sono responsabili dell'adeguamento delle decisioni in caso di cambiamenti o crisi imprevisti, dell'utilizzo delle risorse, partecipano anche alle negoziazioni e sono responsabili delle decisioni prese e della loro attuazione.

Affinché il gruppo ottenga una maggiore efficienza nelle proprie attività, il manager deve comprendere chiaramente le sue funzioni. All'inizio del XX secolo. l'industriale francese G. Fayol ha scritto che tutti i manager svolgono cinque funzioni manageriali di base. Pianificano, organizzano, dirigono, coordinano e controllano. Attualmente, queste funzioni sono solitamente ridotte alle seguenti: pianificazione, organizzazione del lavoro, direzione, controllo.

Pianificazione. Poiché un'organizzazione esiste per raggiungere obiettivi specifici, qualcuno deve determinare tali obiettivi e i mezzi con cui possono essere raggiunti. I manager, svolgendo la funzione di pianificazione, sviluppano gli obiettivi dell'organizzazione e la strategia complessiva delle sue attività, nonché i piani volti ad integrare e coordinare tali attività.

Organizzazione del lavoro. I manager sono anche responsabili della progettazione della struttura organizzativa. Ciò implica determinare a quale livello vengono prese le decisioni, chi dovrebbe riferire sulla loro attuazione, nonché compiti specifici e i loro esecutori.

Gestione. Nel processo di lavoro quotidiano, che consiste nel motivare altre persone, dirigere le loro attività, scegliere le norme più efficaci per la loro interazione e comunicazione, nonché risolvere situazioni di conflitto, i manager gestiscono l'organizzazione.

Controllo. Infine, i manager esercitano il controllo sulle attività dell'organizzazione. Fissati gli obiettivi, elaborati i piani per il loro raggiungimento, selezionate, formate e motivate le persone che li realizzeranno, non è da escludere la possibilità di imprevisti fallimenti e deviazioni nel processo di lavoro. Ecco perché i manager devono monitorare costantemente, confrontando i risultati ei risultati effettivi con quelli pianificati. In situazioni in cui si verificano deviazioni significative, il compito dei manager è riportare l'organizzazione nella direzione scelta originariamente o correggere questa stessa direzione (se tale necessità è sorta a causa del cambiamento delle condizioni).

Per caratterizzare il lavoro dei manager, è opportuno considerare quali qualità professionali devono possedere per svolgere con successo le proprie mansioni lavorative. R. Katz identifica tre tipi di queste qualità professionali:

competenza tecnica (avere e capacità di applicare conoscenze e abilità specifiche di lavoro, ad esempio, nel campo della contabilità, finanza, uso di attrezzature, ecc.);

capacità di comunicazione (la capacità di lavorare con altre persone, capirle e motivarle, risolvere i conflitti);

padronanza concettuale (la capacità di analizzare situazioni complesse, identificare problemi, nonché approcci alternativi per risolverli e scegliere il più ottimale tra loro). Pertanto, un'analisi delle funzioni svolte dai manager, del loro ruolo nell'organizzazione e delle competenze richieste per svolgere con successo questo lavoro, mostra quanto sia importante per un manager essere in grado di lavorare direttamente con le persone, determinare le ragioni delle loro azioni, prevedere il loro comportamento in futuro e le sue conseguenze sociali ed economiche.

Interessanti al riguardo i risultati di un'indagine condotta da F. Luzens e dai suoi colleghi. Hanno intervistato 450 manager e sono giunti alla conclusione che il loro lavoro può essere ridotto ai seguenti tipi di attività manageriali.

Gestione tradizionale (decisione, pianificazione, controllo).

Interazione (scambio di informazioni, flusso di documenti, processo decisionale di gruppo).

Gestione delle risorse umane (motivazione, reclutamento, formazione, disciplina, gestione dei conflitti, ecc.).

Instaurazione di relazioni esterne (varie forme di comunicazione con partner, fornitori, clienti; trattative, sforzi per creare e mantenere l'immagine dell'organizzazione agli occhi del pubblico).

Gli studi hanno dimostrato che, in media, un manager dedica circa il 32% del proprio tempo di lavoro alle tradizionali attività manageriali, il 29% all'interazione con i dipendenti all'interno dell'organizzazione, il 20% alla gestione diretta delle risorse umane e il 19% al mantenimento dei contatti di lavoro al di fuori dell'organizzazione organizzazione. Un manager "efficace" (colui che ottiene la migliore performance quantitativa e qualitativa dei suoi subordinati, la loro soddisfazione sul lavoro) dedica il 19% del suo tempo di lavoro alle funzioni di gestione tradizionali, il 44% all'interazione con i dipendenti all'interno dell'organizzazione, il 26% del tempo che dedica alla gestione delle risorse umane e 11% - mantenimento dei contatti di lavoro al di fuori dell'organizzazione (Tabella 1). Pertanto, quei manager che ottengono i migliori risultati nel lavoro dei loro subordinati trascorrono la maggior parte del loro tempo (oltre il 70%) nell'interazione con i subordinati e colleghi di lavoro, motivando il personale, formazione e sviluppo.

La capacità di analizzare e prevedere il comportamento dei dipendenti in un'organizzazione è sempre stata una qualità estremamente importante per il lavoro efficace di un manager. Recentemente, l'importanza della conoscenza in quest'area è aumentata ancora di più, per una serie di ragioni oggettive. Il crescente desiderio delle imprese di sopravvivere in una forte concorrenza, per garantire una prospettiva stabile per lo sviluppo della produzione, fa sì che si occupino dell'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie, processi innovativi, che richiedono un miglioramento continuo del lavoro con le persone. Sempre più attenzione è richiesta ai temi della formazione di nuova motivazione e moralità del lavoro, disponibilità a condividere il rischio dell'innovazione con l'imprenditore, sviluppo a lungo termine del personale per adattarsi alle condizioni di produzione in continua evoluzione. Naturalmente, solo specialisti ben formati che hanno un'intuizione professionale e conoscono le leggi del comportamento delle persone in varie condizioni possono organizzare il lavoro delle persone su basi fondamentalmente nuove.

Tutte le problematiche comportamentali nell'organizzazione sono considerate in diretta correlazione con problematiche gestionali e indicatori dell'efficienza socio-economica dell'organizzazione: produttività, disciplina, turnover del personale, soddisfazione sul lavoro.

Prestazione. Esistono diversi approcci per determinare le prestazioni. Per valutare il lavoro dell'organizzazione, è possibile utilizzare un indicatore complesso, che include due componenti: effetto ed efficienza. Allo stesso tempo, l'effetto dovrebbe essere inteso come il raggiungimento degli obiettivi fissati per l'organizzazione, cioè il risultato ottenuto, e in termini di efficienza - il rapporto tra il risultato utile ei costi che hanno portato al suo raggiungimento. Ad esempio, un'organizzazione può trarre vantaggio dall'aumento della produzione e delle vendite o dall'espansione del mercato dei suoi prodotti. Tuttavia, la valutazione dei risultati del lavoro dell'organizzazione sarà incompleta senza tener conto dei costi con cui si è ottenuto tale effetto. Gli indicatori di performance in questo caso possono essere profitto e output per unità di tempo.

Disciplina. L'indicatore più importante della disciplina è l'assenza dal lavoro. La loro analisi dinamica e il confronto con gli indicatori medi del settore (per un gruppo di imprese) consentono non solo di valutare il comportamento dei dipendenti nell'organizzazione, ma anche di prevederne il cambiamento. Le assenze dal lavoro per valide ragioni, come la malattia, non sono un indicatore diretto di disciplina. Allo stesso tempo, possono indicare la presenza nell'organizzazione di fattori che contribuiscono a un elevato livello di stress tra i dipendenti, con conseguente aumento del loro livello di morbilità.

Rotazione del personale. Un elevato turnover dei dipendenti in un'organizzazione significa un aumento dei costi per l'assunzione, la selezione dei candidati più meritevoli e la formazione. Allo stesso tempo, potrebbe esserci anche una diminuzione della produzione di prodotti nel periodo precedente la partenza del dipendente e nei primi mesi di lavoro per un nuovo dipendente assunto dall'impresa. Naturalmente, le organizzazioni non possono evitare completamente il turnover dei dipendenti. In alcuni casi il turnover può anche essere considerato un fenomeno positivo, ad esempio se esce un dipendente che non soddisfa i requisiti dell'organizzazione ed entra un dipendente con maggiori capacità e motivazione, con nuove idee. Il più delle volte, tuttavia, per un'organizzazione, abbandono significa perdere persone che non vogliono perdere. Pertanto, quando il livello di turnover in un'organizzazione è eccessivamente alto, o quando i migliori dipendenti lasciano l'organizzazione, il turnover dei dipendenti dovrebbe essere considerato un fattore distruttivo che influisce negativamente sull'efficienza dell'organizzazione.

Soddisfazione sul lavoro. La soddisfazione sul lavoro è intesa come l'atteggiamento del dipendente nei confronti dei suoi vari aspetti attività lavorativa. Spesso la soddisfazione è definita anche come il rapporto tra l'ammontare dei benefici e dei premi che un dipendente riceve sul lavoro e quello che, a suo avviso, avrebbe dovuto ricevere. Contrariamente ai criteri indicati in precedenza, la soddisfazione sul lavoro caratterizza non tanto il comportamento sul lavoro quanto l'atteggiamento nei suoi confronti. Tuttavia, è consuetudine riferirsi ad esso come uno degli indicatori di valutazione più importanti a causa delle seguenti circostanze. In primo luogo, è generalmente accettato che i dipendenti soddisfatti del proprio lavoro tendano ad essere più motivati e ottenere risultati migliori. In secondo luogo, si rileva che la società dovrebbe prendersi cura non solo dell'alto livello di produttività e del tenore di vita della popolazione, ma anche della qualità della vita, di cui un elemento integrante è la soddisfazione sul lavoro.

Metodologia per valutare l'efficacia del funzionamento dei gruppi

Analizzando l'efficacia dell'organizzazione, M. Woodcock e D. Francis hanno proposto dieci restrizioni che il più delle volte ostacolano l'efficace lavoro del team.

Incompetenza del leader. Secondo le sue qualità personali, il leader non è in grado di utilizzare un approccio collettivo, radunare i dipendenti, ispirarli a lavorare in modo efficace.

dipendenti non qualificati. Ciò è dovuto allo squilibrio delle funzioni dei dipendenti, a una combinazione inadeguata di qualità professionali e umane. Per l'efficace funzionamento del gruppo, si propone la seguente ripartizione dei ruoli in ciascun gruppo di lavoro: "fornitori di idee", "analisti", "direttori", "progettisti", fungendo da "deterrente" e più interpreti. A seconda delle specificità della squadra, viene determinata una combinazione di ruoli. In questo caso, è consentito combinare più ruoli elencati da un dipendente.

Clima non costruttivo. Mancanza di dedizione ai compiti della squadra e un alto grado di sostegno reciproco, unita alla preoccupazione per il benessere dei singoli membri del gruppo.

Mancanza di chiarezza degli obiettivi. Di conseguenza, c'è un coordinamento insufficiente degli obiettivi personali e collettivi, l'incapacità dei leader e dei membri del team di scendere a compromessi. È necessario adeguare periodicamente gli obiettivi prefissati affinché i dipendenti non perdano l'idea delle prospettive per le proprie attività e dei risultati attesi.

Scarsa prestazione. Aumentare l'efficacia del lavoro del gruppo contribuisce all'elevata autostima dei membri del team e alla crescita delle qualità professionali personali.

Metodi di lavoro inefficaci. Sono importanti la corretta organizzazione della raccolta e del conferimento delle informazioni, l'adozione di decisioni corrette e tempestive.

Mancanza di apertura e confronto. Critiche libere, discussione dei deboli e punti di forza lavoro svolto, i disaccordi esistenti non dovrebbero violare l'etichetta aziendale e causare confronto. La rivalità positiva è produttiva, ma c'è il rischio reale che si trasformi in conflitto. È richiesta una formazione speciale del personale e dei dirigenti.

Mancanza di professionalità e cultura dei dipendenti. Ogni leader vuole avere nel team dipendenti forti, con un alto livello di capacità individuali. Tra le caratteristiche principali di un dipendente, la capacità di gestire le proprie emozioni, essere pronto ad esprimere la propria opinione, saper cambiare la propria punto di vista sotto l'influenza di argomenti, per esprimere bene la propria opinione, ecc.

Bassa creatività del personale. Lo sviluppo delle capacità creative tra i dipendenti, la capacità di identificare e supportare proposte e idee interessanti sono una condizione indispensabile per il progressivo sviluppo dell'organizzazione.

Rapporti non costruttivi con le altre squadre. È importante essere in grado di collaborare in modo produttivo con altri dipartimenti dell'organizzazione, per trovare condizioni accettabili per la cooperazione al fine di aumentare l'efficienza e la produttività dell'organizzazione.

Tutti i processi dinamici che si verificano in un piccolo gruppo garantiscono l'efficacia dell'attività di gruppo in un certo modo. L'efficacia del gruppo dipende da: la coesione del gruppo, lo stile di leadership, il modo in cui vengono prese le decisioni del gruppo, lo stato, le dimensioni e la composizione del gruppo, l'ambiente per il funzionamento del gruppo, lo stato delle comunicazioni, l'importanza e la natura dei compiti che le persone devono affrontare.

La coesione può influenzare favorevolmente il clima morale e psicologico del gruppo, quindi si raccomanda di rafforzarlo intenzionalmente attraverso eventi sia formali che informali. Come notato dagli esperti, i gruppi altamente coesi di solito hanno meno problemi di comunicazione, incomprensioni, tensioni, ostilità e sfiducia e la loro produttività è maggiore rispetto ai gruppi non coesi. Tuttavia, una potenziale conseguenza negativa di un alto grado di coesione è la mentalità di gruppo.

Un normale clima morale e psicologico in un gruppo è uno dei prerequisiti per il suo efficace funzionamento. Per evitare il consenso di gruppo, la squadra deve essere diversificata e composta da persone dissimili. Gli esperti hanno notato che un gruppo funziona meglio e ha una maggiore efficienza lavorativa se i suoi membri differiscono tra loro per età, sesso, ecc.

Molto nell'attività di gruppo dipende dal leader e dallo stile di gestione che sceglie. Il team, sia formale che informale, deve avere un leader forte che sia interessato al suo successo. Considerando che ogni gruppo ha il proprio modo di lavorare, le proprie tradizioni che ne regolano il comportamento, il modo più semplice per influenzare il comportamento delle persone è interagire con coloro che hanno potere all'interno di tale gruppo.

Per l'efficace funzionamento del gruppo, la chiarezza nella definizione degli obiettivi per esso è importante. Ogni membro del gruppo deve immaginare per quali risultati dovrebbe aspirare, comprendere chiaramente e condividere gli obiettivi del gruppo. È molto importante creare un compromesso tra obiettivi personali e collettivi.

Nel libro di M. Woodcock, D. Francis "The Liberated Manager", vengono considerate le restrizioni che un leader dovrebbe evitare nella scelta degli obiettivi per ottenere la massima efficienza nelle attività sia dell'organizzazione che del gruppo:

mancanza di realismo. Gli obiettivi dovrebbero essere entrambi raggiungibili e richiedere un certo sforzo di capacità umane.

Lasso di tempo indefinito. Gli obiettivi fissati dovrebbero contenere un lasso di tempo per il loro raggiungimento, che può essere rivisto periodicamente.

Mancanza di misurabilità. Ove possibile, gli obiettivi dovrebbero essere espressi in termini di parametri misurabili, in quanto ciò consente una chiara valutazione di quanto è stato raggiunto.

Inefficienza. Gli obiettivi hanno senso solo quando rientrano negli obiettivi più ampi del lavoro e il criterio principale è l'efficienza, non la spettacolarità. Anche gli obiettivi devono avere il loro posto negli obiettivi dell'organizzazione.

Mancanza di interesse condiviso. Le persone, che si uniscono per lavorare insieme per raggiungere un obiettivo comune, ricevono ulteriore forza dal lavoro in gruppo. Gli obiettivi che si impongono vengono accettati senza interessi e senza effettivi ritorni.

Conflitti con gli altri. Di norma, gli obiettivi del lavoro individuale o di gruppo sono definiti in modo tale da contraddirsi a vicenda. Di conseguenza, molti sforzi vengono spesi per superare questi conflitti, a volte senza risultati significativi,

Mancanza di consapevolezza. Le grandi organizzazioni sono caratterizzate dalla diffusione di informazioni incomplete, troncate, spesso distorte e, di conseguenza, ai dipendenti mancano obiettivi convincenti espressi in termini universali.

Usare la definizione degli obiettivi come punizione. L'impostazione degli obiettivi può essere utilizzata per molestare e punire le persone. Di conseguenza, il processo di definizione degli obiettivi viene percepito negativamente e ad arte sabotato.

Mancanza di analisi. Il grande vantaggio della definizione degli obiettivi è quello di fornire una base per un'analisi sistematica.

Per prestazioni elevate, il gruppo deve avere dimensioni ottimali. L'ottimalità della dimensione del gruppo è stata considerata da noi nelle sezioni precedenti.

Per una gestione efficace delle attività di gruppo è necessario utilizzare correttamente le modalità socio-psicologiche della gestione del gruppo, dato che la creazione di un clima socio-psicologico favorevole all'équipe è il compito più importante del manager. È necessario garantire un equilibrio delle caratteristiche comportamentali tipiche (ruoli di gruppo preferiti) dei membri del team.

Il concetto di ruoli di gruppo o di squadra preferiti è stato introdotto per la prima volta da RM Belbin. Ha studiato l'influenza della composizione delle squadre sull'efficacia del loro lavoro. Nel corso di diversi anni di osservazione, si sono formate più di cento squadre, per lo più composte da sei o sette persone ciascuna. I membri del team sono stati reclutati tra i tirocinanti dei corsi di formazione e sviluppo professionale dei manager. L'efficienza è stata valutata dai risultati finanziari nei giochi aziendali. È stato osservato che tra i molti comportamenti delle persone in team, ci sono diversi tipi caratteristici, o ruoli che contribuiscono al successo del lavoro. Belbin ha sviluppato un test per determinare i ruoli personali e, in base ai risultati del quale, è possibile formare una squadra equilibrata (Appendice 2).

formazione pratica di un gruppo efficace

descrizione della metodologia

Belbin ha esplorato l'impatto della composizione della squadra sulle prestazioni della squadra. Per formare squadre equilibrate (secondo Belbin), di solito si propone di utilizzare il test da lui sviluppato, che aiuta a determinare quali ruoli nella squadra un particolare partecipante preferisce giocare. Per l'efficace funzionamento del team di gestione, è necessario che tutti questi ruoli siano svolti dai membri del team. In un gruppo formato secondo questo principio, si raggiungerà un'elevata coesione dei partecipanti, dimensioni e composizione ottimali del team, uno stile di leadership ottimale, un ambiente favorevole al funzionamento del gruppo e quindi un equilibrio di caratteristiche comportamentali tipiche (ruoli di gruppo preferiti ) sarà raggiunto. Belbin ha dato loro nomi figurativi: performer (membro del team che ne esprime l'essenza, perché gli obiettivi del Performer sono identici a quelli del team; spesso un leader che svolge compiti che altri non sempre vogliono svolgere; elabora sistematicamente piani e traduce efficacemente in produzione; il suo stile in squadra - organizzazione del lavoro; potrebbe non essere abbastanza flessibile e non amare le idee non testate); presidente (un tipo di leader che organizza il lavoro della squadra e l'uso delle risorse in base agli obiettivi del gruppo; ha una chiara idea dei punti di forza e di debolezza della squadra e lavora al massimo potenziale di ogni squadra membro; potrebbe non avere un intelletto brillante, ma gestisce bene le persone; il carattere principale è un forte dominio e devozione agli obiettivi del gruppo; è un tipo di leader del team calmo, senza fronzoli, autodisciplina, incoraggiante e solidale; Stile di leadership del team del presidente: benvenuto contributi alle attività del team e valutarli in base agli obiettivi del team); shaper (un altro tipo di team leader, più gestibile, ambizioso, opportunista e imprenditoriale che modella gli sforzi del team stabilendo obiettivi e priorità; condivide l'idea che i vincitori non vengono giudicati e, in vero stile machiavellico, ricorrerà a tattiche illegali o immorali se necessario; secondo la ricerca di Belbin, questo è il ruolo preferito in una squadra; il suo stile di leadership è quello di sfidare, motivare, raggiungere; è incline alla provocazione, all'irritazione e all'impazienza); pensatore (un membro del team introverso, intelligente e innovativo; presenta nuove idee, cerca di svilupparle, sviluppa una strategia; è principalmente interessato a questioni ampie che possono produrre risultati con poca attenzione ai dettagli; Stile pensatore: porta idee innovative nel lavoro della squadra e nel suo scopo; tende a "testare tra le nuvole" e ignorare dettagli o protocollo); scout (tipo di generatore di idee estroverso, che raccoglie risorse; lo scout esplora e segnala idee, risorse e nuovi miglioramenti che sono disponibili al di fuori del team; naturale nelle relazioni sociali e crea utili contatti esterni per il team; di solito sa come conciliare le interessi delle persone di interesse pubblico e sa chi può aiutare a risolvere i problemi; lo stile di team building dello Scout è costruire una rete e raccogliere risorse utili per la squadra; può perdere interesse una volta superata l'infatuazione iniziale); valutatore (obiettivo quando analizza i problemi e valuta le idee; raramente sopraffatto dall'entusiasmo, protegge il team dal prendere decisioni impulsive e disperate; stile di team building: analizzare e valutare oggettivamente le idee e le decisioni del team; il valutatore potrebbe non avere l'ispirazione o la capacità di motivare gli altri) ; collettivista (svolge un ruolo di supporto orientato alla relazione; tipo estremamente popolare non è raro tra i top manager; influenza favorevolmente lo spirito di squadra, migliora la comunicazione interpersonale, riduce al minimo i conflitti nel team; stile di team building collettivista: mantiene le relazioni all'interno del team; può essere indeciso al momento crisi); seguace (va avanti e insiste su un determinato piano, progetto o proposta quando l'entusiasmo e l'entusiasmo degli altri membri del team si sono esauriti; pianifica, esegue e completa bene i compiti del team; si irrita quando il lavoro del team è in ritardo e perde la soddisfazione sul lavoro quando il lavoro è in corso; stile di team building per spingere per il progresso, rispettare le scadenze e completare le attività).

Come risultato del test, sulla base delle statistiche dei gruppi di personalità formati, si può iniziare a formare un gruppo effettivamente operativo. Secondo le condizioni per la formazione di un gruppo che funziona in modo efficace secondo Belbin, solo l'equilibrio di tutti i ruoli del gruppo può creare un'atmosfera favorevole nella squadra per la manifestazione dei punti di forza di tutti i suoi membri. Tuttavia, l'efficacia dell'attività del gruppo diminuisce con un gran numero dei suoi membri. In base a ciò, il gruppo nelle sue attività raggiungerà la massima efficienza se composto da otto partecipanti, ognuno dei quali corrisponderà ad una propria caratteristica comportamentale tipica (ruolo di gruppo).

Elaborazione dei risultati del test

Il test di Belbin è composto da sette sezioni di domande. In ciascuna di queste sette sezioni, ai soggetti viene chiesto di allocare 10 punti tra le possibili risposte in base a come meglio si adattano al proprio comportamento. Questi dieci elementi possono essere distribuiti equamente, o forse tutti dati a un'unica risposta. Per evitare errori di elaborazione, assicurati che il punteggio di ciascuna serie sia ridotto a 10 e che il totale di tutte e sette le serie sia 70.

Quando si elaborano le risposte, è necessario compilare la tabella (Appendice 2) e riassumere i risultati del test per determinare a quale dei gruppi di personalità appartiene il rispondente. Questa tabella di analisi decifra i punteggi e non è una semplice aggiunta dei punteggi. Le lettere iniziali in alto corrispondono ai tipi di ruolo nella squadra.

Durante il test, sono state intervistate 24 persone in modo che per ogni caratteristica comportamentale tipica vi fossero condizionalmente 3 intervistati. Tutte le materie al momento del test erano studenti del 2° anno della Facoltà di Economia, una branca della KSU, istruzione a tempo pieno.

Formazione di un gruppo efficace

Secondo i risultati del mio test, in un gruppo di 24 persone, gli esecutori pronunciati sono 2 persone, presidenti - 6 persone, modellatori - 3 persone, pensatori - 3 persone, scout - 2 persone, valutatori - 1 persona, collettivisti - 3 persone e 4 persone sono più vicini.

Belbin, sulla base della ricerca, ha concluso che per il successo del lavoro del gruppo, è necessario prima di tutto un presidente forte, una fonte di idee e un valutatore, tuttavia, solo l'equilibrio di tutti i ruoli del gruppo e tenendo conto del le specificità del compito possono creare un'atmosfera favorevole nella squadra per la manifestazione dei punti di forza di tutti i suoi membri.

Pertanto, sulla base delle statistiche di cui sopra sui gruppi di personalità formati, è possibile formare un gruppo efficacemente funzionante su 24 intervistati.

Conclusione

Pertanto, la gestione efficace dei gruppi in un'organizzazione si basa sull'analisi di un'ampia gamma di questioni di natura interdisciplinare.

La capacità di analizzare e prevedere il comportamento dei dipendenti in un'organizzazione è sempre stata una qualità estremamente importante per il lavoro efficace di un manager. Recentemente, l'importanza della conoscenza in questo settore è aumentata ancora di più. Il crescente desiderio delle imprese di sopravvivere in una forte concorrenza e garantire una prospettiva stabile per lo sviluppo della produzione, fa sì che si occupino dell'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie, processi innovativi, che richiedono un miglioramento continuo del lavoro con le persone. Ecco perché le questioni della formazione di una nuova motivazione e moralità del lavoro, la volontà di condividere il rischio dell'innovazione con l'imprenditore, lo sviluppo a lungo termine del personale per adattarsi a condizioni di produzione in continua evoluzione richiedono sempre maggiore attenzione. Naturalmente, solo specialisti ben formati con intuizione professionale e conoscenza delle leggi del comportamento umano in varie condizioni possono organizzare il lavoro delle persone su basi fondamentalmente nuove.

L'efficacia del gruppo dipende dalle capacità dei suoi membri: dalle loro capacità e qualità personali. Quando si analizza e si prevede un lavoro efficace in un gruppo, è necessario tener conto della sua struttura e delle specificità dei compiti che questo gruppo deve risolvere.

E in conclusione, va notato ancora una volta che più il gruppo è coeso, maggiore è l'efficienza del suo lavoro. Inoltre, la relazione tra la coesione del gruppo e le prestazioni dei suoi membri è determinata dalla misura in cui le norme di comportamento accettate nel gruppo mirano a ottenere risultati elevati dal proprio lavoro. Pertanto, i manager devono curare non solo la coesione dei gruppi, ma anche lo sviluppo di tali norme di comportamento che contribuiscano nella massima misura a garantire il loro lavoro efficace.

Bibliografia

Aliev VG, Dokholyan S.V. Comportamento organizzativo: libro di testo. - Makhachkala: CPI dell'Università di Daggos, 2003. - 112p.

Belkovsky A. N. Belbin test//Gestione in Russia e all'estero. - N. 2. - 2005. - P.134-138.

Vikhansky O. S., Naumov A. I. Management: persona, strategia, organizzazione, processo: libro di testo. 2a ed. - M.: "Gardarika Firm", 2002. - 283p.

Woodock M., Francis D. Manager illimitato: per un leader - pratica: Per. dall'ing. - M.: Delo, 2001. - 141s.

Diesel Paul-M., McKinley W. Comportamento umano nell'organizzazione: Per. dall'inglese. - M.: Fondazione per l'alfabetizzazione economica, 2004. - 180s.

Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomanidina T. O. Comportamento organizzativo: libro di testo. – M.: INFRA-M, 2005. – 220p.

Krasovsky Yu. D. Gestione del comportamento in un'azienda: effetti e paradossi (basato su materiali di 120 aziende russe): una guida pratica. - M.: INFRA-M, 2003. - 238s.

Krichevsky R. L. Se sei un leader ...: elementi di psicologia del management nel lavoro quotidiano. 2a ed. – M.: Delo, 2005. – 377p.

Lutens F. Comportamento organizzativo: Per. dall'inglese. 7a ed. - M.: INFRA-M, 2004. -272p.

Mastenbrook U. Gestione delle situazioni di conflitto e sviluppo dell'organizzazione: Per. dall'ing. - M., 2003. - 170s.

Meskon M., Albert M., Hedouri F. Fondamenti di gestione: Per. dall'inglese. - M.: Delo LTD, 1999. - 531s.

Rusinov F. M., Nikulin L. F., Fatkin L. V. Gestione e autogestione nel sistema relazioni di mercato: Proc. indennità. - M., INFRA, 2003. - 361s.

Samygin S. I., Stolyarenko L. D. Psicologia della gestione. - Rostov n / D, 2006. - 293p.

Psicologia sociale: libro di testo per gli istituti di istruzione superiore. - M.: Nauka, 2005. - 368 pag.

Starobinsky E.E. Come gestire il personale. - M. Intel-Synthesis, 2005. - 218s.

Howard K., Korotkov E. Principi di gestione: gestione nel sistema dell'imprenditorialità civile. - M.: INFRA - M., 2006. - 390s.

Appendice

Allegato 1: Tipi di gruppi

Tabella 1

Tempo speso diversi tipi attività di gestione

Attività	Gestore media (in %)	"Efficace" manager (in %)
Gestione tradizionale
Interazione con i dipendenti
Gestione personale risorse
Instaurazione di relazioni esterne

Allegato 2

Prova di Belbin

In ciascuna delle sette sezioni, assegna 10 punti alle possibili risposte in base a come si adattano meglio al tuo comportamento. Questi dieci elementi possono essere distribuiti equamente, o forse tutti dati a un'unica risposta.

1. Cosa penso di poter aggiungere alla squadra:

Posso vedere rapidamente nuove opportunità e sfruttarle.

Posso lavorare bene con un'ampia varietà di persone.

Generare idee è una delle mie qualità naturali.

La mia capacità è di raccogliere le persone quando trovo qualcosa che può aggiungere valore all'attività di gruppo.

La mia capacità di seguire i piani fino alla fine ha molto a che fare con la mia efficacia personale (personale).

Sono disposto ad affrontare l'impopolarità temporanea se alla fine porta a risultati degni di nota.

Di solito riesco a sentire ciò che è realistico e possibile con cui lavorare.

Posso offrire qualcosa di ragionevole per una linea d'azione alternativa senza introdurre partigianeria o pregiudizi.

2. Le mie debolezze nel lavoro di squadra potrebbero essere legate al fatto che:

Non mi sento a mio agio finché gli incontri non sono ben preparati e organizzati.

Tendo ad essere generoso con gli altri, quelli che hanno un punto di vista valido che non viene messo in mostra.

Tendo a parlare troppo quando il gruppo arriva a nuove idee.

La mia visione obiettiva mi rende difficile unirmi ai colleghi con volontà ed entusiasmo.

Trovo difficile dirigere dal primo piano: forse sono troppo sensibile all'atmosfera nel gruppo.

Tendo a farmi trasportare dalle idee che mi vengono in mente e quindi perdo (mi oriento male) la direzione in ciò che sta accadendo.

I miei colleghi vogliono che mi preoccupi troppo dei dettagli e di come le cose possono andare storte.

3. Quando sono coinvolto in un progetto con altre persone:

Ho la capacità di influenzare le persone senza pressioni su di loro.

La mia consueta vigilanza previene errori e sviste dovute alla disattenzione.

Sono disposto a chiedere un'azione per assicurarmi che l'incontro non perda tempo e perda di vista gli obiettivi principali.

Puoi contare su di me per contribuire con qualcosa di originale.

Sono sempre pronto a sostenere una buona proposta nell'interesse comune.

Mi sforzo di cercare le ultime novità in nuove idee e miglioramenti.

Credo che la mia capacità di buon senso aiuterà a prendere la decisione giusta.

Puoi fare affidamento su di me per garantire che tutto il lavoro principale sia organizzato.

4. Il mio approccio tipico al lavoro di gruppo è il seguente:

Ho interesse a conoscere meglio i miei colleghi.

Non resisto se si presta attenzione al punto di vista degli altri e la mia posizione è in minoranza.

Di solito riesco a trovare una linea di condotta e argomenti per provare l'insostenibilità di proposte irragionevoli.

Penso di avere un talento per far funzionare le cose una volta che il piano è a posto.

Ho la tendenza a evitare l'ovvio e a inventare l'inaspettato.

Sto migliorando costantemente qualsiasi lavoro che svolgo.

Sono pronto a stabilire contatti a tutti gli effetti al di fuori del lavoro stesso.

Finché sono interessato a tutti i punti di vista, non dubito della mia decisione, se solo la decisione viene presa.

5. Ottengo soddisfazione sul lavoro perché:

Mi piace analizzare le situazioni e valutare possibili alternative.

Sono interessato a trovare soluzioni pratiche ai problemi.

Mi piace sentire che sto contribuendo a buone relazioni industriali.

Posso avere una forte influenza sulle decisioni.

Posso andare d'accordo con persone che possono offrire qualcosa di nuovo.

Posso convincere le persone ad accettare la linea di condotta necessaria.

Sento che la mia attenzione è completamente concentrata attività dove posso impostare il compito.

Mi piace trovare l'area in cui devi dare sfogo alla tua immaginazione.

6. Se improvvisamente mi è stato affidato un compito difficile, limitando il tempo e mettendo a disposizione di estranei:

Mi sentirei come qualcuno che si ritira in un angolo per pensare a una via d'uscita da un vicolo cieco prima di sviluppare una linea di condotta.

Sarei disposto a lavorare con chiunque mostri l'approccio più positivo.

Troverei un modo per ridurre la dimensione del problema stabilendo quale sia il miglior contributo che potrebbe essere dato dai diversi individui.

Il mio naturale senso di urgenza aiuterebbe a garantire che rimaniamo nei tempi previsti.

Suppongo che avrei mantenuto la calma e la capacità di pensare in modo obiettivo.

Manterrei un obiettivo costante nonostante la pressione.

Sarei disposto a prendere il comando se sentissi che il gruppo non sta andando avanti.

Vorrei aprire discussioni per stimolare nuovi pensieri e ottenere un po' di movimento.

7. Lavorando in gruppo e pensando ai problemi che ho, vedo che:

Tendo ad essere intollerante verso coloro che impediscono il progresso.

Forse altri mi criticano per essere troppo analitico e non abbastanza intuitivo.

La mia richiesta di garantire che il lavoro sia svolto correttamente può essere sostenuta dall'azione.

Tendo a diventare un po' fastidioso, molto probabilmente, e faccio affidamento su uno o due membri del team per incoraggiarmi e accendermi.

Trovo difficile iniziare a fare qualcosa se gli obiettivi non sono chiari.

A volte non riesco a spiegare e chiarire domande difficili, quale

mi viene in mente.

Sono consapevole di volere dagli altri ciò che non posso fare da solo.

Esito a esporre chiaramente le mie argomentazioni alla vera opposizione.

Decifrare il test di Belbin

Belbin ha dato un nome a ciascuno dei gruppi di personalità che ha scoperto essere associato alle funzioni necessarie per il funzionamento di una squadra efficace. Completa la tabella seguente e riepiloga per presentare il tuo profilo. Si noti che questa tabella di analisi decifra i punteggi e non è una semplice aggiunta di punteggi. Ad esempio, se il tuo punteggio nella sezione 1 era a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, quindi utilizzando la tabella di decodifica, il tuo primo la riga sarà simile a questa:

Le lettere iniziali in alto corrispondono ai tipi di ruolo nel team, descritti di seguito:







		con gestione dei costi in organizzazioniRiassunto >> Gestione Controllo costi dentro organizzazioni. Uno dei più problemi reali maggioranza dei russi organizzazioni- ... eliminando gradualmente gruppi costi: prima tagliare... prima la revisione dei costi gruppi porterà alla necessità di cambiamenti strutturali ... Controllo personale. Personale organizzazioni e le sue caratteristiche Test di lavoro >> Gestione Rivelare: rapporto irrazionale tra i diversi gruppi personale (produttivo e manageriale; produzione ... condizione - alta produttività dei lavoratori organizzazioni. Quindi, controllo il personale deve garantire un elevato... Controllo comportamento del personale organizzazioni(1) Gestire i conflitti in organizzazioni Studente gr. M-2-08 ... membri di uno gruppi. Organizzazioni composto da molti gruppi, come formale ... . – M.: INFRA, 2000, 692s. Controllo personale organizzazioni: Libro di testo./Ed. A. Ya. Kibanova. ...

La gestione moderna è difficile da immaginare senza un tale fenomeno come gruppo. Il fatto che gestire ogni persona personalmente sia un'occupazione estremamente inefficiente è diventato chiaro da molto tempo. Uno dei compiti più importanti che deve affrontare il management dell'azienda è lo sviluppo di meccanismi efficaci per l'attività delle associazioni di persone, cioè dei gruppi. È chiaro che un gruppo ben coordinato di specialisti ha molte più probabilità di successo, contrariamente alla situazione se ogni persona lavorasse da sola.

La diversità di prospettive su un problema, l'attenzione collettiva ai dettagli, la ridotta possibilità di prendere una decisione sbagliata sono solo l'inizio dell'elenco dei benefici dell'attività di gruppo. La diversità della gamma di valutazioni della situazione in questo caso è incomparabilmente maggiore della "tavolozza in bianco e nero" di ciascuna persona individualmente. Ogni persona è unica e questa circostanza dà luogo non solo a vantaggi, ma anche a fenomeni spiacevoli chiamati conflitti, che, per la loro natura negativa, riducono la produttività dell'intero gruppo. Pertanto, sulla base di quanto sopra, possiamo concludere quanto segue. La chiave del successo di qualsiasi gruppo è l'uso abile di una combinazione equilibrata di momenti positivi e negativi nel lavoro del gruppo, a seguito della quale il gruppo si muoverebbe lungo il percorso della creazione e non viceversa. In effetti, questo è lo scopo di questo lavoro.

1. IL GRUPPO COME OGGETTO DI CONTROLLO

1.1. Gruppo: concetto, caratteristiche principali e segni

Una persona ha bisogno di comunicare con i suoi simili e, a quanto pare, riceve gioia da tale comunicazione. La maggior parte di noi cerca attivamente l'interazione con altre persone. In molti casi, i nostri contatti con altre persone sono brevi e insignificanti. Tuttavia, se due o più persone trascorrono abbastanza tempo in stretta vicinanza l'una all'altra, diventano gradualmente psicologicamente consapevoli dell'esistenza l'una dell'altra. Il tempo necessario per tale consapevolezza, e il grado di consapevolezza, dipendono molto dalla situazione e dalla natura del rapporto tra le persone. Tuttavia, il risultato di tale consapevolezza è quasi sempre lo stesso. La consapevolezza che gli altri pensano a loro e si aspettano qualcosa da loro fa sì che le persone cambino il loro comportamento in qualche modo, confermando così l'esistenza delle relazioni sociali. Quando si verifica un tale processo, un raduno casuale di persone diventa un gruppo.

Ognuno di noi appartiene a più gruppi contemporaneamente. Siamo membri di diversi gruppi familiari: i nostri parenti stretti, famiglie di nonni, cugini, parenti di moglie o marito, ecc. La maggior parte delle persone appartiene anche a pochi gruppi di amici, una cerchia di persone che si vedono abbastanza regolarmente. Alcuni gruppi si dimostrano di breve durata e la loro missione è semplice. Quando la missione è completata, o quando i membri del gruppo perdono interesse per essa, il gruppo si scioglie.

Secondo Marvin Shaw, "un gruppo è costituito da due o più persone che interagiscono tra loro in modo tale che ciascuna persona influenzi gli altri e sia contemporaneamente influenzata da altre persone".

Oggi le persone tendono a lavorare come parte di un gruppo unito secondo alcuni principi, come il territorio comune, la professione, le condizioni sociali, le circostanze casuali in cui si trovano. La cosa principale qui è il coinvolgimento in un certo sistema di relazioni interpersonali. All'interno dei gruppi possono formarsi coalizioni: sottogruppi che cercano di influenzare il comportamento del gruppo. Il gruppo può agire come una struttura di governo, gestita o autonoma con vari gradi di coesione dei suoi membri. il gruppo deve soddisfare diversi criteri, il principale dei quali può essere considerato la presenza di un obiettivo comune per tutti i suoi membri. Questi ultimi possono essere formati come risultato dell'influenza reciproca dei loro obiettivi individuali o essere impostati dall'esterno secondo la missione dell'organizzazione, ma sarà sempre lo stesso per tutti, e non solo lo stesso.

Un altro segno di un gruppo è il riconoscimento psicologico reciproco da parte dei suoi membri e l'identificazione con esso, che si basa su interessi comuni, ideali, principi, somiglianza o complementarietà reciproca di caratteri, temperamenti, ecc., anche se questi punti non devono essere sopravvalutati .

Il gruppo cambia una persona, poiché deve imparare a vivere e lavorare in un ambiente di altre persone, ad adattare ad esse i suoi desideri, aspirazioni, interessi. A sua volta, la persona cerca anche di influenzarlo, di renderlo più “comodo” per se stesso.

Il risultato di un tale impatto dipende dalla forza di entrambe le parti. Una forte personalità può soggiogare un gruppo, anche a seguito di un conflitto con esso; il debole, al contrario, le obbedisce e si dissolve all'interno del gruppo.

La situazione ideale sta nel mezzo ed è caratterizzata da un partenariato fiducioso tra il gruppo ei suoi membri, non rinunciando alle proprie posizioni, ma rispettoso degli obiettivi e delle esigenze comuni.

1.2. Tipi di gruppo

Secondo la composizione del gruppo, ci sono omogenei (omogenei) ed eterogenei (diversi). Queste differenze possono riguardare sesso, età, professione, stato, livello di istruzione e così via.

I gruppi eterogenei tendono ad essere più efficaci nel risolvere problemi complessi, così come nel lavoro creativo intensivo. Allo stesso tempo, quelli omogenei risolvono meglio problemi semplici. In generale, una squadra efficace dovrebbe comunque essere composta da personalità dissimili.

Ogni gruppo ha una certa struttura. Può essere funzionale (basato sulla divisione del lavoro e sulla definizione dei compiti di ciascuno); politico (secondo l'appartenenza a un gruppo oa un altro); socio-demografico (per genere, età, istruzione, qualifiche, ecc.); socio-psicologico (secondo simpatie e antipatie); comportamentale, determinato dall'attività, ecc.; motivazionale (a seconda dei fattori trainanti del comportamento).

In base allo stato del gruppo può essere diviso in ufficiale e non ufficiale. I primi sono formalizzati legalmente e operano nell'ambito dello spazio giuridico. Il secondo si basa sul desiderio delle persone di collaborare tra loro.

In base alla natura dei legami interni, si distinguono gruppi formali e informali. Le relazioni formali sono prescritte in anticipo, le relazioni informali si formano spontaneamente.

In base ai termini di esistenza, le squadre sono divise in temporanee, progettate per risolvere un compito una tantum, e permanenti.

Una caratteristica importante in base alla quale i gruppi possono essere classificati è il grado di libertà fornito ai loro membri. Allo stesso tempo, è considerata sotto due aspetti: in primo luogo, come libertà di ingresso nel gruppo. In secondo luogo, come la libertà di partecipare attivamente alle attività. Ciò consente alle persone di essere contemporaneamente membri di più gruppi ed essere attive principalmente dove è più necessario al momento.

Per dimensione, i gruppi sono divisi in piccoli e grandi, in base non al numero dei partecipanti, ma alla possibilità o impossibilità di mantenere direttamente legami permanenti tra i membri.

I piccoli gruppi, i cui membri mantengono contatti amichevoli non solo diretti, ma anche emotivamente colorati, sono chiamati primari. Nel gruppo primario, le persone non possono essere sostituite senza distruggerlo.

L'aumento delle dimensioni di un gruppo influisce sul comportamento dei suoi membri. I gruppi più grandi sono più produttivi, ma hanno meno accordo tra i partecipanti e meno conformismo. In tali gruppi si osservano più spesso disuguaglianze e difficoltà a stabilire contatti. I membri di tali gruppi sono caratterizzati da morale basso, indifferenza per la causa, legami indeboliti, riluttanza a collaborare tra loro. Pertanto, sono necessari gestori speciali per gestirli.

È più facile trasformare un piccolo gruppo in un tutto che interagisce bene, per introdurre l'autogoverno.

Nei gruppi secondari, che si formano secondo il principio del target funzionale, i contatti sono soggetti, mediati, condizionati dalla soluzione dei compiti prefissati. Pertanto, l'importanza principale qui non è data alle qualità personali, ma alla capacità di svolgere determinate funzioni. Se i ruoli sono chiaramente definiti, le persone nel gruppo secondario possono essere sostituite indolore.

Un tipo speciale di squadra, caratterizzato da una maggiore unità, in particolare da una stretta cooperazione e coordinamento e da un frequente lavoro congiunto, è una squadra. È creato per risolvere problemi specifici o svolgere funzioni individuali, progetti e riunisce persone con conoscenze e abilità diverse, dà loro l'opportunità di imparare gli uni dagli altri, fornisce supporto reciproco. Il team è solitamente indipendente dal team principale e talvolta completamente autonomo. Esercita pressione sui partecipanti ed è spesso in conflitto.

I team sono caratterizzati da chiari obiettivi ispiratori, struttura efficace, competenza particolarmente elevata dei dipendenti, clima collaborativo, desiderio di un buon lavoro che diventa la norma, supporto esterno, riconoscimento universale e tutela del management.

Le persone lavoreranno efficacemente come parte di una squadra se possono ricoprire i loro ruoli preferiti. Conoscere questi ruoli consente ai manager di formare una squadra delle persone giuste.

Ogni gruppo sviluppa un sistema di controllo sociale - un insieme di modi per influenzare i suoi membri attraverso la persuasione, le prescrizioni, i divieti, il riconoscimento del merito, ecc. Così. il comportamento dei membri del team è allineato ai valori stabiliti e agli standard di prestazione. Il sistema di controllo sociale si basa, in primo luogo, sulle abitudini, in secondo luogo, sulle consuetudini, in terzo luogo, sulle sanzioni e, in quarto luogo, su modalità formali e informali di monitoraggio dei comportamenti e delle azioni delle persone.

Nel processo della vita di gruppo, l'aspetto psicologico della sua attività è molto importante.

I gruppi differiscono psicologicamente tra loro e queste differenze si manifestano nella natura del clima interno, nello stato e nel grado di coesione dei loro membri. Consideriamo questi punti in modo più dettagliato.

Il clima psicologico interno è il reale stato di interazione tra le persone come partecipanti ad attività congiunte. È caratterizzato dalla soddisfazione dei dipendenti per l'organizzazione, le condizioni di lavoro, i rapporti tra loro e con la gestione, l'umore, la comprensione reciproca, il grado di partecipazione alla gestione e all'autogoverno, la disciplina, il gruppo e il posto in essa, la qualità delle informazioni ricevute . In molti modi, dipende anche dal grado di compatibilità delle persone.

L'importanza di un clima psicologico favorevole può essere giudicata, ad esempio, dal fatto che un cattivo umore riduce l'efficacia del lavoro del gruppo di circa una volta e mezza. Poiché le circostanze sono suscettibili di un'influenza intenzionale, il clima psicologico può essere modellato e corretto in una certa misura.

Lo stato psicologico del gruppo è caratterizzato dal grado di soddisfazione dei suoi membri per la loro posizione. È influenzato dalla natura e dal contenuto del lavoro, dall'atteggiamento delle persone nei suoi confronti, dal prestigio, dall'ammontare della retribuzione, dalle prospettive di crescita, dalla presenza di ulteriori opportunità (per risolvere alcuni dei propri problemi, per vedere il mondo, per incontrare interessante o persone utili, diventato famoso), luogo di attuazione, clima psicologico. In molti modi, lo stato psicologico dipende anche dalla capacità dei membri del gruppo di vivere consapevolmente secondo le sue leggi, di obbedire ai requisiti e alle procedure stabilite.

La coesione è l'unità psicologica delle persone nelle questioni più importanti della vita di gruppo, manifestata nell'attrazione dei membri verso di essa, nel desiderio di proteggerla e preservarla. La coesione è dovuta alla necessità di assistenza reciproca o sostegno reciproco nel raggiungimento di determinati obiettivi, preferenze emotive reciproche, comprensione del ruolo del principio collettivo nel fornire determinate garanzie. Il grado di coesione dipende dalle dimensioni del gruppo, dall'omogeneità sociale dei suoi membri (con l'eterogeneità, sorgono raggruppamenti), dai successi raggiunti e dalla presenza di pericolo esterno.

Nei gruppi affiatati la comunicazione è più stretta, l'autostima dell'individuo è maggiore, ma atteggiamento ostile verso gli estranei, arroganza, perdita di criticità e senso della realtà, affinità mentale, senso di invulnerabilità, fiducia in se stessi, informazione avviene il filtraggio.

I disaccordi in una squadra affiatata di solito non riguardano gli obiettivi, ma i mezzi per raggiungerli; per uno disarticolato, su tutte le questioni, che incide negativamente sulle relazioni e porta prima o poi alla sua disgregazione.

I team affiatati sono caratterizzati dall'organizzazione: capacità e disponibilità a superare autonomamente le difficoltà che si presentano, azioni coordinate; unità nelle situazioni di emergenza.

La coesione della squadra, la soddisfazione delle persone per la loro permanenza in essa dipendono anche dalla loro compatibilità psicologica e socio-psicologica. La base di tale compatibilità è la corrispondenza dei temperamenti dei membri della squadra, delle qualità professionali e morali.

Le condizioni che garantiscono la compatibilità socio-psicologica sono:

la corrispondenza delle capacità personali di ciascuno alla struttura e al contenuto della sua attività, che ne assicura il normale svolgimento, l'assenza di invidia in relazione ai successi altrui;

vicinanza o coincidenza di posizioni morali, che crea le basi per l'emergere della fiducia reciproca tra le persone;

omogeneità dei principali motivi di attività e aspirazioni individuali dei membri del team, contribuendo a una migliore comprensione reciproca;

possibilità di reale mutua complementarietà e composto organico capacità di ciascuno in un unico processo lavorativo e creativo;

distribuzione razionale delle funzioni tra i membri del team, in cui nessuno di loro può avere successo a spese dell'altro.

Il risultato della coesione del team è un miglioramento dell'adattamento individuale agli altri e un coinvolgimento più attivo delle persone nelle sue attività.

1.3. Gruppi formali

Sulla base della definizione di Shaw, un'organizzazione di qualsiasi dimensione può essere considerata composta da diversi gruppi. Il management crea gruppi di propria iniziativa quando divide il lavoro orizzontalmente (divisioni) e verticalmente (livelli dirigenziali). In ciascuno dei numerosi dipartimenti di una grande organizzazione possono esserci una dozzina di livelli di gestione. Ad esempio, la produzione in una fabbrica può essere suddivisa in divisioni più piccole: lavorazione, verniciatura, assemblaggio. Queste produzioni, a loro volta, possono essere ulteriormente suddivise. Ad esempio, il personale di produzione coinvolto nelle lavorazioni meccaniche può essere suddiviso in 3 diverse squadre di 10 - 16 persone, compresi i capisquadra. Pertanto, una grande organizzazione può letteralmente consistere in centinaia o addirittura migliaia di piccoli gruppi.

Questi gruppi, creati per volere del management per organizzare il processo produttivo, sono detti gruppi formali. Per quanto piccole possano essere, si tratta di organizzazioni formali la cui funzione primaria in relazione all'organizzazione nel suo insieme è di svolgere compiti specifici e raggiungere determinati obiettivi specifici.

Ci sono tre tipi principali di gruppi formali in un'organizzazione: gruppi di leadership; gruppi di produzione; comitati.

Il gruppo di comando (subordinato) del leader è composto dal leader e dai suoi diretti subordinati, che, a loro volta, possono anche essere leader. Il presidente dell'azienda e i vicepresidenti senior sono un tipico gruppo di squadra. Un altro esempio di gruppo subordinato al comando è il capitano di un aereo di linea, il copilota e l'ingegnere di volo.

Il secondo tipo di gruppo formale è il gruppo di lavoro (obiettivo). Di solito è costituito da individui che lavorano insieme sullo stesso compito. Sebbene abbiano un leader comune, questi gruppi si differenziano dal gruppo di comando in quanto hanno molta più autonomia nella pianificazione e nello svolgimento del proprio lavoro. I gruppi di lavoro (bersaglio) sono inclusi in aziende famose come Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments e General Motors. Più di due terzi della forza lavoro totale di Texas Instruments (oltre 89.000) sono membri di gruppi target. Per migliorare l'efficienza complessiva dell'azienda, possono ricevere un bonus del 15% sul budget. In questa azienda, il management ritiene che i gruppi target stiano abbattendo le barriere di sfiducia tra dirigenti e lavoratori. Inoltre, dando ai lavoratori l'opportunità di pensare e risolvere i propri problemi di produzione, possono soddisfare le esigenze dei lavoratori di livello superiore.

Il terzo tipo di gruppo formale è il comitato.

Tutti i team e i gruppi di lavoro, così come i comitati, devono lavorare in modo efficace, come un unico team ben coordinato. Non è più necessario sostenere che la gestione efficace di ogni gruppo formale all'interno di un'organizzazione è fondamentale. Questi gruppi interdipendenti sono gli elementi costitutivi che costituiscono l'organizzazione come sistema. L'organizzazione nel suo insieme sarà in grado di svolgere efficacemente i suoi compiti globali solo se i compiti di ciascuna delle sue unità strutturali sono definiti in modo tale da supportare le attività reciproche. Inoltre, il gruppo nel suo insieme influenza il comportamento dell'individuo. Pertanto, meglio il manager comprende cos'è il gruppo e i fattori della sua efficacia, e meglio conosce l'arte di una gestione efficace del gruppo, più è probabile che sarà in grado di aumentare la produttività di questa unità e dell'organizzazione nel suo insieme .

1.4. gruppi informali

Nonostante il fatto che le organizzazioni informali non siano create dalla volontà della leadership, sono una forza potente che, in determinate condizioni, può effettivamente diventare dominante nell'organizzazione e vanificare gli sforzi della leadership. Inoltre, le organizzazioni informali tendono a compenetrarsi. Alcuni leader spesso non sono consapevoli di essere essi stessi affiliati a una o più di queste organizzazioni informali.

Lo studio dei gruppi informali è iniziato con la famosa serie di esperimenti condotti da Elton Mayo. Sebbene non siano impeccabili, questi esperimenti hanno avuto un impatto sulla comprensione dei fattori comportamentali da parte dei manager.

Un'organizzazione informale è un gruppo formato spontaneamente di persone che interagiscono regolarmente per raggiungere un obiettivo specifico. Come con le organizzazioni formali, questi obiettivi sono la ragione dell'esistenza di un'organizzazione così informale. È importante capire che in una grande organizzazione c'è più di un'organizzazione informale. La maggior parte di loro sono vagamente connessi in una specie di rete. Pertanto, alcuni autori ritengono che un'organizzazione informale sia, in sostanza, una rete di organizzazioni informali. L'ambiente di lavoro è particolarmente favorevole alla formazione di tali gruppi. A causa della struttura formale dell'organizzazione e dei suoi obiettivi, le stesse persone di solito si riuniscono ogni giorno, a volte per molti anni. Le persone che altrimenti difficilmente si incontrerebbero sono spesso costrette a trascorrere più tempo in compagnia dei colleghi che in famiglia. Inoltre, la natura dei compiti che svolgono in molti casi fa sì che comunichino e interagiscano frequentemente tra loro. I membri della stessa organizzazione dipendono l'uno dall'altro per molti aspetti. Il risultato naturale di questa intensa interazione sociale è l'emergere spontaneo di organizzazioni informali.

2. Il processo di formazione di un gruppo efficace

Un gruppo affiatato e funzionante non appare immediatamente, questo è preceduto da un lungo processo di formazione e sviluppo, il cui successo è determinato da una serie di circostanze che poco dipendono dal fatto che si formi spontaneamente o si formi consapevolmente e intenzionalmente .

Innanzitutto, stiamo parlando di obiettivi chiari e comprensibili dell'attività futura, corrispondenti alle aspirazioni interne delle persone, per il raggiungimento del quale sono pronte a rinunciare completamente o parzialmente alla libertà di decisione e di azione e sottomettersi al potere del gruppo .

Un'altra condizione importante per la formazione di un gruppo di successo è la presenza di alcuni risultati, anche minori, nel processo di attività congiunta, che dimostrano chiaramente i suoi chiari vantaggi rispetto all'individuo.

Un'altra condizione per il successo del gruppo ufficiale è un leader forte e un leader non ufficiale, a cui le persone sono pronte a obbedire e ad andare verso l'obiettivo.

Infine, ogni gruppo deve trovare il suo posto, la sua "nicchia" nella struttura formale o informale dell'organizzazione, dove possa realizzare pienamente i suoi obiettivi e le sue capacità e non impedire ad altri di farlo.

L'inizio della formazione di un gruppo ufficiale è la decisione di creare l'unità appropriata, debitamente formalizzata legalmente. Quindi vengono determinati la sua struttura funzionale, i termini di riferimento, i diritti e le responsabilità di ciascun dipendente, viene creato un sistema informativo affidabile. I dipendenti coinvolti sono ufficialmente informati degli obiettivi e degli obiettivi dell'unità e del team, assegnano loro compiti personali, tenendo conto delle loro capacità e opportunità di crescita e miglioramento, formano e mantengono intenzionalmente un clima morale e psicologico favorevole.

Per un gruppo informale, un "compleanno" di solito diventa una sorta di evento straordinario o il raggiungimento di un certo limite nello sviluppo della situazione. Genera un'ondata di emozioni, spingendo le persone a unirsi tra loro. Di solito si parla di sentimenti di paura, protesta, desiderio di proteggere te stesso, la tua posizione, il tuo status nell'organizzazione.

I teorici della gestione hanno dedicato molto tempo alla definizione dimensione perfetta gruppi. Gli autori della scuola di gestione amministrativa ritenevano che il gruppo formale dovesse essere relativamente piccolo. Secondo Ralph K. Davis, il gruppo ideale dovrebbe essere composto da 3-9 persone. Keith Davis, un teorico moderno che ha dedicato molti anni allo studio dei gruppi, tende a condividere la sua opinione. Ritiene che il numero preferito di membri del gruppo sia 5 persone. Gli studi dimostrano che in realtà da 5 a 8 persone vengono alle riunioni in un gruppo.

Alcuni studi suggeriscono che i gruppi da 5 a 11 membri tendono a prendere decisioni migliori rispetto a quelli con dimensioni maggiori. La ricerca ha anche dimostrato che in gruppi di 5, i membri tendono ad essere più soddisfatti rispetto a gruppi più grandi o più piccoli. La spiegazione di ciò sembra essere che in gruppi di 2 o 3 membri, i membri possono essere preoccupati che la loro responsabilità personale per le decisioni sia troppo ovvia. D'altra parte, in gruppi composti da più di 5 persone, i suoi membri possono incontrare difficoltà, timidezza nell'esprimere le proprie opinioni davanti agli altri.

Qualsiasi relazione tra le persone inizia a prendere forma a seguito di contatti e osservazioni tecniche, durante i quali le persone accumulano informazioni l'una sull'altra, che funge da base per l'interesse reciproco, la simpatia o, al contrario, l'antipatia. La simpatia è un atteggiamento inconscio e irrazionale nei confronti di un'altra persona. Le persone che simpatizzano tra loro lavorano in modo più coerente ed efficiente.

L'emergere di simpatia e antipatia è dovuto ai modelli di percezione, al grado di coincidenza o mancata corrispondenza dei principali interessi vitali, obiettivi e valori (le persone simpatizzano naturalmente con coloro che condividono le loro opinioni e posizioni, sono vicine, insieme partecipare alla risoluzione di problemi difficili, ma quasi nessuno lo sperimenterà buoni sentimenti ai concorrenti), comportamento generale. Sulla base della simpatia, spesso sorgono alcune relazioni abbastanza permanenti. Se i gruppi si formano "dall'alto" e la coercizione è alla base delle relazioni, si riveleranno inefficaci, poiché possono essere "mescolati" con antipatia.

Pertanto, attualmente, nelle aziende occidentali, viene spesso praticato un metodo di creazione di collettivi di lavoro, che si basa sulla scelta volontaria dei partner tra le persone con cui una persona ha comunicato per un tempo predeterminato, a seguito della quale c'è una forte simpatia per alcuni di loro, antipatia per altri e -indifferenza.

Le simpatie e le antipatie formate si trasformano in preferenze, riflettendo il desiderio o la riluttanza degli altri a collaborare con questa persona. Consentono di identificare i cosiddetti gruppi di riferimento (individui), le cui norme di comportamento, opinioni e interessi sono presi come standard di comportamento, a cui la maggior parte delle persone è attratta, guidata e, soprattutto, cerca di collaborare. Di norma, un gruppo formato sulla base di simpatie personali funziona in modo più efficiente di uno formato arbitrariamente.

Dopo l'emergere di un gruppo, ha luogo un lungo processo di organizzazione o auto-organizzazione (se si tratta di un gruppo informale), costituito da più fasi. Nella prima fase, l'individualismo prevale nel comportamento delle persone. Si conoscono, osservano gli altri e dimostrano loro le proprie capacità. Allo stesso tempo, molti prendono una posizione di attesa, evitano l'ostilità, osservano, analizzano.

Nella seconda fase, c'è un riavvicinamento tra le persone, l'instaurazione dei contatti necessari tra loro e la formazione di norme di comportamento comuni che rafforzano il gruppo, nonché i tentativi di stabilire priorità e prendere il potere.

Nella terza fase, il gruppo si stabilizza, si formano obiettivi e norme comuni, si stabilisce una cooperazione affidabile, che consente di ottenere risultati garantiti.

In futuro, con la crescita della maturità del gruppo, si assumono compiti sempre più complessi e la fiducia che c'è tra le persone gli permette di funzionare secondo i principi dell'autogoverno. Quando un compito è completato, o quando diverse figure chiave se ne vanno, il gruppo si riorganizza o si scioglie.

Allo stesso tempo, qualsiasi gruppo deve affrontare due gravi pericoli, uno dei quali è l'emergere di gruppi "divisi" basati su obiettivi, bisogni, interessi comuni, perseguire obiettivi strettamente egoistici e lottare per prendere il potere. Ciò si manifesta nel cosiddetto raggruppamento, caratterizzato dal fatto che i gruppi sono isolati, non prestano attenzione ai bisogni e ai bisogni degli altri, sono acriticamente legati a se stessi e al proprio ruolo nell'organizzazione, si considerano infallibili, invulnerabili, invincibili . Tale collettivo è caratterizzato dall'unanimità e dalla conformità dei suoi membri. Un altro pericolo è la sua burocratizzazione, che si basa sul suo desiderio di una vita tranquilla.

3. Gestione dei gruppi informali

Le organizzazioni informali hanno molto in comune con le organizzazioni formali in cui sono incluse. In qualche modo sono organizzate allo stesso modo delle organizzazioni formali: hanno una gerarchia, leader e compiti. Le organizzazioni spontanee (emergenti) hanno anche regole non scritte chiamate norme che fungono da standard di comportamento per i membri dell'organizzazione. Queste norme sono supportate da un sistema di premi e sanzioni. La specificità è che l'organizzazione formale è stata creata secondo un piano premeditato. L'organizzazione informale è piuttosto una risposta spontanea a bisogni individuali insoddisfatti. La figura 1 mostra la differenza nei meccanismi di formazione delle organizzazioni formali e informali.

La struttura e il tipo di un'organizzazione formale sono stabiliti consapevolmente dal management attraverso la progettazione, mentre la struttura e il tipo di un'organizzazione informale emergono dall'interazione sociale.

Perché le persone si uniscono alle organizzazioni? Le persone di solito sanno perché si uniscono a organizzazioni formali. Di norma, vogliono raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o devono essere ricompensati sotto forma di reddito, oppure sono guidati da considerazioni di prestigio associate all'appartenenza a questa organizzazione. Le persone hanno anche ragioni per unirsi a gruppi e organizzazioni informali, ma spesso non ne sono consapevoli. Come ha mostrato l'esperimento Hawthorne, l'appartenenza a gruppi informali può fornire alle persone benefici psicologici non meno importanti per loro dello stipendio che ricevono. I motivi più importanti per entrare a far parte di un gruppo sono: senso di appartenenza, assistenza reciproca, protezione reciproca, stretta comunicazione e interesse.

I motivi principali per cui le persone si uniscono alle organizzazioni sono: appartenenza, aiuto, protezione, comunicazione, amicizia e simpatia.

Il processo di sviluppo delle organizzazioni informali e le ragioni per cui le persone vi aderiscono contribuiscono alla formazione di caratteristiche in queste organizzazioni che le rendono simili e diverse dalle organizzazioni formali. Il seguente è breve descrizione le principali caratteristiche delle organizzazioni informali che sono direttamente correlate alla gestione, in quanto hanno una forte influenza sull'efficacia di un'organizzazione formale.

controllo sociale. Come gli scienziati hanno rivelato durante l'esperimento Hawthorne, le organizzazioni informali esercitano il controllo sociale sui loro membri. Il primo passo verso questo è l'istituzione e il rafforzamento di norme - standard di gruppo di comportamento accettabile e inaccettabile. Per essere accettato dal gruppo e mantenere la sua posizione in esso, l'individuo deve attenersi a queste norme. È naturale, ad esempio, che un'organizzazione informale abbia le proprie regole ben definite riguardo alla natura dell'abbigliamento, del comportamento e dei tipi di lavoro accettabili. Per rafforzare il rispetto di queste norme, il gruppo può imporre sanzioni abbastanza severe e coloro che le violano possono rischiare l'esclusione. Questa è una punizione forte ed efficace quando una persona dipende da un'organizzazione informale per soddisfare i propri bisogni sociali (e questo accade abbastanza spesso).

Il controllo sociale esercitato dall'organizzazione informale può influenzare e guidare il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione formale. Può anche influenzare l'opinione dei leader e l'equità delle loro decisioni.

Resistenza al cambiamento. Le persone possono anche utilizzare l'organizzazione informale per discutere i cambiamenti previsti o effettivi che potrebbero verificarsi nel loro dipartimento o organizzazione. Nelle organizzazioni informali, c'è la tendenza a resistere al cambiamento. Ciò è in parte dovuto al fatto che il cambiamento può rappresentare una minaccia per il proseguimento dell'esistenza di un'organizzazione informale. Riorganizzazione, attuazione nuova tecnologia, l'espansione della produzione e, di conseguenza, l'emergere di un folto gruppo di nuovi dipendenti, ecc. può portare alla disintegrazione di un gruppo o di un'organizzazione informale o alla riduzione delle opportunità di interazione e soddisfazione dei bisogni sociali. A volte tali cambiamenti possono consentire a gruppi specifici di ottenere posizione e potere.

Dal momento che le persone non reagiscono a ciò che sta accadendo oggettivamente, ma a ciò che sta accadendo secondo loro, il cambiamento proposto può sembrare al gruppo molto più pericoloso di quanto non sia in realtà. Ad esempio, un gruppo di manager di medio livello potrebbe resistere all'introduzione della tecnologia informatica per paura che questa tecnologia prenda il loro lavoro proprio nel momento in cui la direzione sta per espandere la propria area di competenza.

La resistenza sorgerà ogni volta che i membri di un gruppo vedono il cambiamento come una minaccia alla continua esistenza del loro gruppo in quanto tale, alla loro esperienza condivisa, ai bisogni sociali, agli interessi condivisi o alle emozioni positive. Il management può alleviare questa resistenza consentendo e incoraggiando i subordinati a partecipare al processo decisionale.

leader informali. Proprio come le organizzazioni formali, quelle informali hanno i loro leader. Il leader informale acquisisce la sua posizione cercando il potere ed esercitandolo sui membri del gruppo, allo stesso modo del leader di un'organizzazione formale. In sostanza, non ci sono grandi differenze nei mezzi utilizzati dai leader delle organizzazioni formali e informali per esercitare influenza. Esse si differenziano essenzialmente solo per il fatto che il leader di un'organizzazione formale ha un supporto sotto forma di poteri ufficiali a lui delegati e di solito agisce in una specifica area funzionale a lui assegnata. Il sostegno del leader informale è il riconoscimento del suo gruppo. Nelle sue azioni, si affida alle persone e alle loro relazioni. La sfera di influenza del leader informale può andare oltre il quadro amministrativo dell'organizzazione formale. Nonostante il fatto che il leader informale sia anche uno dei membri del personale direttivo di un'organizzazione formale, molto spesso occupa un livello relativamente basso nella gerarchia organizzativa lì.

I fattori significativi che determinano l'opportunità di diventare il leader di un'organizzazione informale includono: età, posizione, competenza professionale, ubicazione del luogo di lavoro, libertà di movimento nell'area di lavoro e reattività. Le caratteristiche esatte sono determinate dal sistema di valori adottato nel gruppo. Ad esempio, in alcune organizzazioni informali, l'età avanzata può essere considerata una caratteristica positiva, mentre in altre può essere il contrario.

Il leader informale ha due funzioni primarie: aiutare il gruppo a raggiungere i suoi obiettivi e mantenere e rafforzare la sua esistenza. A volte queste funzioni sono svolte da persone diverse. Se questo è il caso, nel gruppo informale emergono due leader: uno per il raggiungimento degli obiettivi del gruppo, l'altro per l'interazione sociale.

È essenziale che i leader comprendano che le organizzazioni informali interagiscono dinamicamente con quelle formali. Uno dei primi a prestare attenzione a questo fattore, oltre alla formazione di organizzazioni informali, è stato George Homans, un teorico nel campo degli studi di gruppo. Nel Modello Homans (vedi Fig. 2.), le attività sono intese come compiti svolti dalle persone. Nel processo di esecuzione di questi compiti, le persone entrano in interazione, che, a sua volta, contribuisce all'emergere di sentimenti: emozioni positive e negative in relazione tra loro e superiori. Queste emozioni influenzano il modo in cui le persone svolgeranno le loro attività e interagiranno in futuro.

Oltre a mostrare come le organizzazioni informali emergano dal processo di gestione (delega di compiti che causano interazione), mostra la necessità di gestire un'organizzazione informale. Poiché le emozioni di gruppo influenzano sia i compiti che le interazioni, possono anche influenzare l'efficacia dell'organizzazione formale. A seconda della natura delle emozioni (favorevoli o sfavorevoli), possono portare ad un aumento o diminuzione dell'efficienza, assenteismo, rotazione del personale, reclami e altri fenomeni importanti per valutare le prestazioni dell'organizzazione. Pertanto, anche se un'organizzazione formale non è creata dalla volontà del management e non è sotto il suo completo controllo, ha sempre bisogno di essere gestita in modo efficace affinché possa raggiungere i suoi obiettivi.

Una delle difficoltà più grandi e più comuni che ostacola buon governo gruppi e organizzazioni informali: inizialmente questa è una bassa opinione dei loro leader. Alcuni dirigenti continuano ostinatamente a credere che l'organizzazione informale sia il risultato di una cattiva gestione. In sostanza, l'emergere di organizzazioni informali è un fenomeno naturale e molto comune: esistono in ogni organizzazione. Come molti altri fattori che operano nel campo della gestione, portano sia aspetti negativi che positivi.

In effetti, alcuni gruppi informali possono comportarsi in modo improduttivo che interferisce con il raggiungimento di obiettivi formali. Voci false possono diffondersi attraverso canali informali, portando ad atteggiamenti negativi nei confronti del management. Le norme adottate dal gruppo possono portare al fatto che la produttività dell'organizzazione sarà inferiore a quella determinata dalla direzione. La tendenza a resistere a ogni cambiamento e la tendenza a mantenere stereotipi radicati possono ritardare la necessaria modernizzazione della produzione. Tuttavia, tale comportamento controproducente è spesso una reazione all'atteggiamento dei superiori nei confronti di questo gruppo. Giusto o sbagliato, i membri del gruppo sentono di essere trattati ingiustamente e rispondono allo stesso modo in cui qualsiasi persona risponderebbe a qualcosa che gli sembra ingiusto.

Tali casi di contraccolpo a volte rendono difficile per i leader vedere i molti potenziali vantaggi delle organizzazioni informali. Poiché per essere un membro di un gruppo, si deve lavorare nell'organizzazione, la fedeltà al gruppo può tradursi in lealtà verso l'organizzazione. Molte persone rifiutano lavori più pagati in altre società perché non vogliono interrompere i legami sociali che hanno stretto con quella società. Gli obiettivi del gruppo possono coincidere con quelli dell'organizzazione formale e gli standard di prestazione dell'organizzazione informale possono superare quelli dell'organizzazione formale. Ad esempio, il forte spirito di squadra che caratterizza alcune organizzazioni e genera un forte desiderio di successo nasce spesso da relazioni informali, azioni involontarie di gestione. Anche i canali di comunicazione informali possono talvolta aiutare un'organizzazione formale integrando il sistema di comunicazione formale.

Non riuscendo a trovare modi per impegnarsi efficacemente con le organizzazioni informali, o cercando di sopprimerle, i leader spesso perdono questi potenziali benefici. In ogni caso, indipendentemente dal fatto che l'organizzazione informale sia dannosa o utile, essa esiste, e se ne deve fare i conti, anche se la dirigenza distrugge qualche gruppo, al suo posto ne sorgerà sicuramente un altro, che può avere un atteggiamento volutamente negativo nei confronti comando.

I primi scrittori pensavano di sapere come affrontare l'organizzazione informale, semplicemente distruggendola. I teorici di oggi credono che l'organizzazione informale possa aiutare l'organizzazione formale a raggiungere i suoi obiettivi. Scott e Davis propongono di affrontare questo problema come segue:

1. Riconoscere l'esistenza dell'organizzazione informale e rendersi conto che la sua distruzione comporterà la distruzione dell'organizzazione formale. Pertanto, la direzione dovrebbe riconoscere l'organizzazione informale, lavorare con essa e non minacciarne l'esistenza.

2. Ascolta le opinioni dei membri e dei leader dei gruppi informali. Sviluppando questa idea, Davis scrive: “Ogni leader dovrebbe sapere chi è il leader in ogni gruppo informale e lavorare con lui, incoraggiando coloro che non interferiscono, ma contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione. Quando il leader informale si oppone al suo datore di lavoro, la sua influenza diffusa può minare la motivazione e la soddisfazione lavorativa dei dipendenti dell'organizzazione formale.

3. Prima di intraprendere qualsiasi azione, calcolare il possibile impatto negativo sull'organizzazione informale.

4. Per ridurre la resistenza al cambiamento da parte dell'organizzazione informale, consentire al gruppo di partecipare al processo decisionale.

5. Fornire rapidamente informazioni accurate, prevenendo così la diffusione di voci.

4. GESTIONE DEI GRUPPI FORMALI

Oltre al compito di gestire le organizzazioni informali al fine di utilizzare i loro potenziali benefici e ridurre gli impatti negativi, la direzione deve anche migliorare l'efficacia dei gruppi di comando e dei comitati. Poiché questi gruppi sono una componente creata deliberatamente dell'organizzazione formale, la maggior parte di ciò che è vero per la gestione di un'organizzazione vale anche per loro. Come l'intera organizzazione nel suo insieme, per raggiungere un funzionamento efficace, i gruppi richiedono pianificazione, organizzazione, motivazione e controllo delle attività.

Soffermiamoci su uno degli aspetti del funzionamento di un piccolo gruppo, secondo molti leader, il più difficile, ovvero aumentare l'efficienza degli incontri dove si risolvono problemi e si prendono decisioni. A seconda delle caratteristiche del gruppo e di come viene condotto, un incontro può essere un esercizio infruttuoso o uno strumento estremamente efficace dove si fondono talento, esperienza e capacità di generare nuove idee. Prima di presentare alcune raccomandazioni specifiche su come rendere efficace una riunione, diamo un'occhiata ai fattori generali che influenzano l'efficacia di un gruppo.

Il gruppo sarà in grado di raggiungere più o meno efficacemente i propri obiettivi, a seconda dell'influenza dei seguenti fattori: dimensione, composizione, norme del gruppo, coesione, conflitto, status e ruolo funzionale dei suoi membri.

La dimensione. I teorici del management hanno dedicato molto tempo alla determinazione della dimensione ideale del gruppo. Gli autori della scuola di gestione amministrativa ritenevano che il gruppo formale dovesse essere relativamente piccolo. Secondo Ralph K. Davis, il gruppo ideale dovrebbe essere composto da 3-9 persone. Keith Davis, un teorico moderno che ha dedicato molti anni allo studio dei gruppi, tende a condividere la sua opinione. Ritiene che il numero preferito di membri del gruppo sia 5 persone. Gli studi dimostrano che in realtà da 5 a 8 persone vengono alle riunioni in un gruppo.

In generale, all'aumentare delle dimensioni di un gruppo, la comunicazione tra i suoi membri diventa più difficile e diventa più difficile raggiungere un accordo su questioni relative alle attività del gruppo e all'adempimento dei suoi compiti. Un aumento delle dimensioni del gruppo rafforza anche la tendenza dei gruppi a essere divisi in sottogruppi in modo informale, il che può portare a obiettivi contrastanti e alla formazione di cricche.

Composto. La composizione qui si riferisce al grado di somiglianza di personalità e punti di vista, agli approcci che mostrano quando risolvono problemi. Un motivo importante per porre una domanda alla decisione del gruppo è l'uso di diverse posizioni per trovare la soluzione ottimale. Pertanto, non sorprende che sulla base della ricerca si raccomandi che il gruppo sia composto da personalità dissimili, poiché ciò promette di essere più efficace che se i membri del gruppo avessero punti di vista simili. Alcune persone prestano maggiore attenzione ai dettagli importanti dei progetti e dei problemi, mentre altri vogliono guardare al quadro intero, altri vogliono affrontare il problema da una prospettiva sistemica e considerare la relazione dei vari aspetti. Secondo Miner, quando “i gruppi sono abbinati a persone molto simili o molto diverse, gruppi con punti di vista diversi producono soluzioni di qualità più elevata. Molteplici punti di vista e prospettive percettive stanno dando i loro frutti”.

norme di gruppo. Come è stato rivelato dai primi ricercatori di gruppi, nei collettivi di lavoro le norme adottate dal gruppo hanno una forte influenza sul comportamento dell'individuo e sulla direzione in cui il gruppo lavorerà: raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o per resistergli. Le norme sono progettate per dire ai membri del gruppo quale comportamento e lavoro ci si aspetta da loro. Le norme hanno un'influenza così forte perché solo conformando le proprie azioni a queste norme un individuo può contare sull'appartenenza a un gruppo, sul suo riconoscimento e sostegno. Questo vale sia per le organizzazioni informali che formali.

Dal punto di vista dell'organizzazione, possiamo dire che le norme possono essere positive e negative. Le norme positive sono considerate quelle che supportano gli obiettivi e gli obiettivi dell'organizzazione e incoraggiano i comportamenti volti al raggiungimento di tali obiettivi. Le norme negative hanno l'effetto opposto: incoraggiano comportamenti non favorevoli al raggiungimento degli obiettivi organizzativi. Le norme che incoraggiano la diligenza dei dipendenti, la loro dedizione all'organizzazione, la preoccupazione per la qualità del prodotto o la preoccupazione per la soddisfazione del cliente sono norme positive. Esempi di norme negative sono quelle che incoraggiano la critica non costruttiva dell'azienda, il furto, l'assenteismo e la bassa produttività.

Esiste la seguente classificazione delle norme di gruppo: 1) orgoglio nell'organizzazione; 2) raggiungimento degli obiettivi; 3) redditività; 4) lavoro collettivo; 5) pianificazione; 6) controllo; 7) formazione professionale del personale; 8) innovazioni; 9) rapporto con il cliente; 10) tutela dell'onestà.

I leader dovrebbero esercitare cautela nel giudicare le norme del gruppo. Ad esempio, un gruppo di manager di livello inferiore che ritengono giusto essere sempre d'accordo con i superiori può sembrare mostrare un alto grado di lealtà. Tuttavia, di fatto, tale norma comporterà la soppressione di iniziative e opinioni molto vantaggiose per l'organizzazione. Tale soppressione di informazioni importanti è irta di una diminuzione dell'efficacia delle decisioni.

Coesione. La coesione del gruppo è una misura dell'attrazione dei membri del gruppo l'uno verso l'altro e verso il gruppo. Un gruppo altamente coeso è un gruppo i cui membri sono fortemente attratti l'uno dall'altro e si considerano simili. Poiché un gruppo coeso funziona bene come una squadra, un alto livello di coesione può aumentare l'efficacia dell'intera organizzazione se gli obiettivi di entrambi sono coerenti tra loro. I gruppi altamente coesi tendono ad avere meno problemi di comunicazione e quelli che lo fanno sono meno gravi di altri. Hanno meno incomprensioni, tensioni, ostilità e sfiducia e la loro produttività è maggiore che nei gruppi non coesi. Ma se gli obiettivi del gruppo e dell'intera organizzazione non sono coerenti, un alto grado di coesione influirà negativamente sulla produttività dell'intera organizzazione.

La leadership può trovare la possibilità di aumentare l'effetto positivo della coesione incontrandosi periodicamente e sottolineando gli obiettivi globali del gruppo, oltre a consentire a ciascun membro di vedere il proprio contributo al raggiungimento di tali obiettivi. La leadership può anche creare coesione consentendo riunioni periodiche di subordinati per discutere problemi potenziali o in corso, l'impatto dei cambiamenti imminenti sulle operazioni e nuovi progetti e priorità per il futuro.

Una potenziale conseguenza negativa di un alto grado di coesione è la mentalità di gruppo.

L'unanimità di gruppo è la tendenza di un individuo a sopprimere le sue opinioni reali su qualche fenomeno per non disturbare l'armonia del gruppo. I membri del gruppo sentono che il disaccordo mina il loro senso di appartenenza e quindi il disaccordo dovrebbe essere evitato. Al fine di preservare ciò che è inteso come accordo e armonia tra i membri del gruppo, il membro del gruppo decide che è meglio non esprimere la propria opinione. In un'atmosfera di unanimità di gruppo, il compito principale dell'individuo è attenersi a una linea comune nella discussione, anche se ha informazioni o convinzioni diverse. Questa tendenza si autorafforza: poiché nessuno esprime opinioni diverse dagli altri e non offre informazioni o punti di vista diversi e opposti, tutti presumono che tutti gli altri la pensino allo stesso modo. Dal momento che nessuno parla, nessuno sa che anche altri membri potrebbero essere scettici o preoccupati. Di conseguenza, il problema viene risolto con minore efficienza, poiché tutte le informazioni necessarie e le soluzioni alternative non vengono discusse e valutate. Quando c'è consenso di gruppo, aumenta la probabilità di una soluzione mediocre che non danneggerà nessuno.

Conflitto. In precedenza è stato detto che le divergenze di opinione di solito portano a un lavoro di gruppo più efficiente. Tuttavia, aumenta anche la probabilità di conflitto. Sebbene uno scambio di opinioni attivo sia vantaggioso, può anche portare a controversie all'interno del gruppo e ad altre manifestazioni di conflitto aperto, che sono sempre dannose.

stato dei membri del gruppo. Lo stato di un individuo in un'organizzazione o in un gruppo può essere determinato da una serie di fattori, tra cui l'anzianità nella gerarchia del lavoro, il titolo di lavoro, l'ubicazione dell'ufficio, l'istruzione, i talenti sociali, la consapevolezza e l'esperienza. Questi fattori possono aumentare o diminuire lo stato a seconda dei valori e delle norme del gruppo. Gli studi hanno dimostrato che i membri del gruppo di alto rango sono in grado di influenzare le decisioni del gruppo più dei membri del gruppo di basso rango. Tuttavia, questo non porta sempre a una maggiore efficienza.

Una persona che ha lavorato per un breve periodo in un'azienda può avere idee più preziose e una migliore esperienza in relazione a un progetto rispetto a una persona di alto rango acquisita in anni di lavoro nella gestione di questa azienda. Lo stesso vale per il capo dipartimento, il cui status può essere inferiore a quello di vicepresidente. Per prendere decisioni efficaci, è necessario prendere in considerazione tutte le informazioni rilevanti per un determinato problema e valutare oggettivamente tutte le idee. Per funzionare in modo efficace, un gruppo potrebbe aver bisogno di lavorare insieme per garantire che le opinioni dei membri di rango superiore non lo dominino.

Ruoli dei membri del gruppo. Un fattore critico nel determinare l'efficacia del gruppo è il comportamento di ciascuno dei suoi membri. Affinché un gruppo funzioni in modo efficace, i suoi membri devono comportarsi in modo da promuovere i suoi obiettivi e l'interazione sociale. Ci sono due obiettivi principali dei ruoli per creare un gruppo ben funzionante: il target e i ruoli di supporto.

I ruoli target sono distribuiti in modo tale da poter selezionare compiti di gruppo ed eseguirli. Per i dipendenti che svolgono ruoli target, sono caratteristiche le seguenti funzioni:

1. Inizio dell'attività. Suggerisci soluzioni, nuove idee, nuove affermazioni di problemi, nuovi approcci per risolverli o una nuova organizzazione del materiale.

2. Cerca informazioni. Chiedere chiarimenti sulla proposta proposta, informazioni aggiuntive o fatti.

3. Raccolta di opinioni. Chiedi ai membri del gruppo di esprimere il loro atteggiamento nei confronti delle questioni discusse, per chiarire i loro valori o idee.

4. Fornire informazioni. Fornire al gruppo fatti o generalizzazioni, applicare la propria esperienza per risolvere i problemi del gruppo o illustrare eventuali punti.

5. Esprimere opinioni. Esprimere opinioni o convinzioni in merito a qualsiasi proposta è obbligatorio con la sua valutazione e non solo riportare fatti.

6. Studia. Spiegare, fornire esempi, sviluppare un pensiero, cercare di prevedere ulteriore destino proposta, se accettata.

7. Coordinamento. Spiegare le relazioni tra le idee, cercare di riassumere frasi, cercare di integrare le attività di diversi sottogruppi o membri del gruppo.

8. Generalizzazione. Rielencare le proposte dopo la fine della discussione.

I ruoli di supporto sono comportamenti che supportano e danno energia alla vita e alle attività del gruppo. I dipendenti che svolgono ruoli di supporto svolgono le seguenti funzioni:

1. Incoraggiamento. Sii amichevole, sincero, comprensivo verso gli altri. Loda gli altri per le loro idee, concorda con gli altri e apprezza il loro contributo alla risoluzione di un problema.

2. Garantire la partecipazione. Cerca di creare un ambiente in cui ogni membro del gruppo possa dare un suggerimento. Incoraggialo, ad esempio, con le parole: "Non abbiamo ancora sentito Jim" o offri a tutti un certo limite di tempo per parlare in modo che tutti abbiano l'opportunità di parlare.

3. Stabilire criteri. Stabilire i criteri in base ai quali il gruppo dovrebbe essere guidato nella scelta di punti sostanziali o procedurali o nella valutazione della decisione del gruppo. Ricordare al gruppo di evitare di prendere decisioni che non sono coerenti con i criteri del gruppo.

4. Prestazioni. Segui le decisioni del gruppo riflettendo sulle idee delle altre persone che compongono il pubblico durante le discussioni di gruppo.

5. Esprimere i sentimenti del gruppo. Generalizzare ciò che si forma come sentimento del gruppo. Descrivere le reazioni dei membri del gruppo alle idee e alle soluzioni ai problemi.

La maggior parte dei manager americani ha ruoli target, mentre i manager giapponesi hanno ruoli target e di supporto. Discutendo di questo problema, il professor Richard Pascal e il professor Anthony Athos affermano:

“I giapponesi sono estremamente sensibili alle interazioni e alle relazioni nel gruppo. Il loro atteggiamento nei confronti dei gruppi è molto simile a quello nei confronti del matrimonio nei paesi occidentali. E, cosa interessante, i giapponesi evidenziano le stesse questioni e preoccupazioni nei rapporti di lavoro che mettiamo in evidenza nel matrimonio: riguardano la fiducia, l'assistenza reciproca e la lealtà. In Occidente, i leader dei gruppi di lavoro tendono a concentrarsi sulle attività produttive e ignorano gli aspetti sociali, mentre in Giappone, mantenere la soddisfazione dei membri del gruppo di lavoro va di pari passo con l'adempimento di ruoli mirati.

Gran parte del tempo dei dirigenti viene dedicato alla partecipazione alle riunioni. L'efficacia delle riunioni è determinata dagli stessi fattori dell'efficacia del gruppo. Leland Bradford offre i seguenti suggerimenti per rendere più efficaci le riunioni.

1. Avere un ordine del giorno specifico della riunione e sfogliarlo prima dell'inizio della riunione.

2. Garantire il libero scambio di informazioni tra i membri del gruppo. Tale scambio è del tutto possibile se i membri del gruppo si comportano nell'incontro secondo i loro diversi ruoli.

3. Sfruttare appieno le capacità dei membri del team e incoraggiare la loro partecipazione. La competenza, l'esperienza, le informazioni e le idee di tutti i membri del gruppo devono essere messe in pratica nel compito comune.

4. Creare un'atmosfera di fiducia in modo che i membri del gruppo si sentano liberi di commentare apertamente e con tatto punti di vista e idee che non condividono.

5. Considerare il conflitto come un fattore positivo e cercare di gestirlo in modo efficace.

6. Concludendo l'incontro, sintetizzare brevemente la discussione e individuare le attività future che si prevede di svolgere alla luce delle decisioni assunte.

Lotta contro l'unanimità. Una riunione di un gruppo che vuole beneficiare di una differenza di punti di vista può avere successo solo se non mostra l'unanimità. Per ridurre la probabilità dell'unanimità, il presidente dovrebbe:

1. Ispirare i membri del gruppo alla loro libertà di riportare qualsiasi informazione, esprimere opinioni o dubbi su qualsiasi argomento in discussione.

2. Assegna un membro del gruppo al ruolo di "avvocato del diavolo" - una persona che difende una causa chiaramente sbagliata.

3. Essere in grado di ascoltare diversi punti di vista e critiche con la stessa calma dei commenti costruttivi.

4. Separare lo sforzo di generare idee dalla loro valutazione: raccogliere prima tutte le proposte, quindi discutere i pro ei contro di ciascuna di esse.

5. Se ci sono subordinati nella riunione, ascolta prima le loro idee.

Consideriamo ora la gestione da parte dei comitati.

Un comitato è un gruppo all'interno di un'organizzazione a cui è stata delegata l'autorità di eseguire un compito o una serie di compiti. I comitati sono talvolta indicati come consigli, task force, commissioni o team. Ma in tutti i casi, ciò implica il processo decisionale di gruppo e l'attuazione delle azioni, che distingue il comitato dalle altre strutture organizzative.

Si dice che almeno tre battute su quattro sul malgoverno contengano la parola "comitato". Eppure, la moda per i comitati non è decisamente andata via e continua addirittura a diffondersi. Ciò è in parte dovuto al fatto che il comitato è compatibile con qualsiasi sistema organizzativo importante e anche perché le decisioni aziendali sono di natura sempre più tecnica. Ma il motivo principale per cui i comitati non sono passati di moda è il fatto che l'uso corretto di un comitato è molto rimedio efficace raggiungimento di determinati obiettivi. Esistono due tipi principali di comitati: ad hoc e permanenti.

Un comitato ad hoc è un gruppo temporaneo formato per uno scopo specifico. Il capo della filiale della banca può formare un comitato speciale per identificare i problemi nel servizio clienti, nonché modi alternativi per correggerli. Il Congresso crea spesso comitati ad hoc per studiare problemi speciali o per affrontare questioni delicate.

Un comitato permanente è un gruppo permanentemente attivo all'interno di un'organizzazione con uno scopo specifico. Molto spesso, i comitati permanenti vengono utilizzati per fornire consulenza all'organizzazione su questioni di importanza continua. Un noto e spesso citato esempio di comitato permanente è il consiglio di amministrazione. Il consiglio di amministrazione di una grande azienda può essere suddiviso in comitati permanenti come un comitato di revisione contabile, un comitato finanziario e un comitato esecutivo. Il presidente di una grande azienda riferisce spesso a comitati come un comitato politico, un gruppo di pianificazione, un comitato per i reclami dei dipendenti, un comitato di revisione delle retribuzioni.

Ai livelli inferiori dell'organizzazione, possono essere costituiti comitati per scopi quali la riduzione dei costi, il miglioramento della tecnologia e dell'organizzazione della produzione, le questioni sociali o per migliorare le relazioni tra i dipartimenti.

Oltre a tutto quanto sopra, molte organizzazioni hanno comitati informali. Ci sono gruppi organizzati al di fuori dell'organizzazione formale per affrontare i problemi che sono sorti. Ad esempio, quattro tecnici potrebbero incontrarsi per discutere dei problemi che sorgono in laboratorio durante il test di uno strumento o di un'apparecchiatura. Come tutti i gruppi di lavoro informali, possono aiutare o ostacolare il lavoro di un'organizzazione formale. In ogni caso, agiscono solo perché essi stessi hanno acquisito un qualche tipo di potere, e non perché hanno autorità.

La direzione delega l'autorità a un comitato nello stesso modo in cui delegherebbe a un individuo. Come i singoli, i comitati devono riferire sull'esecuzione dei compiti loro assegnati a chi ha delegato loro i poteri. Tuttavia, poiché il comitato è un gruppo, qui la responsabilità personale è indebolita. Nel 1986, la Bank of America ha rimosso i poteri delegati ai comitati di prestito nel tentativo di aumentare la responsabilità dei singoli funzionari di prestito. Prima di ciò, quando i comitati hanno fatto ciò, la Bank of America ha incontrato serie difficoltà nell'emissione di prestiti.

I comitati hanno poteri di linea o di sede. Il Gabinetto e il Consiglio di sicurezza nazionale, ad esempio, sono comitati permanenti del governo federale con poteri di personale delegati dal Presidente degli Stati Uniti e che riferiscono al Presidente. Il consiglio di amministrazione di una società è un comitato permanente con poteri di linea nell'organizzazione. Il consiglio non solo fornisce consulenza al presidente dell'azienda, ma può anche intraprendere azioni per attuare le sue decisioni attraverso l'organizzazione di linea. Quando i comitati hanno autorità di linea, così come il Consiglio, si parla di "leadership multipla". Grandi aziende ricorrere talvolta all'istituzione di "più capi" oltre al Consiglio di Amministrazione per formulare e attuare importanti azioni strategiche e finanziarie.

Come altri strumenti di gestione, il comitato sarà efficace solo quando tutti o la maggior parte dei fattori in una determinata situazione determineranno la scelta di questo particolare strumento. La maggior parte dei teorici del management consiglia di ricorrere a questa forma di gestione quando un gruppo può fare un lavoro migliore di un singolo leader, o quando un'organizzazione si mette a rischio mettendo tutto il potere nelle mani di una sola persona. Le seguenti sono situazioni in cui la gestione del comitato può essere preferibile.

1. Quando un problema richiede molta esperienza in un'area particolare, uno strumento come un comitato può essere utilizzato per consigliare la persona responsabile della questione al fine di prendere una decisione. Nell'ambiente odierno, complesso e in rapida evoluzione, è difficile aspettarsi che l'amministratore delegato di un'impresa diversificata sia a conoscenza di tutti i fattori che influenzano l'organizzazione. Le opinioni dei membri del comitato sui pro e contro di un'area nuova e stimolante, soprattutto se l'azienda non l'ha mai fatto prima, possono essere estremamente utili. Esempi di tali situazioni sono le decisioni in cui entrare nuovo mercato creare un nuovo prodotto, acquisire o fondersi con un'altra azienda, trovare fonti di grandi prestiti per lo sviluppo dell'azienda e apportare modifiche significative alle politiche dell'azienda per soddisfare i requisiti sociali o legali.

2. Quando è probabile che una decisione proposta sia altamente impopolare all'interno di un'organizzazione, l'utilizzo di un comitato per prendere una decisione può aiutare ad alleviare l'insoddisfazione per le azioni di particolari individui responsabili. Il consiglio di amministrazione dell'università prende spesso decisioni impopolari che, se solo il presidente o il cancelliere le prendessero, li esporrebbero a spiacevoli pressioni pubbliche.

3. Quando il processo decisionale collettivo eleva lo spirito dell'organizzazione, il comitato può coinvolgere subordinati nel processo decisionale. A volte, se una decisione viene imposta ai dipendenti dall'alto e nessuno dei leader ha chiesto la loro opinione su questo argomento, ciò può portare a minare il morale dei subordinati.

4. Quando è necessario coordinare il lavoro dei diversi dipartimenti dell'organizzazione, il comitato può essere un forum per esprimere i punti di vista dei leader e aiutarli a comprendere il loro posto nella causa comune.

5. Quando non è desiderabile concentrare tutto il potere nelle mani di una sola persona, il comitato può ripartire i poteri tra più persone. Ciò aiuterà l'organizzazione a evitare errori su questioni critiche e ad alleviare la pressione sul top management. Le compagnie di assicurazione utilizzano spesso questo strumento per valutare e approvare investimenti che comportano ingenti somme e la necessità di utilizzare tattiche conservative.

I comitati spesso devono la loro notorietà come strumento inefficace al loro uso improprio. Sono loro che soffrono a causa di una gestione incompetente. I seguenti sono errori tipici in relazione a una tale forma di gestione come comitato e situazioni in cui un leader raggiungerà una maggiore efficienza rispetto a un gruppo.

1. Mancanza di una chiara descrizione dei diritti e degli obblighi del comitato.

2. erroneamente determinato la dimensione del comitato.

3. Perdita di tempo.

4. Processo decisionale e attuazione lenti. Nessun gruppo può agire con la stessa rapidità e decisione di una persona competente, e questo è generalmente riconosciuto.

5. Il compromesso genera mediocrità.

6. Costi eccessivi.

7. Unanimità.

Nel corso del lavoro svolto è stata svolta un'analisi del gruppo informale. Sono dati concetto generale si considerano i gruppi, le differenze tra i gruppi informali e quelli formali, nonché le caratteristiche del gruppo informale, il suo emergere e il ruolo nel processo di funzionamento dell'organizzazione.

Un gruppo è un'associazione relativamente isolata di due o più persone che si trovano in un'interazione sufficientemente stabile e svolgono azioni congiunte per un periodo di tempo sufficientemente lungo.

Esistono due tipi di gruppi: formali e informali. Entrambi questi tipi di gruppi sono importanti per l'organizzazione e hanno un grande impatto sui membri dell'organizzazione.

I gruppi formali si distinguono come unità strutturali in un'organizzazione. Hanno un leader formalmente nominato, una struttura formalmente definita di ruoli, posizioni e posizioni all'interno del gruppo, nonché funzioni e compiti loro formalmente assegnati.

I gruppi informali sono creati non da ordini esecutivi e risoluzioni formali, ma da membri dell'organizzazione in conformità con le loro reciproche simpatie, interessi comuni, hobby simili, abitudini, ecc. Rappresentano un sistema di legami sociali, norme, azioni formatosi spontaneamente, che sono il prodotto di una comunicazione interpersonale più o meno a lungo termine.

Le caratteristiche delle caratteristiche dei gruppi informali che abbiamo studiato, ovvero: il controllo sociale svolto da un'organizzazione informale; tendenza a resistere al cambiamento; la presenza dei nostri leader informali ci ha aiutato ad approfondire questo tema ea trovare in futuro le leve necessarie per la gestione di questi gruppi.

La ragione dell'emergere di un gruppo informale in un'organizzazione formale sono gli inevitabili limiti di un'organizzazione formale, che non può coprire e regolare tutti i processi di funzionamento di un'organizzazione sociale, ed è anche una conseguenza del naturale desiderio di una persona di unirsi con altre persone, per formare forme stabili di interazione con loro.

I gruppi informali esercitano un'influenza sia negativa che positiva sulle attività di un'organizzazione formale.

Gli aspetti negativi includono: la diffusione di false voci, la devozione delle persone al gruppo, la tendenza a resistere a qualsiasi cambiamento e la tendenza a mantenere stereotipi radicati ritardano la necessaria modernizzazione della produzione, ecc. gli obiettivi dell'organizzazione formale ¸ e gli standard di l'efficacia dell'organizzazione informale può superare le norme dell'organizzazione formale, i canali di comunicazione informale possono aiutare l'organizzazione formale, integrando il sistema di comunicazione formale, ecc.

I metodi di gestione includono: consultazione con gruppi, formazione e suggerimenti, fidelizzazione dei dipendenti senior, sostituzione del "middle manager", trasferimento dei dipendenti in un altro luogo di lavoro, collocamento di uffici, riconoscimento dei leader naturali, condivisione delle informazioni nell'organizzazione.

La gestione del gruppo è molto importante nella gestione moderna. Poiché le organizzazioni di qualsiasi dimensione sono costituite da gruppi, un manager deve essere esperto nell'emergere e nello sviluppo di gruppi formali e informali. Il manager moderno deve comprendere l'importanza dell'esistenza di gruppi informali. Dovrebbe sforzarsi di garantire una stretta interazione tra le organizzazioni formali e informali, poiché le organizzazioni informali interagiscono dinamicamente con le organizzazioni formali, influenzano la qualità delle prestazioni lavorative e l'atteggiamento delle persone nei confronti del lavoro e dei superiori.

I problemi associati alle organizzazioni informali includono: inefficienza, diffusione di false voci e tendenza a resistere al cambiamento. I potenziali vantaggi includono un maggiore impegno organizzativo, un maggiore spirito di squadra e una maggiore produttività quando le norme di gruppo superano quelle ufficialmente stabilite. Per far fronte ai potenziali problemi e cogliere i potenziali benefici dell'organizzazione informale, la direzione deve riconoscere e lavorare con l'organizzazione informale, ascoltare le opinioni dei leader informali e dei membri del gruppo, considerare l'efficacia delle decisioni dell'organizzazione informale, consentire ai gruppi informali di partecipare al processo decisionale e reprimere le voci fornendo tempestivamente informazioni ufficiali.

Conoscendo bene le dinamiche di gruppo, il management sarà in grado di gestire efficacemente i gruppi formali, condurre riunioni efficaci e utilizzare saggiamente strutture come i comitati nelle attività della propria impresa.

BIBLIOGRAFIA

Vikhansky OS, Naumov AI Management: Persona, strategia, organizzazione, processo. - M.: Scuola superiore, 1996.

Grachev MV Superframe. Gestione del personale in una società internazionale. –M.: Delo, 1993.

Diesel PM, McKinley RW Comportamento umano nell'organizzazione / Tradotto dall'inglese. - M.: Fondazione "Per l'alfabetizzazione economica", 1993.

Zaitseva O. A., Radugin A. A., Radugin K. A., Rogacheva N. I. Fondamenti di gestione: Proc. indennità - M.: Centro, 1998. - 432 pag.
Il concetto di "gestione" e oggetto di studio della disciplina "Teoria del controllo". Gestione del personale del ristorante Gestione centro ricreativo

INTRODUZIONE

BASI TEORICHE E METODOLOGICHE DELLA DINAMICA DI GRUPPO NELL'ORGANIZZAZIONE

2 Dinamiche di gruppo nei gruppi informali

GESTIONE DEL GRUPPO NELL'ORGANIZZAZIONE

1 Stili di leadership

2 Leadership in un gruppo

CONCLUSIONE

BIBLIOGRAFIA

conformismo del leader del gruppo

INTRODUZIONE

L'organizzazione è una categoria sociale e allo stesso tempo un mezzo per raggiungere gli obiettivi. È un luogo in cui le persone costruiscono relazioni e interagiscono. Pertanto, in ogni organizzazione formale c'è un intreccio complesso di gruppi e organizzazioni informali che si sono formati senza l'intervento del management. Queste associazioni informali hanno spesso un forte impatto sulle prestazioni e sull'efficacia organizzativa.

Sebbene le organizzazioni informali non siano create dalla volontà del management, sono un fattore con cui ogni manager deve fare i conti, perché tali organizzazioni e altri gruppi possono avere una forte influenza sul comportamento degli individui e sul comportamento lavorativo dei dipendenti. Inoltre, non importa quanto bene il leader svolga le sue funzioni, è impossibile determinare quali azioni e atteggiamenti saranno necessari per raggiungere gli obiettivi in un'organizzazione che va avanti. Il manager e il subordinato devono spesso interagire con persone esterne all'organizzazione e con unità al di fuori della loro subordinazione. Le persone non saranno in grado di svolgere con successo i loro compiti se non ottengono la corretta interazione di individui e gruppi da cui dipendono le loro attività.

La direzione dell'organizzazione è soddisfatta se l'organizzazione continua ad esistere come un unico organismo. Tuttavia, quasi sempre i veri stereotipi sui comportamenti e gli atteggiamenti dei membri dell'organizzazione si discostano leggermente o molto lontano dal piano formale della gestione dell'organizzazione.

I gruppi informali che si formano nelle organizzazioni sono una forza potente che, in determinate condizioni, può effettivamente diventare dominante nell'organizzazione e vanificare gli sforzi del management. I gruppi informali possono anche esercitare un'influenza positiva sulle attività di un'organizzazione formale.

I leader devono conciliare le richieste dei gruppi informali dell'organizzazione con le richieste dell'apparato di governo al di sopra di loro. Questa esigenza incoraggia il manager a cercare metodi non standard per gestire le persone o utilizzare i metodi esistenti in modo più efficace al fine di utilizzare i potenziali benefici e ridurre l'impatto negativo dei gruppi informali.

Lo scopo del lavoro: considerare il gruppo e le dinamiche di gruppo nell'organizzazione.

Per raggiungere questo obiettivo, nel lavoro vengono risolti i seguenti compiti:

Considerare il concetto ei tipi di gruppi nell'organizzazione;

Considerare gli stili di gestione del gruppo nell'organizzazione;

Considera la leadership di gruppo.

La rilevanza del lavoro risiede in una considerazione più approfondita dei fondamenti teorici del gruppo nell'organizzazione.

1. BASI TEORICHE E METODOLOGICHE DELLA DINAMICA DI GRUPPO NELL'ORGANIZZAZIONE

1 Il concetto ei tipi di gruppi in un'organizzazione

Un gruppo è un'associazione socialmente stabile di individui che hanno interessi, valori e norme di comportamento comuni che si sviluppano all'interno di una particolare organizzazione. In un gruppo, il comportamento e (o) le attività di un membro sono influenzati dal comportamento e (o) dalle attività di altri membri del gruppo. Il grado di tale impatto e la sua forma determinano il concetto di “dinamica di gruppo”.

Dinamiche di gruppo: un insieme di relazioni intragruppo, processi socio-psicologici e fenomeni che si verificano nel processo della vita di gruppo. Questo concetto caratterizza l'interazione dei membri del gruppo, che si basa su un certo interesse comune e può essere associata al raggiungimento di un obiettivo comune.

I gruppi sorgono in un'organizzazione e funzionano come unità strutturali separate a causa del fatto che, a seguito della divisione del lavoro, si distinguono funzioni specializzate separate che richiedono per le loro prestazioni un certo insieme di persone con determinate qualifiche, aventi una determinata professione e pronto a svolgere determinati lavori nel sistema delle attività congiunte.

Un altro motivo importante per la formazione di gruppi è il desiderio naturale di una persona di unirsi ad altre persone, di formare forme stabili di interazione con le persone. Il gruppo dà a una persona un senso di sicurezza, dal gruppo si aspetta supporto, aiuto per risolvere i suoi problemi e avvertimenti. In un gruppo, è più facile da raggiungere per una persona compenso sotto forma di riconoscimento, lode o incoraggiamento materiale. Unendosi in gruppi, le persone si sentono più forti e più sicure di fronte alle difficoltà e agli ostacoli.

Inoltre, l'appartenenza a un determinato gruppo, come un'associazione professionale, può conferire a un membro una posizione di prestigio nella società, c. gruppo, tra amici e parenti. Allo stesso tempo, sarà soddisfatto anche il bisogno di autostima. Organizzarsi in gruppo può anche aumentare il potere dei suoi membri: ciò che a volte è difficile da realizzare da soli è molto più facile da realizzare insieme. Inoltre, il gruppo offre a una persona l'opportunità di trascorrere del tempo in un ambiente piacevole per lui, l'opportunità di evitare la solitudine.

La moderna pratica gestionale conferma sempre più gli indubbi vantaggi di una forma di organizzazione del lavoro di gruppo rispetto a quella individuale. Il sostegno reciproco basato sulla simpatia e sulle relazioni amichevoli, contribuendo alla coesione del gruppo, può generare un effetto sinergico che aumenta notevolmente l'efficacia del lavoro.

Tuttavia, con un indubbio vantaggio rispetto ad altre forme di organizzazione del lavoro, la forma di gruppo può comportare anche una serie di aspetti negativi per l'organizzazione. Una di queste manifestazioni negative sono i processi delle dinamiche di gruppo, che prendono forma a condizione che, nel complesso, la gestione del gruppo sia impostata in modo errato e il suo funzionamento nell'organizzazione sia organizzato in modo errato. Ciò si esprime nel fatto che:

nel gruppo c'è una tendenza a moralizzare i processi, accompagnata da una presentazione di sé e delle proprie azioni nella migliore luce da un punto di vista morale.

In secondo luogo, il gruppo inizia a sentirsi invulnerabile e persino invincibile negli scontri di conflitto.

nel gruppo si sviluppa un clima di conformismo, il desiderio di costringere tutti a concordare con una sola opinione, la riluttanza ad ascoltare e discutere altre opinioni, ecc.

nel gruppo si sviluppa l'unanimità. Le persone iniziano a pensare sempre di più come gli altri. E anche se hanno altre opinioni, non si esprimono, credendo che l'opinione generale sia vera.

il gruppo rifiuta di prendere in considerazione le opinioni dall'esterno se non sono d'accordo con l'opinione del gruppo.

Gruppi formali

I gruppi formali sono legalizzato i gruppi sono solitamente identificati come unità strutturali all'interno di un'organizzazione. Hanno un leader formalmente nominato, una struttura formalmente definita di ruoli, posizioni e posizioni all'interno del gruppo, nonché funzioni e compiti formalmente assegnati.

Nel linguaggio quotidiano, la parola formale ha una connotazione negativa, nel senso di non interessato ai risultati, atteggiamento indifferente allo svolgimento delle funzioni d'ufficio. L'abuso delle formalità, infatti, porta a vari tipi di perversioni burocratiche. Tuttavia, il formale ha una serie di vantaggi:

rende le conoscenze acquisite e, sulla base di esse, le tecnologie ei metodi di lavoro avanzati, proprietà comune;

stabilisce norme e regole uniformi per tutti, che escludono l'arbitrarietà e contribuiscono all'oggettivazione delle attività;

mette a disposizione trasparenza ponendo le basi per il controllo e la pubblicità per l'interazione con il pubblico, che è certamente importante per la democratizzazione della governance.

Pertanto, un gruppo formale ha le seguenti caratteristiche:

è razionale, cioè si basa sul principio di convenienza, movimento consapevole verso un obiettivo noto;

è impersonale, cioè È progettato per gli individui, le cui relazioni sono stabilite secondo un programma compilato.

In un gruppo formale, vengono fornite solo connessioni ufficiali tra individui ed è soggetto solo a obiettivi funzionali. I gruppi formali sono:

Un'organizzazione verticale (lineare) che unisce un certo numero di organi e dipartimenti in modo tale che ciascuno di essi si trovi tra due altri - superiore e inferiore, e la leadership di ciascuno degli organi e dei dipartimenti sia concentrata in una persona;

Organizzazione funzionale, in base alla quale la direzione è distribuita tra un numero di persone specializzate nell'esecuzione di determinate funzioni e lavori;

Organizzazione del personale, caratterizzata dalla presenza di uno staff di consulenti, esperti, assistenti, non inserito nel sistema di organizzazione verticale.

Possono essere formati gruppi formali per svolgere una funzione regolare, come la contabilità, oppure possono essere creati per risolvere un compito specifico, come una commissione per sviluppare un progetto.

gruppi informali

I gruppi informali sorgono come risultato della fondamentale incompletezza dei gruppi formali, poiché è semplicemente impossibile prevedere tutte le possibili situazioni che possono verificarsi mediante descrizioni del lavoro e formalizzare tutte le idee soggettive come norme per regolare le relazioni sociali è possibile solo in regime totalitario regimi politici.

I gruppi informali sono creati non da ordini esecutivi e risoluzioni formali, ma da membri dell'organizzazione in conformità con le loro reciproche simpatie, interessi comuni, hobby simili, abitudini, ecc. Questi gruppi esistono in tutte le organizzazioni, sebbene non siano rappresentati nei diagrammi che riflettono la struttura dell'organizzazione, la sua struttura.

I gruppi informali di solito hanno le proprie regole e norme di comportamento non scritte, le persone sanno bene chi è nel loro gruppo informale e chi no. Nei gruppi informali si forma una certa distribuzione di ruoli e posizioni. Di solito questi gruppi hanno un leader esplicito o implicito. In molti casi, i gruppi informali possono esercitare un'influenza uguale o addirittura maggiore sui propri membri rispetto alle strutture formali.

Le categorie informali sono un sistema di relazioni sociali formato inaspettatamente (spontaneamente), misure generalmente riconosciute, atti che sono il prodotto di una comunicazione interpersonale più o meno lunga.

È una società non formale, in cui gli affari di stato non formalizzati hanno un contenuto (di produzione) altamente funzionale ed è insieme a un'organizzazione formale. Ad esempio, un adeguato sistema di relazioni d'affari che si sviluppa spontaneamente tra i dipendenti, qualsiasi forma di razionalizzazione e invenzione, modalità decisionali, ecc.

Presuppone una società socio-psicologica che agisca come un tipo ripetitivo di relazioni interpersonali formate sulla base del reciproco entusiasmo degli individui l'uno per l'altro, indipendentemente dal rapporto con affari altamente funzionali, cioè una comunità specifica, formata spontaneamente, del abitanti del nostro pianeta, sulla base di una scelta individuale di relazioni e associazioni tra di loro, ad esempio , relazioni amichevoli, categorie amatoriali, casi di pathos, leadership, simpatia, ecc.

Il quadro della categoria informale è molto vario e mutevole in termini di andamento degli interessi, natura del lavoro, età e sociale. composizione. Sulla base della tendenza ideologica e altamente morale, dello stile di comportamento, le organizzazioni informali possono essere classificate in 3 gruppi:

Prosocial, cioè categorie socialmente positive. Si tratta di circoli socio-politici di amicizia internazionale, fondi di iniziative pubbliche, categorie di tutela ambientale e di salvataggio di monumenti culturali, associazioni di club dilettantistici ed altri.

Hanno, di regola, un orientamento positivo;

Asociale, cioè gruppi che si distaccano dai problemi sociali;

Antisociale. Questi gruppi sono la parte più sfavorevole della società, causandogli ansia. Da un lato, la sordità morale, l'incapacità di comprendere gli altri, un diverso punto di vista, dall'altro, spesso il proprio dolore e la propria sofferenza che hanno colpito questa categoria di persone contribuiscono allo sviluppo di opinioni estreme tra i suoi singoli rappresentanti.

FASI DI SVILUPPO DEL GRUPPO

Ogni gruppo si forma e si sviluppa a modo suo. Allo stesso tempo, si possono identificare alcuni modelli generali nello sviluppo dei vari gruppi.

Ogni gruppo nel suo sviluppo passa attraverso le seguenti fasi, che formano un modello in 5 fasi di sviluppo del gruppo:

fase iniziale di formazione;

conflitto intragruppo;

assicurare la coesione dei membri del gruppo;

la fase di massima efficienza e produttività;

fase finale (per gruppi temporanei).

Consideriamo più in dettaglio le fasi dello sviluppo del gruppo.

La fase iniziale della formazione, di regola, è caratterizzata dall'incertezza sulla struttura del gruppo, sui suoi obiettivi. Spesso non è chiaro chi sia il leader di questo gruppo e quale tipo di comportamento sia più accettabile in esso. Questa fase termina quando i membri del gruppo iniziano a capire chiaramente che fanno parte di questo gruppo.

Conflitto intragruppo. La seconda fase dello sviluppo del gruppo è solitamente caratterizzata dallo sviluppo del conflitto all'interno del gruppo. C'è una lotta per la leadership e la distribuzione dei ruoli tra i membri del gruppo. Dopo che questa fase è stata completata, diventa chiaro chi è il leader in questo gruppo (se è un gruppo formale, allora stiamo parlando di un leader informale).

Garantire la coesione del gruppo. In questa fase, le relazioni tra i membri del gruppo diventano più strette e coese.

I fattori di coesione del gruppo informale includono:

Contatti e comunicazione fuori orario, attività ricreative congiunte;

Il rigore delle regole di iniziazione (più è difficile diventare un membro del gruppo, più questo gruppo diventa coeso);

Dimensione del gruppo (i gruppi più grandi sono meno coesi);

La presenza di minacce esterne;

Avere attività congiunte di successo in passato. Allo stesso tempo, c'è chiarezza sulle norme di comportamento informali e sulla distribuzione dei ruoli in questo gruppo.

La fase di massima efficienza e produttività. In questa fase, il gruppo è completamente funzionante. L'energia dei suoi membri non è più diretta alla distribuzione dei ruoli e alla lotta per il potere, ma direttamente a garantire un lavoro efficace e raggiungere risultati elevati.

Fase finale. Per i gruppi temporanei, ad esempio i gruppi progettati per attuare temporaneamente compiti precisi, l'esecuzione di questi compiti diventa la fase finale della loro esistenza. Più è vicino alla fine del lavoro sul piano, o più vicino è l'adempimento del compito assegnato alla categoria, più i suoi membri iniziano a pensare al fatto che questa stessa categoria cesserà rapidamente di esistere, e anche a nuovi prospettive per il proprio lavoro in un team diverso. Le prestazioni della categoria durante questo periodo possono diminuire notevolmente.

Indubbiamente, le fasi effettive della formazione della categoria che abbiamo esaminato danno solo un'idea semplificata delle azioni piuttosto difficili che si svolgono nella vita reale. In realtà, è abbastanza difficile isolare una fase della formazione di una categoria da un'altra; di tanto in tanto passano più fasi contemporaneamente. È probabile una transizione dallo stadio più alto a quello più basso (ad esempio, un incidente sulla leadership e sulla distribuzione dei ruoli in un gruppo può comparire in qualsiasi fase della sua formazione, anche in quella finale).

Gli esperti che hanno analizzato le fasi del funzionamento dei gruppi hanno scoperto un altro modello interessante nella formazione dei gruppi temporanei. È stato rivelato che la performance effettiva della categoria oscilla in periodi diversi, aumentando significativamente nella seconda metà del periodo del suo lavoro. La prima fase del lavoro della categoria sulla risoluzione di un determinato problema è caratterizzata dall'inerzia condizionale. Cambiamenti significativi si verificano solo al termine di questa fase, dopo che è scaduto circa la metà del tempo assegnato per risolvere questo problema. In questo periodo diventa spesso evidente che il tempo stesso, che viene dedicato alla soluzione del problema che deve affrontare la categoria, viene ridotto e, per arrivare con successo al traguardo, è necessario concentrare gli sforzi e velocizzare il lavoro. Nella fase 2, la performance di una categoria solitamente aumenta, infatti, alla fine, consente di raggiungere con successo l'obiettivo prefissato.

1.2 Dinamiche di gruppo nei gruppi informali

La struttura e il tipo di un'organizzazione formale sono costruiti consapevolmente dal management attraverso il design, mentre la struttura e il tipo di un'organizzazione informale derivano dall'interazione sociale. Le persone che entrano a far parte di un'organizzazione formale di solito vogliono raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione o devono essere ricompensate sotto forma di reddito, oppure sono guidate da considerazioni di prestigio associate all'appartenenza a questa organizzazione. Hanno anche ragioni per entrare a far parte di gruppi e organizzazioni informali, che includono senso di appartenenza, assistenza reciproca, protezione reciproca, stretta comunicazione e interesse, ma le persone spesso non se ne rendono conto.

La prima ragione per entrare a far parte di un gruppo informale è soddisfare il bisogno di un senso di appartenenza. Le persone il cui lavoro non offre l'opportunità di stabilire e mantenere contatti sociali tendono ad essere insoddisfatte. La capacità di appartenere a un gruppo, il supporto da parte sua sono strettamente legati alla soddisfazione dei dipendenti.

Eppure, nonostante il bisogno di appartenenza sia ampiamente riconosciuto, la maggior parte delle organizzazioni formali priva deliberatamente le persone di opportunità di contatto sociale. Pertanto, le persone sono spesso costrette a rivolgersi a organizzazioni informali per ottenere questi contatti.

Idealmente, i subordinati dovrebbero potersi sentire liberi di rivolgersi ai loro diretti superiori per un consiglio o per discutere i loro problemi. Se ciò non accade, il capo dovrebbe esaminare attentamente il suo rapporto con i suoi subordinati. Molte persone pensano che il loro capo in un'organizzazione formale penserà male di loro se gli chiedono come possono portare a termine un lavoro. Altri hanno paura delle critiche. Inoltre, ogni organizzazione ha molte regole non scritte che trattano questioni procedurali minori, come il modo in cui il capo tratta le chiacchiere e le battute, come vestirsi per guadagnare l'approvazione di tutti e anche quanto siano obbligatorie tutte queste regole.

In queste e altre situazioni, le persone spesso preferiscono ricorrere all'aiuto dei colleghi. Ad esempio, un nuovo lavoratore preferisce chiedere a un altro lavoratore di spiegargli come eseguire questa o quella operazione piuttosto che rivolgersi al manager. Questo porta al fatto che anche i nuovi lavoratori tendono a partecipare al già formato gruppo sociale dove ci sono lavoratori esperti.

Ricevere l'aiuto di un collega è vantaggioso per entrambi: chi lo ha ricevuto e chi lo ha fornito. Come risultato dell'aiuto, chi lo dona acquisisce prestigio e rispetto di sé, e chi lo riceve acquisisce la guida necessaria per agire.

Il bisogno di protezione è anche considerato un motivo importante per la prefazione degli abitanti del nostro pianeta in qualsiasi categoria. Volendo ora di tanto in tanto si possa parlare dell'esistenza di una reale minaccia fisica sul posto di lavoro, i primissimi sindacati nascevano proprio in gruppi sociali che intendevano recarsi nei pub e risolvevano le proprie denunce alla dirigenza. E ora i membri delle organizzazioni informali si proteggono a vicenda dalle regole che li danneggiano. Questa funzione protettiva acquisisce valore ancora più effettivo, non appena la direzione non è affidabile.

Il bisogno di conversazione nasce perché le persone vogliono sapere cosa sta succedendo intorno a loro, soprattutto quando influisce sul loro lavoro. Tuttavia, in quasi tutte le organizzazioni formali, il sistema dei contatti interni è piuttosto fragile e di tanto in tanto la gestione nasconde deliberatamente informazioni specifiche ai propri subordinati.

Di conseguenza, una delle circostanze importanti dell'adattamento a un'organizzazione informale è l'accesso a un canale informale per ricevere informazioni: le voci. Ciò può soddisfare i bisogni dell'individuo di protezione e accoglienza emotiva, e comunque fornirgli l'accesso più rapido alle informazioni adatte al lavoro.

Tra le altre cose, le persone spesso si uniscono a gruppi informali semplicemente per essere più vicine a coloro con cui simpatizzano. Viene data loro l'opportunità di mangiare insieme, negoziare il proprio lavoro ei propri affari durante le pause, o rivolgersi alla direzione con il desiderio di aumentare la retribuzione e migliorare le condizioni di lavoro. Le persone tendono a stabilire i casi più ristretti con altre persone che si trovano nelle loro immediate vicinanze piuttosto che con coloro che si trovano a una distanza di diversi metri. Al lavoro, le persone tendono a interagire con chi le circonda.

Tratti specifici dinamiche organizzative informali

Quella che segue è una breve descrizione delle principali caratteristiche delle organizzazioni informali che sono di diretta rilevanza per il management, in quanto hanno una forte influenza sull'efficacia di un'organizzazione formale.

Organizzazioni informali esercitare il controllo sociale sui propri membri e il primo passo in tal senso è l'istituzione e il rafforzamento di norme - standard di gruppo di comportamento accettabile e inaccettabile. Per essere accettato dal gruppo e mantenere la sua posizione in esso, l'individuo deve attenersi a queste norme.

È naturale, ad esempio, che un'organizzazione informale abbia le proprie regole ben definite riguardo alla natura dell'abbigliamento, del comportamento e dei tipi di lavoro accettabili.

Per rafforzare il rispetto di queste norme, il gruppo può imporre sanzioni abbastanza severe e coloro che le violano possono rischiare l'esclusione. Questa è una punizione forte ed efficace quando una persona dipende da un'organizzazione informale per soddisfare i propri bisogni sociali, cosa che accade abbastanza spesso.

La riorganizzazione, l'introduzione di nuove tecnologie, l'espansione della produzione e, di conseguenza, l'emergere di un folto gruppo di nuovi dipendenti, possono portare alla disintegrazione di un gruppo o organizzazione informale, o alla riduzione delle opportunità di interazione e soddisfazione sociale necessità.

A volte tali cambiamenti possono consentire a gruppi specifici di ottenere posizione e potere.

Il management può alleviare questa resistenza consentendo e incoraggiando i subordinati a partecipare al processo decisionale.

Proprio come le organizzazioni formali, quelle informali hanno i loro leader. Il leader informale acquisisce la sua posizione cercando il potere ed esercitandolo sui membri del gruppo, allo stesso modo del leader di un'organizzazione formale. Pertanto, non ci sono differenze sostanziali nei mezzi utilizzati dai leader delle organizzazioni formali e informali per esercitare influenza.

Esse si differenziano essenzialmente solo per il fatto che il leader di un'organizzazione formale ha un supporto sotto forma di poteri ufficiali a lui delegati e di solito agisce in una specifica area funzionale a lui assegnata. Il sostegno del leader informale è il riconoscimento del suo gruppo.

Nelle sue azioni, si affida alle persone e alle loro relazioni.

La sfera di influenza del leader informale può andare oltre il quadro amministrativo dell'organizzazione formale.

Nonostante il fatto che il leader informale sia anche uno dei membri del personale direttivo di un'organizzazione formale, molto spesso occupa un livello relativamente basso nella gerarchia organizzativa lì.

Le caratteristiche esatte sono determinate dal sistema di valori adottato nel gruppo. Ad esempio, in alcune organizzazioni informali, la vecchiaia può essere considerata una caratteristica positiva, mentre in altre può essere il contrario.

Il leader informale ha due funzioni primarie: aiutare il gruppo a raggiungere i suoi obiettivi e mantenere e rafforzare la sua esistenza. A volte queste funzioni sono svolte da persone diverse.

Se questo è il caso, nel gruppo informale emergono due leader: uno per il raggiungimento degli obiettivi del gruppo, l'altro per l'interazione sociale.

2. GESTIONE DEL GRUPPO NELL'ORGANIZZAZIONE

2.1 Stili di leadership

La gestione dell'organizzazione è soddisfatta quando l'organizzazione continua ad esistere nel suo insieme. Tuttavia, quasi sempre gli stereotipi di comportamento e atteggiamenti dei membri dell'organizzazione deviano lontano dal piano formale dei leader dell'organizzazione.

Un'altra condizione per il successo del gruppo ufficiale è un leader forte e un leader non ufficiale, a cui le persone sono pronte a obbedire e ad andare verso l'obiettivo.

I gruppi informali che si formano in un'organizzazione possono, in determinate condizioni, diventare dominanti.

I quadri intermedi devono conciliare le richieste dei gruppi informali dell'organizzazione con le richieste del top management. Questa esigenza incoraggia i manager a cercare metodi non standard per gestire le persone oa utilizzare i metodi esistenti in modo più efficace al fine di utilizzare i potenziali benefici e ridurre l'impatto negativo dei gruppi informali.

Assegna gruppi di leader, gruppi di lavoro (target) e comitati.

Il gruppo dei leader è composto dal leader e dai suoi diretti subordinati, che si trovano nella zona del suo controllo (il presidente e i vicepresidenti).

Gruppo di lavoro (obiettivo): dipendenti che lavorano su una singola attività.

Comitato: un gruppo all'interno dell'organizzazione, a cui è delegata l'autorità di eseguire qualsiasi attività o insieme di attività. A volte i comitati sono chiamati consigli, commissioni, task force. Assegnare comitati permanenti e speciali.

Le organizzazioni informali svolgono controllo sociale<#"justify">1. Arutyunov, V.V. Gestione del personale: libro di testo. indennità /V.V. Arutyunov, IV Volynsky. - Rostov sul Don, 2011. - 448s.

Boronova, G.Kh. Psicologia del lavoro. Appunti delle lezioni / G.Kh. Boronova, N.V. Prusova. - M.: Eksmo, 2011. - 160 pag.

Vesnin, V. P. Gestione del personale. Teoria e pratica: libro di testo /V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, Prospekt Publishing House, 2011. - 688 p.

Dyatlov, VA Gestione del personale: libro di testo. indennità / V.A. Dyatlov.- M.: PRIMA, 2011. - 365 p.

Zaitseva, TV Gestione del personale: libro di testo. /T. V. Zaitseva, AT Zub. - M.: ID "FORUM": INFRA-M, 2011. - 336 p. -( Educazione professionale).

Kibanov, A.Ya. Fondamenti di gestione del personale: libro di testo. / E IO. Kibanov.- M.: INFRA-M, 2011. - 304 p.

Fondamenti di gestione del personale: libro di testo. / Ed. Rozarenova T.V. - M.: GASBU, 20011. - 328 p.

Gestione del personale dell'organizzazione / ed. E IO. Kibanova. - M.: Infra-M, 2011. - 638 p.

Gestione del personale: libro di testo / Ed. T.Yu. Bazarova, BL Eremina - 2a ed., riveduta. e addizionale - M.: UNITI, 2010. - 560 p.

Shapiro, S.A., Fondamenti di gestione del personale in organizzazioni moderne. Corso Express / SA, Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2012. - 400 pag.

Shapiro, SA, Fondamenti di gestione del personale nelle organizzazioni moderne. Corso Express / SA, Shapiro, O.V. Shataev. - M.: GrossMedia, ROSBUKH, 2011. - 468 pag.

Shchamin AA Fondamenti di gestione del personale. - M.: Accademia, 2011. - 80 p.

Shchukin GV Stili di gestione nell'organizzazione. - M.: Phoenix, 2011. - 55 p.

Tsyplenkov AM Gestione personale. - M.: Infra, 2011. - 70 p.

Yanovsky O.Yu. Sistema di gestione del personale. - M.: Unità, 2011. - 56 p.

Tutoraggio

Hai bisogno di aiuto per imparare un argomento?

I nostri esperti ti consiglieranno o forniranno servizi di tutoraggio su argomenti di tuo interesse.
Presentare una domanda indicando subito l'argomento per conoscere la possibilità di ottenere una consulenza.

Nel corso dell'interazione dei dipendenti del gruppo e dello svolgimento delle funzioni obbligatorie e ausiliarie, il gruppo genera un'ideologia che influenza gli atteggiamenti e le azioni dei suoi membri e il loro grado di soddisfazione.

La coesione aumenterà se il gruppo ha una forte ideologia ei singoli membri si identificano fortemente con il gruppo. In questo caso, si svilupperanno norme di gruppo o regole non scritte che determinano quale comportamento è accettabile e quale no. Tuttavia, la coesione del gruppo può portare a risultati sia positivi che negativi e l'ambiente del gruppo può indebolire il buon senso.

Essere "uno di noi" non è sempre utile nel ciclo di gestione. Un sano spirito di indipendenza, anche il dissenso, può portare a decisioni migliori. Il lavoro di squadra è buono, ma solo nella misura in cui ha flessibilità e indipendenza di giudizio. Queste qualità non sono necessariamente in conflitto con l'appartenenza al team, lo fanno se il gruppo pone troppa enfasi sulla coesione.

Il gruppo di riferimento è costituito dalle persone con cui la persona si identifica. Ciò significa che accetta le norme del gruppo e, se c'è qualche difficoltà su cosa fare o dire, fa riferimento a queste norme o ad altri membri del gruppo prima di agire. La maggior parte delle persone in un'organizzazione appartiene a un gruppo di riferimento e questo può influenzare in modo significativo il modo in cui si comportano.

Il gruppo di riferimento influenza anche il comportamento dell'individuo. Questo può essere fatto attraverso una pressione aperta o attraverso processi più sottili. L'accettazione delle norme di gruppo di solito avviene in due fasi: accordo e assimilazione. Inizialmente, un membro del gruppo concorda con le sue norme per non essere rifiutato dal gruppo, sebbene al di fuori di esso possa comportarsi diversamente. La pressione su un membro del gruppo può causare problemi se:

- gli obiettivi personali del suo membro sono incompatibili con gli obiettivi del gruppo;
- l'appartenenza al gruppo non provoca un sentimento di orgoglio;
- un membro del gruppo non è completamente incluso in esso.

Ci sono quattro fasi di sviluppo del gruppo:

- formazione quando c'è ansia, dipendenza dal leader, un tentativo di scoprire la natura della situazione, i compiti e l'accettabilità del comportamento;
- confusione quando c'è conflitto, resistenza emotiva ai requisiti del compito, resistenza al controllo e persino sfida al leader;
- stabilire le norme, quando la coesione del gruppo cresce, le norme vengono definite, c'è un aperto scambio di opinioni, il sostegno reciproco e la cooperazione aumentano e il gruppo acquisisce identità;
- efficienza, quando i problemi interpersonali vengono risolti, i ruoli diventano flessibili e funzionali, vengono fatti tentativi costruttivi per portare a termine il compito e c'è energia per un lavoro efficace.

Le persone si identificheranno con i loro gruppi se sono come gli altri membri, approveranno gli obiettivi e il lavoro del gruppo e vorranno essere associate alla posizione del gruppo nell'organizzazione. L'identificazione sarà più completa se il gruppo è in una buona posizione.

Un team è un piccolo numero di persone con competenze complementari impegnate in obiettivi, pratiche e approcci comuni per i quali sono reciprocamente responsabili.

I team sono l'unità di base dell'efficacia per la maggior parte delle organizzazioni. Uniscono le capacità, l'esperienza e l'intuizione di più persone.

Il lavoro di squadra si applica all'intera organizzazione così come a un team specifico. Implica l'esistenza di un insieme di valori che incoraggiano le persone ad ascoltare e rispondere al punto di vista di un altro, a essere collaborativi, a fidarsi se non diversamente dimostrato, a sostenere chi è nel bisogno e a riconoscere gli interessi e i successi degli altri .

I team vengono creati e agiscono per risolvere problemi complessi.

I team superano i lavoratori che agiscono da soli o in grandi gruppi organizzativi, soprattutto quando il compito richiede competenze, giudizio ed esperienza complessi.

I team sono flessibili e reattivi ai cambiamenti di eventi e requisiti. Possono adattare il loro approccio a nuova informazione e compiti più veloci, più precisi ed efficienti rispetto ai lavoratori catturati da una rete di grandi associazioni organizzative.

I team ad alte prestazioni dedicano molto tempo e fatica a ricercare, formulare e concordare obiettivi, generali e individuali. Sono caratterizzati da un profondo senso di impegno per la loro crescita e successo. La descrizione è in qualche modo idealizzata. I comandi non funzionano sempre in questo modo. Potrebbero non essere in grado di funzionare efficacemente nei seguenti casi:

1. L'atmosfera può essere tesa ed eccessivamente formale.
2. O ci sono troppe discussioni inutili o le discussioni vengono soppresse dai membri dominanti del team.
3. I membri del team non capiscono veramente cosa stanno facendo, quali obiettivi dovrebbero raggiungere e quali standard dovrebbero soddisfare.
4. Le persone non si ascoltano.
5. I disaccordi si verificano continuamente e spesso riguardano personalità e differenze di opinione, piuttosto che discussioni significative su punti di vista alternativi.
6. Non tutti i membri del gruppo partecipano al processo decisionale.
7. Ci sono motivi per attacchi personali palesi o ostilità personale nascosta.
8. Le persone non si sentono libere di esprimere le proprie opinioni.
9. I singoli membri del team lasciano il gioco, lasciando che altri facciano il lavoro per loro.
10. I membri del gruppo non sono sufficientemente flessibili: le persone tendono a utilizzare un insieme limitato di abilità o compiti specifici e c'è poca abilità generalizzata.
11. Il caposquadra domina; maggiore attenzione è rivolta a chi prende il controllo, e non a chi fa il lavoro. Il team è guidato dalle proprie norme e standard, che potrebbero non essere coerenti con le norme e gli standard dell'organizzazione.

Ci sono i seguenti tipi di ruoli svolti dai membri del team:

- il presidente che gestisce le attività della squadra;
- uno sviluppatore che definisce con precisione i metodi che il team dovrebbe utilizzare nel proprio lavoro;
- un organizzatore che traduce le proposte in pratiche procedure di lavoro;
- "fabbrica delle idee" - colui che crea idee e strategie;
- un ricercatore che indaga sulla disponibilità di risorse esterne, idee e sviluppi;
- un valutatore che analizza i problemi e valuta le idee;
- un esecutore che fornisce supporto ai membri del team, migliora la comunicazione nel team e contribuisce allo sviluppo dello spirito di squadra;
- "portare le cose alla fine" - colui che mantiene la squadra un senso del tempismo.

Articolo precedente: Presentazione di matematica "Tetraedro e parallelepipedo Articolo successivo: Presentazione sul tema "La velocità delle reazioni chimiche

Gestione di gruppi in un'organizzazione professionale. Gestire una persona e gestire un gruppo. Caratteristiche dei gruppi e loro efficacia

Gruppi formali e informali in un'organizzazione

Controllo personale. Personale organizzazioni e le sue caratteristiche

1.4. gruppi informali

3. Gestione dei gruppi informali

Tutoraggio