Grupo es una asociación de personas que interactúan constantemente, son interdependientes y se influyen mutuamente, desempeñando diferentes funciones, coordinando actividades conjuntas para lograr objetivos específicos comunes y considerándose como parte de un todo único.

Grupo- una comunidad de personas limitada en número, separada del conjunto social en función de determinadas características (actividad conjunta, identidad de circunstancias, etc.).

En una organización, las formas de trabajo grupal se pueden utilizar en varias áreas de sus actividades, para lograr diferentes objetivos, creados para diferentes períodos de tiempo (Tabla 11.1).

Cuadro 11.1. Tipos de grupos en la organización

Signos de destacar el tipo de grupos.	Tipos de grupos
Tamaño de la banda
Esfera de actividades conjuntas	Gerencial Fabricación
	Altamente desarrollado Subdesarrollado
El principio de creación y la naturaleza de las relaciones interpersonales.	Formal Informal
Propósito de la existencia	Destino (proyecto) Funcional Por interés Simpático
Período de operación	Permanente Temporal

Grupos formales e informales en la organización

Cada organización tiene grupos formales, creado por decisión del liderazgo para realizar tareas encaminadas a lograr los objetivos de la organización. Operan de acuerdo con los reglamentos, instrucciones y estatutos preestablecidos y aprobados oficialmente. Hay tres tipos de grupos formales: equipos de gestión (grupo líder), grupos de trabajo y comités.

Grupo formal- un grupo creado por decisión del liderazgo en la estructura de la organización para realizar ciertas tareas.

Equipo de gestión, en primer lugar, el nivel más alto, está formado por un líder y sus subordinados inmediatos (diputados), quienes, a su vez, también pueden ser líderes. Así, el jefe de la organización y sus suplentes, que lideran las distintas áreas funcionales, representan un grupo de mando típico. A nivel de taller, el gerente de taller y su adjunto también forman un grupo de mando subordinado. El director comercial y los jefes de departamentos subordinados, por ejemplo, ventas (ventas) de productos terminados, marketing, publicidad, también forman un grupo de equipo.

Grupos de trabajo se forman y funcionan como divisiones estructurales separadas creadas para realizar funciones especializadas que surgieron en el proceso de división del trabajo en la producción y la gestión. Estos son grupos de trabajo funcionales. También se pueden crear equipos formales para trabajar en un proyecto o problema específico. Después de completar la asignación, pueden disolverse o asignarse para trabajar en otro proyecto, problema. Estos son grupos de trabajo objetivo.

Tanto en los grupos de trabajo funcionales como en los destinatarios, se seleccionan especialistas que tengan cierta formación profesional, cualificación, experiencia y estén preparados para desempeñar labores en el sistema de trabajo conjunto.

Comité- un grupo formal al que se le ha delegado autoridad para realizar una tarea o un conjunto de tareas. Los tipos de comités pueden ser comisiones, consejos. Lo principal que distingue a los comités de otros grupos formales es la toma de decisiones en grupo.

Así, bajo el consejo de administración de cualquier gran empresa, se pueden crear comités de planificación estratégica, de personal y retribuciones y de auditoría.

Junto con lo formal en la organización, hay grupos informales, creado por los miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos para satisfacer las necesidades sociales y la comunicación de las personas (Fig. 11.1).

El interés por los grupos informales fue iniciado por los famosos experimentos de Hawthorne de Elton Mayo en la década de 1930, cuando los investigadores descubrieron que los grupos informales surgen espontáneamente como resultado de las interacciones de los empleados y no están determinados por la organización formal. La gente sabe muy bien quién está en su grupo informal y quién no. Los grupos informales suelen tener sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas. Tienen una determinada distribución de roles y el estatus de cada miembro del grupo. En un grupo informal, por regla general, se destaca un líder explícito o implícito.

Un grupo informal puede venir en dos sabores. En el primero, las relaciones de servicio no formalizadas tienen un contenido funcional y existen en paralelo con la organización formal, completándola. Un ejemplo es el sistema de vínculos comerciales entre empleados, que se ha desarrollado espontáneamente además de la estructura de gestión existente en estos casos, se habla de una estructura informal.

En el segundo, surgen los lazos interpersonales por atracción mutua, simpatía, visiones generales sobre la vida, hábitos, aficiones, etc. fuera de contacto con la necesidad funcional. Puede ser compañía, clubes de pasatiempos, etc.

Experiencia interesante

Equipo virtual

Se trata de un grupo de personas con objetivos comunes, desempeñando sus roles funcionales, que en el proceso de cooperación rara vez se encuentran en persona o no se conocen en persona, unidos por medio de la información y las telecomunicaciones modernas.

Arroz. 11.1.

onny tecnologías. Los equipos virtuales pueden estar compuestos por personas separadas por grandes distancias.

Los equipos virtuales son muy flexibles y dinámicos. Estos pueden ser tanto equipos transversales temporales como equipos autónomos a largo plazo e incluso permanentes. Estos equipos se crean para el desarrollo de proyectos en el campo de las altas tecnologías, sin embargo, si la empresa lo necesita, el departamento de ventas bien puede ser virtual.

• Grupos altamente desarrollados- grupos que se distinguen por la unidad de objetivos e intereses comunes, la estabilidad de las relaciones entre sus miembros, alta cohesión, etc. Grupos subdesarrollados- grupos caracterizados por un desarrollo insuficiente o falta de comunidad psicológica, estructura establecida, clara distribución de responsabilidades, escasa cohesión. Estos grupos, que se encuentran en la etapa inicial de su existencia, también se denominan difuso.
• Elton Mayo es un psicólogo estadounidense, fundador de la Escuela de Relaciones Humanas en Administración.

Agencia Federal de Educación de la Federación de Rusia

UNIVERSIDAD ESTATAL DE KAZAN

SUCURSAL EN LA CIUDAD DE NABEREZHNYE CHELNY

DEPARTAMENTO DE GERENCIA

KASIMOV VILDAN TAGIROVICH

GESTIÓN DE GRUPOS EN UNA ORGANIZACIÓN

Trabajo del curso

sobre los fundamentos de la gestión

Estudiante de 2do año

Facultad de Economía

grupos 2501

Supervisor:

asistente

Mardanova I.I.

Introducción

Relevancia del tema. Una de las tareas más importantes a las que se enfrenta la gestión de la empresa es el desarrollo de mecanismos efectivos para la actividad de las asociaciones de personas, es decir, colectivos. Está claro que un equipo de profesionales bien coordinado tiene muchas más probabilidades de tener éxito, a diferencia de una situación en la que cada persona trabajara sola. Una variedad de perspectivas sobre un problema, una atención colectiva a los detalles y una probabilidad reducida de tomar una decisión incorrecta son solo el comienzo de la lista de beneficios de la actividad grupal. Cada persona es única y esta circunstancia genera no solo ventajas, sino también fenómenos desagradables llamados conflictos, que por su carácter negativo reducen la productividad de todo el grupo. Por lo tanto, sin mejorar el trabajo con las personas y la motivación laboral del grupo, es imposible desarrollar con éxito una empresa en las condiciones modernas de dura competencia.

Objeto del trabajo: estudiar el proceso de gestión de grupos y considerar este problema en la práctica.

Nuestro objetivo asume la solución de las siguientes tareas:

1) estudiar la esencia de los grupos y sus tipos;

2) revelar el papel del administrador en el aumento de la eficiencia de los grupos;

3) estudiar las valoraciones de la eficacia de los grupos

4) explorar grupo de estudio utilizando la técnica estudiada;

5) Formar un grupo que funcione de manera eficiente.

Objeto de investigación es el grupo.

Tema de estudio- el proceso de gestión de grupos.

Marco metodológico de este trabajo son los trabajos de economistas, psicólogos y sociólogos nacionales y extranjeros en el marco de este tema, así como diversos tipos de publicaciones publicitarias.

Significado práctico. Los resultados de mi trabajo se pueden aplicar en cualquier organización como una ayuda al gerente para lograr una alta eficiencia en la gestión del grupo. Además, los resultados de la investigación se pueden utilizar en el curso del estudio de los cursos "Comportamiento organizacional" y "Fundamentos de la gestión".

Estructura de trabajo... El trabajo consta de dos partes: teórica y práctica. En la parte teórica, que consta de tres párrafos, se exponen una serie de los elementos más importantes, en mi opinión, que pueden ayudar a lograr una alta eficiencia de la gestión del grupo, a saber: tipos de grupos y sus características, funciones y roles de la gerente y una metodología para evaluar la efectividad de los grupos. En la parte práctica, basándonos en los conocimientos adquiridos y los resultados de la prueba de Belbin en el grupo, intentamos desarrollar el grupo que funciona de manera más eficiente.

Fundamentos teóricos de la gestión de grupos en una organización

Características de los grupos y sus tipos.

En el sentido más general, un grupo es una formación realmente existente en la que las personas están reunidas, unidas por algún signo común de actividad conjunta, o colocadas en unas condiciones, circunstancias idénticas y en cierto modo son conscientes de su pertenencia a esta formación. . El problema de los grupos en los que las personas se unen a lo largo de su vida es uno de los más importantes para el análisis sociológico y el estudio del comportamiento de la personalidad. Cuando una persona comienza su trabajo en una organización, pronto se ve involucrado en uno o más grupos sociales. Unir a las personas en grupos hace ajustes significativos a su comportamiento personal y, muy a menudo, una persona se comporta sola consigo misma de manera diferente que en un equipo. El comportamiento de una persona bajo la influencia del colectivo cambia significativamente.

Las principales características del grupo incluyen: la composición (composición) del grupo, la estructura del grupo, los procesos del grupo, las normas y valores del grupo, el sistema de sanciones. Cada uno de estos elementos puede adquirir significados completamente diferentes según el tipo de grupo que se esté estudiando.

La composición se refiere al grado de similitud de personalidades y puntos de vista, enfoques que aparecen a la hora de resolver problemas. La composición del grupo puede describirse por edad, características profesionales o sociales de los miembros del grupo, dependiendo de qué indicadores sean significativos en cada caso particular. Debido a la variedad de grupos reales, es necesario aclarar qué grupo real se elige como objeto de investigación, es decir. desde el principio, establezca un conjunto de parámetros para caracterizar la composición del grupo, en función del tipo de actividad con la que este grupo esté asociado.

Lo mismo debería hacerse con respecto a la estructura del grupo. Existen los siguientes signos formales de la estructura del grupo: la estructura de las comunicaciones, la estructura de las preferencias, la estructura del poder, la estructura emocional del grupo, la estructura de las relaciones interpersonales, así como su conexión con la estructura funcional del grupo. actividad. La estructura del grupo se basa en relaciones de estatus y roles, características profesionales y de calificación y composición por género y edad.

El estatus de un individuo en una organización o grupo puede ser determinado por una serie de factores, como la antigüedad en la jerarquía laboral, el cargo, la ubicación de la oficina, la educación, los talentos sociales, la conciencia y la experiencia, etc.

Las relaciones de rol se caracterizan por dos lados: el comportamiento de la persona que desempeña su rol y su evaluación. Además, esta evaluación la realiza tanto la propia persona en forma de autoevaluación, como otras personas que ocupan diferentes posiciones de estatus en relación con la persona evaluada. Dado que la autoestima y las evaluaciones de otras personas a menudo difieren, se recomienda recibir retroalimentación todo el tiempo y ajustar su comportamiento en consecuencia. Para el funcionamiento eficaz del equipo directivo, es necesario que todos estos roles sean desempeñados por miembros del equipo y que se complementen entre sí. En este caso, un miembro del grupo puede realizar dos o más roles. El conflicto en un grupo pequeño a menudo se explica por el hecho de que, debido a la falta de empleados, alguien tiene que jugar tanto para él como para los desaparecidos, lo que crea una situación de conflicto.

Las características profesionales y de calificación incluyen educación, profesión, nivel de habilidad, etc. Estas características dan una idea del potencial intelectual y profesional del grupo.

El conocimiento de la composición por edad y sexo nos permite considerar las perspectivas de su desarrollo por composición por edad y período de formación profesional. Es necesario tener en cuenta la influencia en las relaciones intragrupales de las características de la psicología femenina o masculina.

Los procesos de grupo incluyen aquellos procesos que organizan las actividades del grupo. Las características de los procesos grupales están principalmente asociadas con el desarrollo del grupo.

Las normas de grupo son ciertas reglas desarrolladas por un grupo, adoptadas por él, y que deben obedecer al comportamiento de sus miembros para que su actividad conjunta sea posible. Las normas tienen una función reguladora en relación con estas actividades. Las normas pueden tener un efecto profundo tanto en el comportamiento de un individuo como en la dirección en la que trabajará el grupo: para lograr los objetivos de la organización o para oponerse a ellos. Ayudan a los miembros del grupo a determinar qué comportamiento y qué tipo de trabajo se espera de ellos. El impacto de las normas sobre el comportamiento está relacionado con eso. que si se observan estas normas, una persona puede contar con la pertenencia a un grupo, su reconocimiento y apoyo. Esto se aplica tanto a organizaciones formales como informales. Todas las normas, desde el punto de vista de los intereses de la organización en su conjunto, pueden tener una carga tanto positiva como negativa. Las normas positivas son aquellas que apoyan las metas y objetivos de la organización y fomentan el comportamiento dirigido a lograr esas metas. Las normas negativas crean el efecto contrario: fomentan el comportamiento que no conduce al logro de los objetivos de la organización. Las normas de grupo están vinculadas por valores.

Los valores de cada grupo se forman a partir del desarrollo de una determinada actitud ante los fenómenos sociales, su experiencia en la organización de determinadas actividades. Los valores de varios grupos sociales pueden no coincidir y pueden ser de mayor o menor importancia para la vida grupal. También pueden relacionarse de diferentes formas con los valores de la comunidad. Por lo general, los valores se consideran la base normativa de la moralidad y el fundamento del comportamiento humano. Los valores son de dos tipos:

valores relacionados con el propósito de la vida, resultados deseados, resultado de una acción, etc.;

valores relacionados con los medios utilizados por una persona para alcanzar metas.

El primer grupo de valores incluye, por ejemplo, valores relacionados con la comodidad de la vida, la belleza, la paz, la igualdad, la libertad, la justicia, el placer, el respeto por uno mismo, el reconocimiento social, la amistad, etc.

El segundo grupo de valores incluye valores relacionados con la ambición, apertura, honestidad, benevolencia, intelectualidad, compromiso, responsabilidad, autocontrol, etc. El conjunto de valores que sigue una persona constituye su sistema de valores, mediante el cual otros juzgan lo que es una persona determinada.

El sistema de valores de una persona se forma principalmente en el proceso de su educación. Una persona recibe muchos valores bajo la influencia de los padres y otras personas cercanas a él. El sistema educativo, la religión, la literatura, el cine, etc. tienen una gran influencia. El sistema de valores se desarrolla y cambia incluso en la edad adulta. El entorno organizacional juega un papel importante en esto. Para combinar con éxito los dos sistemas de valores y crear armonía entre los valores humanos y los valores de la organización, es necesario realizar un trabajo extenso para formular, explicar y comunicar claramente a todos los miembros de la organización el sistema de valores que el sigue la organización.

Las sanciones son los mecanismos mediante los cuales un grupo obliga a sus miembros a cumplir con las normas. Su principal tarea es velar por el cumplimiento de las normas. Las sanciones pueden ser alentadoras y prohibitivas, positivas y negativas.

Además, existen las llamadas características situacionales del grupo, que dependen poco del comportamiento tanto de los miembros individuales del grupo como del grupo en su conjunto. Estas características incluyen el tamaño del grupo, su ubicación espacial, las tareas que resuelve el grupo y el sistema de recompensa utilizado en el grupo.

Los estudios han demostrado que los grupos más pequeños tienen más dificultades para llegar a un acuerdo. En estos grupos también se dedica mucho tiempo a aclarar relaciones y puntos de vista.

En grupos grandes, es difícil encontrar información, ya que los miembros del grupo tienden a comportarse de manera más moderada y concentrada.

También se observó que en los grupos con un número par de miembros, aunque hay más tensión en la toma de decisiones que en los grupos con un número impar de miembros, hay sin embargo menos desacuerdo y antagonismo entre los miembros del grupo.

Según estudios recientes, se considera que el grupo más óptimo es un grupo de 5 personas, ya que en grupos de 5 personas sus integrantes experimentan una mayor satisfacción laboral que en grupos de mayor o menor tamaño.

En grupos más pequeños, surgen tensiones entre los miembros y es posible que les preocupe que su responsabilidad personal por las decisiones que tomen sea demasiado obvia. Por otro lado, en grupos más grandes, no hay suficiente tiempo para cada miembro del grupo y sus miembros pueden experimentar dificultad, timidez para expresar sus opiniones frente a los demás.

La disposición espacial tiene una marcada influencia en el comportamiento de los miembros del grupo. Es importante que una persona tenga una ubicación permanente y no la busque por sí misma cada vez. La proximidad espacial en la ubicación de las personas puede dar lugar a muchos problemas, ya que las personas no perciben la proximidad de los compañeros a ellos, independientemente de su edad, sexo, etc. La disposición mutua de lugares también afecta la efectividad del funcionamiento del grupo y las relaciones dentro de él. Se observa que si los lugares de trabajo están separados unos de otros, esto contribuye al desarrollo de relaciones formales. La presencia del puesto de trabajo del líder del equipo en el espacio común contribuye a la revitalización y consolidación del grupo.

A pesar de que es evidente la influencia de las tareas resueltas por el grupo en su funcionamiento y en el comportamiento e interacción de los miembros del grupo, es sin embargo muy difícil establecer la relación entre los tipos de tareas y su influencia en la vida del grupo. grupo. Por lo tanto, es importante prestar atención a cuántas interacciones surgirán entre los miembros del grupo en el proceso de resolución del problema y con qué frecuencia se comunicarán entre sí, en qué medida las acciones realizadas por los individuos son interdependientes y tienen un carácter interdependiente. influencia mutua, en qué medida está estructurado el problema que se está resolviendo. En el caso de tareas mal estructuradas o no estructuradas, hay más presión grupal sobre el individuo y más interdependencia de acciones que en el caso de tareas bien estructuradas.

El sistema de recompensas debe considerarse en relación con la naturaleza de la relación en el grupo. Es importante tener en cuenta el efecto del pago simultáneamente en dos direcciones: cuán interrelacionadas están las acciones de los miembros del grupo y cuán grande es la diferenciación en los salarios.

Al clasificar grupos, en primer lugar, se distinguen los grupos reales y condicionales. Un grupo real es un grupo de personas que existen en un espacio y tiempo comunes y unidos por sensaciones reales. Un grupo condicional es un grupo de personas unidas para investigar de acuerdo con un rasgo específico y distinguido. Puede ser edad, sexo, nacionalidad, profesionalidad o cualquier otra característica, su identificación es necesaria para fines de investigación para comparar los resultados obtenidos en grupos reales. Los individuos incluidos en el grupo condicional a menudo no interactúan entre sí.

Los grupos de laboratorio son aquellos grupos que figuran en la investigación psicológica general. Son creados por el experimentador para realizar investigaciones; existen temporalmente, solo en el laboratorio. Por el contrario, los grupos naturales reales están formados por ellos mismos en función de las necesidades de la sociedad o de los miembros del grupo.

Los grandes grupos son comunidades sociales de personas, aisladas y unidas por determinadas características y actuando en conjunto en situaciones sociales significativas. Se subdividen en grupos no organizados, que emergen espontáneamente, en relación con los cuales el mismo término "grupo" es muy condicional y estable de acuerdo a ciertas clases, nacionalidades, géneros, edades y otras características (Figura 1).

Los grupos formales generalmente se distinguen como unidades estructurales en una organización, tienen un líder designado formalmente, una estructura de roles, posiciones dentro del grupo y funciones y tareas asignadas oficialmente. Existen dentro de organizaciones oficialmente aceptadas y sus objetivos se establecen desde fuera.

Los grupos informales son creados espontáneamente por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, aficiones, hábitos, sin órdenes del liderazgo y decisiones formales. La interacción de los miembros del grupo se realiza sobre la base de intereses comunes y está asociada a la consecución de objetivos comunes. Los grupos informales, como en las organizaciones formales, tienen reglas y normas de comportamiento no escritas. Están organizados: hay una jerarquía, líderes y tareas.

El grado de desarrollo del grupo está determinado por: una comunidad psicológica suficiente, una estructura establecida, una distribución clara de responsabilidades, la presencia de líderes reconocidos, contactos comerciales y personales establecidos. Los grupos subdesarrollados se caracterizan por la ausencia o subdesarrollo de todos o varios parámetros. Los grupos altamente desarrollados se subdividen en: corporaciones y colectivos.

Una corporación es un grupo de personas reunidas al azar en el que no hay cohesión, no hay actividad conjunta, o es de poca utilidad o es perjudicial para la sociedad. Las relaciones individualistas se basan en el miedo, la desconfianza y la sospecha.

El colectivo es la forma más elevada de un grupo organizado, en el que las relaciones interpersonales están mediadas por el contenido personalmente significativo y socialmente valioso de la actividad grupal. Las actividades del colectivo son socialmente significativas, en él los intereses públicos predominan sobre los personales y las relaciones se construyen sobre los principios del respeto y la confianza.

El aspecto más importante para lograr una gestión de grupo eficaz es un estudio en profundidad del fenómeno de los grupos pequeños. Los grupos pequeños son grupos relativamente pequeños de personas, unidas por una actividad social común, que se encuentran entre ellas en comunicación e interacción personal directa. La formación de pequeños grupos psicológicos comienza después de que se ha desarrollado un cierto sistema de relaciones interpersonales en el grupo. En psicología social, un pequeño grupo se entiende como un pequeño grupo en composición, cuyos miembros están unidos por actividades sociales comunes y están en comunicación personal directa, lo que contribuye al surgimiento de relaciones emocionales, el desarrollo de normas grupales y el desarrollo de grupos. intereses.

Los rasgos característicos de los grupos reducidos son:

los miembros del grupo se identifican a sí mismos y sus acciones con el grupo como un todo y, por lo tanto, en interacciones externas actúan como en nombre del grupo. Así, una persona no habla de sí misma, sino del grupo en su conjunto, utilizando los pronombres: nosotros. tenemos. los nuestros, nosotros, etc.;

La interacción entre los miembros del grupo tiene la naturaleza de los contactos directos, la conversación personal, la observación del comportamiento de los demás, etc. En un grupo, las personas se comunican directamente, dando a las interacciones formales una forma "humana";

en el grupo, junto con la distribución formal de roles, si existe, generalmente se desarrolla una distribución informal de roles, que generalmente es reconocida por el grupo.

Los miembros individuales del grupo asumen los llamados roles (generador de ideas, estructurador, etc.). Las personas desempeñan estos roles de comportamiento grupal de acuerdo con sus habilidades y vocación interior. Por lo tanto, en grupos que funcionan bien, generalmente se crean oportunidades para que una persona pueda comportarse de acuerdo con sus habilidades para la acción grupal y su rol específico inherente como miembro del grupo.

En la literatura, ha habido una discusión sobre los límites superior e inferior de un grupo pequeño durante mucho tiempo. Se considera que el número de miembros de un grupo pequeño es de 2 a 3 personas. El debate sobre si una díada o una tríada es la variante más pequeña de un grupo pequeño aún está en curso. Una gran línea de investigación llamada teoría de la "interacción diádica" se expresa a favor de la díada. Sin embargo, en la díada, se registra la forma más simple de comunicación: el contacto puramente emocional. Es difícil considerarlo como un sujeto de actividad, ya que en la díada, en principio, no podemos resolver el conflicto que surge sobre la actividad, ya que inevitablemente adquiere el carácter de un conflicto puramente interpersonal. La adición de un tercer término a la díada crea un fenómeno psicológico cualitativamente nuevo. La presencia de una tercera persona en el grupo crea una nueva posición: un observador que, no involucrado en el conflicto, no representa un principio interpersonal, sino activo.

En la mayoría de los estudios, el número de miembros de un grupo pequeño fluctúa entre 2 y 7 con un número modal de 2, es decir, el tamaño del grupo debe ser 7 + 2 (es decir, 5, 7, 9 personas). Estos números "mágicos" fueron descubiertos por D. Miller. Se sabe que un grupo funciona bien cuando hay un número impar de personas en él, ya que en un número par se pueden formar dos mitades en conflicto. Sin embargo, los estudios realizados han demostrado que los grupos de 7-8 personas son los más conflictivos, ya que suelen dividirse en dos subgrupos informales enfrentados. Con un mayor número de personas, los conflictos tienden a suavizarse. Por tanto, se considera que el límite cuantitativo superior de un grupo es de 15 personas, ya que cuando se supera este número se forman inmediatamente dos o tres subgrupos dentro del grupo. También se sabe que una persona puede distribuir uniformemente su atención entre 6-12 personas. Dentro de los mismos límites, el contacto emocional con otras personas, la expresión de los propios sentimientos y relaciones también es posible.

En la actualidad, se conocen unas cincuenta bases diferentes para la clasificación de pequeños grupos; los grupos difieren en el tiempo de su existencia (a largo y corto plazo), en el grado de cercanía de contacto entre los miembros, en la forma en que una persona entra, etc.

Las más comunes son tres clasificaciones: la división de grupos pequeños en "primarios" y "secundarios", la división en "formales" e "informales", la división en "grupos de miembros" y "grupos de referencia".

La inmediatez de los contactos se considera como la principal característica que permitiría determinar las características esenciales de los grupos primarios. Los grupos secundarios se consideran grupos en los que no hay contactos directos, y se utilizan varios "intermediarios" para la comunicación entre los miembros, por ejemplo, en forma de medios de comunicación. En esencia, son los grupos primarios los que se investigan más a fondo, ya que solo ellos satisfacen el criterio de un grupo pequeño. Esta clasificación no tiene importancia práctica por el momento.

La segunda de las divisiones históricamente propuestas de los grupos pequeños es su división en formales e informales. Por primera vez, esta división fue propuesta por el investigador estadounidense E. Mayo durante sus famosos experimentos Hawthorne. Grupo formal, según Mayo. difiere en que define claramente todas las posiciones de sus miembros, están definidas por normas de grupo, los roles de todos los miembros del grupo, el sistema de subordinación, la estructura de poder están estrictamente distribuidos: la idea de \ u200b \ u200b las relaciones en el grupo a lo largo de la vertical como relaciones determinadas por el sistema de roles y estatus.

Según características psicológicas, se distinguen: grupos de pertenencia y grupos de referencia (referencia), cuyas normas y reglas sirven de modelo para el individuo. Por primera vez esta clasificación fue introducida por el investigador estadounidense G. Hymen, quien descubrió el fenómeno del "grupo de referencia". En sus experimentos, Hyman demostró que algunos de los miembros de ciertos grupos pequeños comparten las normas de comportamiento que no son aceptadas en este grupo, pero sí en algún otro, por el que se guían. A tales grupos, en los que la gente no está realmente incluida, pero cuyas normas se aceptan, Hyman los llamó grupos de referencia. Desarrollando más el concepto de grupos de referencia, G. Kelly identificó dos de sus funciones: comparativa y normativa, mostrando que un individuo necesita un grupo de referencia ya sea como un estándar para comparar su comportamiento con él, o para su evaluación normativa. Los grupos de referencia pueden ser reales o imaginarios, pero siempre actúan como fuente de normas o reglas a las que una persona quiere unirse.

Además, se distingue un grupo no referencial, que es ajeno e indiferente a una persona, y un grupo anti-referencial, que una persona no acepta, niega y rechaza.

Desde el punto de vista de las peculiaridades de la difusión de información y la organización de la interacción entre los miembros del grupo, existen: grupos piramidales; grupos aleatorios; grupos abiertos; grupos del tipo sincrónico.

El grupo piramidal es un sistema de tipo cerrado, construido jerárquicamente, es decir, cuanto más alto es el lugar, más amplios son los derechos y la influencia. La información que contiene va principalmente de forma vertical, de arriba hacia abajo (órdenes) y de abajo hacia arriba (informes). El lugar de cada persona está rígidamente fijado. El líder de tales grupos debe cuidar de los subordinados, quienes deben obedecerlo implícitamente. El grupo piramidal fortalece el orden, la disciplina, el control. Se encuentra con mayor frecuencia en la producción bien establecida, así como en situaciones extremas.

En un grupo aleatorio, todos toman decisiones por su cuenta, las personas son relativamente independientes. El éxito de tal grupo depende de las habilidades y el potencial de cada uno de los miembros del grupo. Tales grupos se encuentran, por regla general, en equipos creativos.

Un grupo abierto se caracteriza por el hecho de que todos tienen derecho a tomar la iniciativa, los temas se discuten de forma abierta y conjunta. El principal elemento unificador de los miembros de este grupo es una causa común. Dentro del grupo, hay una inversión libre de roles; se caracteriza por la apertura emocional y una fuerte comunicación informal entre las personas. El líder del grupo debe tener altas habilidades de comunicación, ser capaz de escuchar, comprender y coordinar. El éxito de un grupo abierto depende de la capacidad para llegar a un acuerdo y negociar.

En un grupo del tipo sincrónico, los trabajadores, al estar en diferentes lugares, realizan un movimiento sincrónico en una dirección, incluso sin discusión y acuerdo, ya que saben exactamente qué hacer, tienen una sola imagen y modelo. El éxito de este grupo depende del talento y la autoridad del líder, su capacidad para liderar personas.

Una vez definidos los tipos de grupos y sus características, para una comprensión más profunda y el logro de una gestión eficaz, es necesario considerar la cuestión de la interacción de una persona y un grupo.

El poder del trabajo unido forma inevitablemente una comunidad de intereses. El interés colectivo de las personas como incentivo a la actividad informal es el resultado mismo de su unificación formal en torno a unas tareas funcionales, su presencia en operaciones homogéneas, una profesión similar o una comunidad de intereses. Con un alto grado de integración intraorganizacional, esto puede ser una fuente de esfuerzo colectivo para mejorar la eficiencia de las actividades productivas y conducir a la formación de grupos. La superioridad de la actividad grupal sobre la actividad individual se produce cuando no se resuelven todos los problemas. Sin embargo, en varios casos, la ejecución colectiva es más eficaz.

La investigación realizada por P. Blau, W. Scott, M. Shaw mostró que al comparar el desempeño individual y grupal, este último tuvo una mayor productividad: la interacción social proporcionó un mecanismo para corregir errores.

La superioridad de los grupos sobre los individuos se expresa en lo siguiente:

durante la interacción social se tamizan propuestas ineficaces, lo que sirve como mecanismo de corrección de errores;

el apoyo social proporcionado en la interacción social facilita el pensamiento;

la presencia de competencia entre los miembros del grupo por el respeto moviliza su energía para contribuir más a la solución de problemas.

La actividad grupal informal también se expresa en la formación de grupos creativos, junto con la creatividad individual. En esta forma de autoorganización se manifiestan la racionalización y la invención. Por lo tanto, en el marco de una organización informal, no solo se pueden satisfacer las necesidades económicas más bajas de los participantes de la organización, sino también las necesidades sociales, creativas que contribuyen a la autorrealización del individuo, el prestigio y el reconocimiento.

La interacción de una persona y un grupo es siempre bilateral; una persona con su trabajo, con sus acciones contribuye a la solución de problemas grupales, pero el grupo también aporta gran influencia por persona, ayudándole a satisfacer sus necesidades de seguridad, amor, respeto, autoexpresión, formación de personalidad, eliminación de preocupaciones, etc. Se observa que en grupos con buenas relaciones, con una vida intragrupal activa, las personas tienen mejor salud y mejor moral, están mejor protegidas de influencias externas y trabajan de manera más eficiente que las personas en estado aislado o en grupos "enfermos" afectados por insolubles. conflictos e inestabilidad. El grupo protege al individuo, lo apoya y le enseña tanto la capacidad para realizar tareas como las normas y reglas de comportamiento en el grupo.

Pero el grupo no solo ayuda a la persona a sobrevivir y mejorar sus cualidades profesionales. Cambia su comportamiento, haciendo que una persona a menudo sea significativamente diferente de lo que era. cuando está fuera del grupo. Estos efectos grupales en una persona tienen muchas manifestaciones. Señalemos algunos cambios significativos en el comportamiento humano que ocurren bajo la influencia del grupo,

Primero, bajo la influencia social, ocurren cambios en características de una persona como percepción, motivación, alcance de atención, sistema de evaluación, etc. La persona amplía el alcance de la atención, el sistema de evaluación, etc. mirando más de cerca los intereses de otros miembros del grupo. Su vida resulta depender de las acciones de sus colegas, y esto cambia significativamente su visión de sí mismo, de su lugar en el entorno y de quienes lo rodean.

En segundo lugar, en un grupo, una persona recibe un cierto "peso" relativo. El grupo no solo asigna tareas y roles, sino que también determina la posición relativa de cada uno. Los miembros del grupo pueden hacer exactamente el mismo trabajo, pero tienen un "peso" diferente en el grupo. Y esta será una característica esencial adicional para el individuo, que no poseía y no podía poseer, estando fuera del grupo. Para muchos miembros del grupo, esta característica puede no ser menos importante que su posición formal.

En tercer lugar, el grupo ayuda al individuo a encontrar una nueva visión de sí mismo. Una persona comienza a identificarse con el grupo, y esto conduce a cambios significativos en su percepción del mundo, en la comprensión de su lugar en el mundo y su misión.

En cuarto lugar, al estar en un grupo, participar en discusiones y desarrollar soluciones, una persona también puede dar sugerencias e ideas que nunca habría dado si hubiera pensado en el problema solo. El efecto de la "lluvia de ideas" en una persona aumenta significativamente el potencial creativo de la persona.

En quinto lugar, se observó que en un grupo una persona está mucho más inclinada a correr riesgos que en una situación en la que actúa sola. En algunos casos, esta característica del cambio de comportamiento humano es la fuente de un comportamiento más eficaz y activo de las personas en un entorno grupal que si actuaran solas.

Es incorrecto pensar que el grupo cambia a la persona de la manera que quiere. A menudo, una persona se resiste a muchas influencias del grupo durante mucho tiempo, percibe muchas influencias solo parcialmente y las niega por completo. Los procesos de adaptación de una persona a un grupo y de adaptación de un grupo a una persona son ambiguos, complejos y, a menudo, bastante prolongados. Al ingresar a un grupo, interactuar con el entorno del grupo, una persona no solo se cambia a sí misma, sino que también afecta al grupo, a sus otros miembros.

Al estar en interacción con un grupo, una persona intenta influir en él de varias formas, para hacer cambios en su funcionamiento con eso. para que sea aceptable para él, conveniente para él y le permita hacer frente a sus deberes. Naturalmente, tanto la forma de influencia como el grado de influencia de una persona en el grupo dependen sustancialmente tanto de sus características personales, de su capacidad de influir como de las características del grupo. Una persona suele expresar su actitud hacia el grupo desde la posición de lo que considera más importante para sí mismo. Al mismo tiempo, su razonamiento depende siempre del puesto que ocupa en el grupo, del rol que desempeña, de la tarea que le asigna y, en consecuencia, de qué objetivos e intereses persigue personalmente.

La interacción de una persona con un grupo puede tener la naturaleza de cooperación, fusión o conflicto. Cada forma de interacción puede manifestarse en diferente grado, es decir, por ejemplo, podemos hablar de un conflicto latente, un conflicto débil o un conflicto insoluble.

En el caso de la cooperación, se establece una relación de confianza y apoyo entre el miembro del grupo y el grupo. Una persona considera que las metas del grupo no contradice sus metas, está dispuesta a buscar formas de mejorar la interacción, de manera positiva, aunque con un replanteamiento de sus propias posiciones, percibe las decisiones del grupo y está dispuesta a buscar formas de Mantener relaciones con el grupo sobre una base de beneficio mutuo.

Cuando una persona se fusiona con un grupo, se observa el establecimiento de tal relación entre la persona y el resto del grupo, cuando cada una de las partes considera al otro como un componente orgánicamente unido del todo con él. Una persona correlaciona sus metas con las del grupo, en gran medida subordina sus intereses a los de ella y se identifica con el grupo. El grupo, a su vez, también trata de ver al individuo no como un actor de un determinado papel, sino como una persona completamente dedicada a ella. En este caso, el grupo se ocupa de la persona, considerando sus problemas y dificultades como propios, intenta ayudarlo no solo en las tareas de producción, sino también en sus problemas personales.

En caso de conflicto, existe un contraste entre los intereses de una persona y un grupo y una lucha entre ellos para resolver esta contradicción a su favor. Los conflictos pueden ser generados por dos grupos de factores: factores organizacionales, factores emocionales.

El primer grupo de factores está asociado con diferencias en puntos de vista sobre objetivos, estructura, relaciones, distribución de roles en el grupo, etc. Si el conflicto es generado por estos factores, entonces es relativamente fácil de resolver. El segundo grupo de conflictos incluye factores como la desconfianza hacia una persona, la sensación de amenaza, miedo, envidia, odio, ira, etc. Los conflictos generados por estos factores son poco susceptibles de ser eliminados por completo.

El conflicto entre el miembro del grupo y el grupo es incorrecto para considerarlo solo como un estado negativo y desfavorable en el grupo. La valoración del conflicto depende fundamentalmente de las consecuencias para la persona y el grupo al que conduce. Si un conflicto se convierte en una contradicción antagónica, cuya resolución es destructiva para una persona o para un grupo, entonces dicho conflicto debe clasificarse como formas de relación indeseables y negativas entre una persona y un grupo.

Pero muy a menudo el conflicto en la relación dentro del grupo es positivo. Esto se debe al hecho de que puede tener las siguientes consecuencias beneficiosas. Primero, el conflicto puede aumentar la motivación para lograr metas, generar energía adicional para la acción y sacar al grupo de un estado pasivo estable. En segundo lugar, el conflicto puede conducir a una mejor comprensión de las relaciones y posiciones en el grupo, a la comprensión de los miembros de su papel y lugar en el grupo, a una comprensión más clara de las tareas y la naturaleza de las actividades del grupo. En tercer lugar, el conflicto puede desempeñar un papel creativo en la búsqueda de nuevas formas de funcionamiento del grupo, la búsqueda de nuevos enfoques para resolver los problemas del grupo, la generación de nuevas ideas y consideraciones sobre cómo construir relaciones entre los miembros del grupo, etc. En cuarto lugar, el conflicto puede conducir a la manifestación de relaciones interpersonales, a la identificación de relaciones entre miembros individuales del grupo, lo que, a su vez, puede prevenir una posible agravación negativa de las relaciones en el futuro.

El papel del gerente en la mejora del desempeño de los grupos.

A finales de los 60. G. Mintzberg, basándose en un examen exhaustivo del trabajo de los gerentes, llegó a la conclusión de que los gerentes desempeñan una serie de funciones estrechamente relacionadas entre sí. Se dividieron convencionalmente en tres grupos.

El primer grupo está formado por los roles asociados a la implementación de las relaciones interpersonales y la interacción de los empleados en la organización (motivación, coordinación de las actividades de los subordinados, delegación de poderes, representación formal: participación en ceremonias, premios, etc.) .

El segundo grupo incluye el rol informativo, que incluye la recopilación, procesamiento y transmisión de la información necesaria. Por ejemplo, después de leer en una revista sobre los cambios planificados en una empresa competidora, un gerente trae esta información (si le parece importante) a la alta gerencia, organiza su discusión con los subordinados y piensa en medidas adicionales para aumentar la competitividad de su empresa. productos de la empresa.

El tercer grupo consta de roles directamente relacionados con la toma de decisiones gerenciales. Como regla general, los gerentes son los iniciadores de nuevos proyectos y decisiones, son responsables de corregir las decisiones en caso de cambios imprevistos o situaciones de crisis, del uso de los recursos, y también participan en las negociaciones y son responsables de las decisiones tomadas y su implementación.

Para que el grupo logre una mayor eficiencia en sus actividades, el gerente debe comprender claramente sus funciones. A principios del siglo XX. El industrial francés G. Fayol escribió que todos los gerentes realizan cinco funciones administrativas principales. Planifican, organizan, dirigen, coordinan y controlan. Actualmente, estas funciones suelen reducirse a las siguientes: planificación, organización del trabajo, liderazgo, control.

Planificación. Dado que una organización existe para lograr metas específicas, alguien debe definir esas metas y los medios por los cuales se pueden lograr. Los gerentes, desempeñando la función de planificación, desarrollan los objetivos de la organización y la estrategia general para sus actividades, así como planes destinados a integrar y coordinar estas actividades.

Organización del trabajo. Los gerentes también son responsables de diseñar la estructura organizacional. Esto implica determinar a qué nivel se toman las decisiones, a quién se debe informar sobre su implementación, así como las tareas específicas y sus ejecutores.

Gestión. En el proceso del trabajo cotidiano, que consiste en la motivación de otras personas, la dirección de sus actividades, la elección de las normas más efectivas de su interacción y comunicación, así como la resolución de situaciones conflictivas, los gerentes llevan a cabo la gestión de la organización.

Control. Finalmente, los gerentes ejercen control sobre las actividades de la organización. Una vez que se establecen las metas, se desarrollan planes para alcanzarlas, y se seleccionan, capacitan y motivan a las personas que las cumplirán, no se excluye la posibilidad de fallas imprevistas y desviaciones en el proceso de trabajo. Es por eso que los gerentes deben monitorear constantemente, comparando los logros y resultados reales con los que fueron planificados. En situaciones en las que surgen desviaciones significativas, la tarea de los gerentes es devolver la organización a la dirección elegida originalmente o corregir esta dirección por sí misma (si surge tal necesidad debido a condiciones cambiantes).

Para caracterizar el trabajo de los gerentes, es recomendable considerar qué cualidades profesionales deben poseer para el desempeño exitoso de sus funciones. R. Katz distingue tres tipos de estas cualidades profesionales:

competencia técnica (disponibilidad y capacidad para aplicar conocimientos y habilidades específicas del trabajo, por ejemplo, en el campo contabilidad, finanzas, uso de equipos, etc.);

habilidades de comunicación (la capacidad de trabajar con otras personas, comprenderlas y motivarlas, resolver conflictos);

habilidad conceptual (la capacidad de analizar situaciones difíciles, identificar problemas, así como enfoques alternativos para su solución y elegir el más óptimo entre ellos). Así, un análisis de las funciones que desempeñan los gerentes, su rol en la organización y la habilidad requerida para realizar con éxito este trabajo muestra lo importante que es para un gerente poder trabajar directamente con las personas, para determinar los motivos de sus acciones, para predecir su comportamiento futuro y sus consecuencias socioeconómicas.

En este sentido, son de interés los resultados de la encuesta realizada por F. Luzens y sus colegas. Encuestaron a 450 gerentes y llegaron a la conclusión de que su trabajo se puede reducir a los siguientes tipos de actividades de gestión.

Gestión tradicional (toma de decisiones, planificación, control).

Interacción (intercambio de información, flujo de trabajo, toma de decisiones en grupo).

Gestión de recursos humanos (motivación, contratación, formación, disciplina, gestión de conflictos, etc.).

Establecer relaciones externas (diversas formas de comunicación con socios, proveedores, clientes; negociaciones, esfuerzos para crear y mantener la imagen de la organización ante los ojos del público).

Los estudios han demostrado que, en promedio, un gerente dedica aproximadamente el 32% de su tiempo de trabajo a actividades de gestión tradicionales, el 29% a interactuar con los empleados dentro de la organización, el 20% a la gestión directa de recursos humanos y el 19% a mantener contactos laborales fuera de la organización. organización. Un gerente "eficaz" (el que logra los mejores indicadores cuantitativos y cualitativos del trabajo de sus subordinados, su satisfacción laboral) dedica el 19% de su tiempo de trabajo a las funciones de gestión tradicionales, el 44% a la interacción con los empleados dentro de la organización, 26 % de su tiempo lo dedica a la gestión de recursos humanos, recursos y 11% a mantener contactos de trabajo fuera de la organización (Tabla 1). Así, aquellos directivos que logran mejores resultados en el trabajo de sus subordinados dedican la mayor parte de su tiempo (más del 70%) a interactuar con subordinados y compañeros de trabajo, motivando al personal, formándolos y desarrollándolos.

La capacidad de analizar y predecir el comportamiento de los empleados en la organización siempre ha sido una cualidad extremadamente importante para el trabajo eficaz de un gerente. Recientemente, la importancia del conocimiento en esta área ha aumentado aún más, debido a una serie de razones objetivas. El creciente deseo de las empresas de sobrevivir en una dura competencia, de brindar una perspectiva estable para el desarrollo de la producción, las obliga a ocuparse de la introducción de nuevos equipos y tecnología, procesos innovadores, lo que requiere una mejora continua del trabajo con las personas. Los temas de la formación de nueva motivación y moral laboral, la voluntad de compartir con el empresario el riesgo de las innovaciones, el desarrollo prospectivo del personal para adaptarse a las condiciones de producción en constante cambio, requieren cada vez más atención para sí mismos. Naturalmente, solo los especialistas bien entrenados que tienen una intuición profesional y conocen las leyes del comportamiento humano en diversas condiciones pueden organizar el trabajo de las personas sobre una base fundamentalmente nueva.

Todas las cuestiones problemáticas de comportamiento en la organización se consideran en correlación directa con las cuestiones de gestión y los indicadores de la eficiencia socioeconómica de la organización: productividad, disciplina, rotación del personal, satisfacción laboral.

Rendimiento. Existen diferentes enfoques para medir el desempeño. Para evaluar el desempeño de una organización, se puede utilizar un indicador complejo, que incluye dos componentes: efecto y eficiencia. En este caso, el efecto debe entenderse como el logro de los objetivos marcados para la organización, es decir el resultado obtenido, y bajo la eficiencia, la relación entre el resultado útil y los costos que determinaron su consecución. Por ejemplo, una organización puede obtener beneficios aumentando la producción y las ventas, o expandiendo el mercado de sus productos. Sin embargo, la valoración de los resultados del trabajo de la organización será incompleta sin tener en cuenta el coste del que se obtuvo este efecto. En este caso, los indicadores de eficiencia pueden ser ganancias y producción por unidad de tiempo.

Disciplina. El absentismo es el indicador más importante de disciplina. Su análisis en dinámica y comparación con los indicadores promedio de la industria (para un grupo de empresas) permiten no solo evaluar el comportamiento de los empleados en la organización, sino también predecir su cambio. El absentismo por motivos válidos, como una enfermedad, no es un indicador directo de disciplina. Al mismo tiempo, pueden indicar la presencia en la organización de factores que contribuyen a un alto nivel de estrés entre los trabajadores, lo que se traduce en un aumento en el nivel de su morbilidad.

Rotación de personal. Un alto nivel de rotación de empleados en una organización significa un aumento en los costos de contratación de personal, selección de los candidatos más dignos y capacitación. Al mismo tiempo, también puede haber una disminución en la producción en el período anterior a la salida del empleado y en los primeros meses de trabajo con un nuevo empleado contratado en la empresa. Por supuesto, las organizaciones no pueden evitar por completo la rotación de personal. En algunos casos, la rotación puede verse como un fenómeno positivo, por ejemplo, si un empleado que no cumple con los requisitos de la organización se va y en su lugar viene un empleado con mayores capacidades y motivación, con nuevas ideas. Sin embargo, la mayoría de las veces, para una organización, la rotación significa la pérdida de empleados a quienes no le gustaría perder. Por lo tanto, cuando el nivel de rotación en una organización es demasiado alto, o cuando las mejores personas dejan la organización, la rotación debe verse como un factor disruptivo que afecta negativamente el desempeño de la organización.

Satisfacción laboral. La satisfacción laboral se entiende como la actitud del empleado ante diversos aspectos de su actividad laboral... La satisfacción también se define a menudo como la relación entre la cantidad de beneficios y recompensas que recibe un empleado en el trabajo y lo que, en su opinión, debería recibir. En contraste con los criterios anteriores, la satisfacción laboral caracteriza no tanto el comportamiento en el trabajo como la actitud hacia él. Al mismo tiempo, es habitual referirse a él como uno de los indicadores estimados más importantes debido a las siguientes circunstancias. Primero, generalmente se acepta que los empleados que están satisfechos con su desempeño tienden a estar más motivados y a lograr mejores resultados. En segundo lugar, se observa que la sociedad debe cuidar no solo de un alto nivel de productividad y nivel de vida de la población, sino también de la calidad de vida, un elemento integral del cual es la satisfacción laboral.

Metodología para evaluar la efectividad del funcionamiento de grupos

Al analizar la eficacia de la organización, M. Woodcock y D. Francis plantearon diez restricciones que, en la mayoría de los casos, impiden el trabajo eficaz del equipo.

La inadecuación del líder. El líder no es capaz, por sus cualidades personales, de utilizar un enfoque colectivo, de unir a los empleados, de inspirarlos a métodos de trabajo eficaces.

Empleados no calificados. Esto se debe a un desequilibrio en las funciones de los empleados, una combinación inadecuada de cualidades profesionales y humanas. Para el funcionamiento eficaz del grupo, se propone la siguiente distribución de roles en cada grupo de trabajo: "proveedores de ideas", "analistas", "directores", "planificadores", desempeñando el papel de "disuasivo" y varios ejecutantes. Se determina una combinación de roles en función de las características específicas del equipo. En este caso, se permite que un empleado combine varios de los roles enumerados.

Clima no constructivo. Falta de dedicación a las tareas del equipo y un alto grado de apoyo mutuo, junto con la preocupación por el bienestar de los miembros individuales del grupo.

Metas difusas. Como resultado, hay una coordinación insuficiente de los objetivos personales y colectivos, la incapacidad de los líderes y los miembros del equipo para comprometerse. Es necesario ajustar periódicamente las metas establecidas para que los empleados no pierdan la comprensión de las perspectivas de sus actividades y los resultados esperados.

Malos resultados laborales. Mejorar el desempeño del grupo contribuye a la alta autoestima de los miembros del equipo y al crecimiento de las cualidades profesionales personales.

Métodos de trabajo ineficaces. La correcta organización de la recopilación y provisión de información, tomando decisiones correctas y oportunas son de gran importancia.

Falta de apertura y confrontación. Crítica libre, discusión de los débiles y fortalezas El trabajo realizado, los desacuerdos existentes no deben violar la etiqueta comercial y causar confrontación. La rivalidad positiva es productiva, pero existe un peligro real de que se convierta en un conflicto. Se requiere una formación especial del personal y los directores.

Falta de profesionalismo y cultura de los empleados. Cada gerente quiere tener empleados fuertes en el equipo, con un alto nivel de habilidades individuales. Entre las principales características de un empleado, destacan su capacidad para manejar sus emociones, estar dispuesto a expresar su opinión y ser capaz de cambiar su Punto de vista bajo la influencia de argumentos, es bueno expresar su opinión, etc.

Baja creatividad del personal. El desarrollo de la capacidad creativa de los empleados, la capacidad de resaltar y apoyar propuestas e ideas interesantes son una condición indispensable para el desarrollo progresivo de la organización.

Relaciones poco constructivas con otros equipos. Es importante poder cooperar productivamente con otros departamentos de la organización, para encontrar condiciones aceptables para la cooperación con el fin de aumentar la eficiencia y productividad de la organización.

Todos los procesos dinámicos que ocurren en un grupo pequeño aseguran la efectividad de las actividades del grupo de cierta manera. La efectividad del grupo depende de: la cohesión del grupo, el estilo de liderazgo, el método de toma de decisiones grupales, el estado, tamaño y composición del grupo, el entorno del grupo, el estado de las comunicaciones, la importancia y naturaleza de las tareas a las que se enfrentan las personas.

La cohesión puede tener un efecto beneficioso sobre el clima moral y psicológico del grupo, por lo que se recomienda fortalecerlo intencionalmente con la ayuda de eventos formales e informales. Como señalan los expertos, los grupos altamente cohesionados suelen tener menos problemas de comunicación, malentendidos, tensiones, hostilidad y desconfianza, y su productividad es mayor que en los grupos no cohesionados. Sin embargo, una posible consecuencia negativa de un alto grado de cohesión es la afinidad del grupo.

Un clima moral y psicológico normal en un grupo es uno de los requisitos previos para su funcionamiento eficaz. Para evitar la afinidad del grupo, el equipo debe ser diverso y estar formado por personas diferentes. Los expertos han notado que un grupo funciona mejor y tiene mayor eficiencia en el trabajo si sus miembros difieren entre sí en edad, género, etc.

Mucho de la actividad del grupo depende del líder y del estilo de gestión que elija. El equipo, tanto formal como informal, debe tener un líder fuerte que esté interesado en su éxito. Dado que cada grupo tiene su propia forma de trabajar, sus propias tradiciones que gobiernan su comportamiento, es más fácil influir en el comportamiento de las personas interactuando con quienes tienen poder dentro de dicho grupo.

Para el funcionamiento eficaz del grupo, es importante tener claridad en el establecimiento de objetivos. Cada miembro del grupo debe comprender los resultados por los que debe esforzarse, comprender claramente y compartir los objetivos del grupo. Aquí es muy importante crear un compromiso entre los objetivos personales y colectivos.

En el libro de M. Woodcock, D. Francis "The Liberated Manager" se considera qué restricciones debe evitar el líder en la elección de metas con el fin de lograr la máxima eficiencia en las actividades tanto de la organización como del grupo:

Falta de realismo. Los objetivos deben ser alcanzables y requerir cierta tensión en las capacidades de la persona.

Plazos de tiempo indefinidos. Las metas establecidas deben contener un marco de tiempo para su consecución, que puede ser revisado periódicamente.

Falta de mensurabilidad. Siempre que sea posible, las metas deben expresarse en parámetros mensurables, ya que esto permite una evaluación clara de lo logrado.

Ineficacia. Los objetivos solo tienen sentido cuando encajan en tareas laborales más generales y el criterio principal es la eficiencia, no la ostentación. Los objetivos también deben tener su lugar en los objetivos de la organización.

Falta de interés compartido. Las personas, que se unen para trabajar juntas con el fin de lograr un objetivo común, reciben una fuerza adicional al trabajar en grupo. Las metas que se imponen se aceptan sin interés y sin retorno efectivo.

Conflictos con otros. Por lo general, los objetivos del trabajo individual o grupal se definen de tal manera que se contradicen entre sí. Como resultado, se invierte mucho esfuerzo en superar estos conflictos, a veces sin resultados significativos,

Falta de conciencia. Para las grandes organizaciones, la difusión de información incompleta es característica, tiene una forma truncada, a menudo está distorsionada y, como resultado, los empleados carecen de objetivos convincentes expresados ​​en términos universales.

Usar el establecimiento de metas como castigo. El establecimiento de objetivos se puede utilizar para acosar y castigar a las personas. Como resultado, el proceso de establecimiento de metas se percibe de manera negativa y saboteada ingeniosamente.

Falta de análisis. La gran ventaja de establecer objetivos es proporcionar un marco para el análisis sistemático.

Para un alto rendimiento, el grupo debe tener un tamaño óptimo. La optimización del tamaño del grupo fue considerada por nosotros en las secciones anteriores.

Para una gestión eficaz de las actividades grupales, es necesario utilizar correctamente los métodos socio-psicológicos de liderazgo grupal, dado que la creación de un clima socio-psicológico favorable para el equipo es la tarea más importante del gerente. Es necesario equilibrar las características de comportamiento típicas (roles de grupo preferidos) de los miembros del equipo.

El concepto de roles de grupo o equipo preferido fue introducido por primera vez por R. M. Belbin. Investigó la influencia de la composición del equipo en su desempeño. En el transcurso de varios años de observación, se formaron más de cien equipos, principalmente de seis a siete personas cada uno. Los miembros del equipo fueron reclutados entre los aprendices de cursos de capacitación y desarrollo profesional para gerentes. La eficiencia se evaluó mediante los resultados financieros en los juegos de negocios. Se notó que entre las muchas opciones para el comportamiento de las personas en equipos, se pueden distinguir varios tipos o roles característicos que contribuyen al trabajo exitoso. Belbin desarrolló una prueba para determinar los roles de personalidad y, según cuyos resultados, se puede formar un equipo equilibrado (Anexo 2).

formar un grupo eficaz en la práctica

descripción del método

Belbin investigó la influencia de la composición del equipo en su desempeño. Para la formación de equipos equilibrados (según Belbin), generalmente se propone utilizar la prueba desarrollada por él, que ayuda a determinar qué roles en el equipo prefiere jugar un participante en particular. Para el funcionamiento eficaz del equipo directivo, es necesario que todos estos roles sean desempeñados por los miembros del grupo. En un grupo formado de acuerdo con este principio se logrará una alta cohesión de participantes, un número y composición óptimos del equipo, un estilo de liderazgo óptimo, un ambiente favorable para el funcionamiento del grupo y, así, un equilibrio de los típicos Se lograrán las características de comportamiento (roles de grupo preferidos). Belbin les dio nombres figurativos: ejecutante (un miembro del equipo, expresando su esencia, porque los objetivos del Contratista son idénticos a los objetivos del equipo; a menudo es un líder que realiza tareas que otros no siempre quieren realizar; sistemáticamente elabora planes y los traduce eficazmente en producción; su estilo en la organización del trabajo en equipo; puede que no sea lo suficientemente flexible y no le gusten las ideas no probadas); presidente (el tipo de líder que organiza el trabajo del equipo y el uso de los recursos de acuerdo con los objetivos del grupo; tiene una comprensión clara de las fortalezas y debilidades del equipo y trabaja para maximizar el potencial de cada miembro del equipo; puede no tener una inteligencia brillante, pero dirige bien a las personas; el rasgo principal es un fuerte dominio y dedicación a los objetivos del grupo; es un líder de equipo tranquilo, relajado, autodisciplinado, gratificante y solidario; el estilo de liderazgo del equipo del presidente es dar la bienvenida a las contribuciones hechas a las actividades del equipo y evaluarlos de acuerdo con los objetivos del equipo); shaper (otro tipo de líder de equipo, más hábilmente gerencial, ambicioso, oportunista y emprendedor, da forma a los esfuerzos del equipo estableciendo metas y prioridades; se une a la opinión de que los ganadores no son juzgados y, en un estilo verdaderamente maquiavélico, recurrirá a acciones ilegales o inmorales tácticas si es necesario; según la investigación de Belbin, este es el rol más preferido en el equipo; su estilo de liderazgo es desafiar, motivar, lograr; es propenso a la provocación, la irritación y la impaciencia); pensador (miembro del equipo introvertido, inteligente e innovador; presenta nuevas ideas, trata de desarrollarlas, desarrolla una estrategia; se interesa principalmente en temas amplios que pueden producir resultados, sin prestar suficiente atención a los detalles; el estilo del pensador es llevar ideas innovadoras a la trabajo del equipo y en su propósito, tiende a "flotar en las nubes" e ignorar detalles o protocolo); scout (tipo de generador de ideas extrovertido que reúne recursos; explora e informa sobre ideas, recursos y nuevas mejoras que están fuera del equipo; natural en las relaciones sociales y crea contactos externos útiles para el equipo; generalmente sabe cómo reconciliar los intereses de las personas con el interés público y sabe quién puede ayudar a resolver problemas; el estilo de construir el equipo Scout es crear una red y recolectar recursos útiles para el equipo; pueden perder interés, solo hay que pasar por el hobby inicial); el evaluador (objetivo al analizar problemas y evaluar ideas; rara vez envuelto en entusiasmo, protege al equipo de tomar decisiones impulsivas y desesperadas; estilo de trabajo en equipo: analiza y evalúa objetivamente las ideas y decisiones del equipo; el evaluador puede carecer de inspiración o capacidad para motivar a otros); colectivista (desempeña un papel de apoyo orientado a las relaciones; el tipo extremadamente popular no es infrecuente entre los altos directivos; afecta favorablemente el espíritu de equipo, mejora la comunicación interpersonal, minimiza los conflictos del equipo; estilo colectivista de formación de equipos: mantiene relaciones dentro del equipo; puede ser indeciso en el momento de crisis); Más cerca (avanza e insiste en un plan, proyecto o propuesta determinados cuando la emoción y el entusiasmo de otros miembros del equipo se agota; planifica, logra y completa bien las tareas del equipo; se molesta si el trabajo en equipo está retrasado y pierde la satisfacción laboral cuando trabajo incompleto; el estilo de trabajo en equipo es insistir en aras de avanzar, cumplir con los plazos y completar la tarea).

Como resultado de la prueba, basada en las estadísticas de los grupos de personalidad formados, se puede comenzar a formar un grupo eficaz. De acuerdo con las condiciones para compilar un grupo Belbin que funcione efectivamente, solo el equilibrio de todos los roles del grupo puede crear una atmósfera favorable en el equipo para la manifestación de las fortalezas de todos sus miembros. Sin embargo, la efectividad de las actividades del grupo disminuye con un gran número de sus miembros. Partiendo de esto, el grupo en sus actividades alcanzará la mayor eficiencia si está compuesto por ocho participantes, cada uno de los cuales cumplirá con la característica típica de comportamiento (rol grupal) inherente solo a él.

Procesamiento de resultados de pruebas

La prueba de Belbin consta de siete secciones de preguntas. En cada una de estas siete secciones, se pide a los sujetos que distribuyan 10 puntos entre las posibles respuestas de acuerdo con la forma en que mejor se adapten a su propio comportamiento. Estos diez puntos se pueden dividir por igual, o tal vez todos adjuntos a una sola respuesta. Para evitar errores al procesar los resultados, asegúrese de que el número de puntos en cada serie se reduzca a 10 y el total de las siete series sea 70.

Al procesar las respuestas, es necesario completar la tabla (Anexo 2) y resumir los resultados de la prueba para determinar a cuál de los grupos de personalidad pertenece el encuestado. Esta tabla de análisis descifra puntos y no es una simple suma de puntos. Las letras iniciales en la parte superior corresponden a los tipos de roles en el equipo.

Durante la prueba, se entrevistó a 24 personas, de modo que para cada característica de comportamiento típica había condicionalmente 3 encuestados. Todos los sujetos en el momento de la prueba eran estudiantes de segundo año de la Facultad de Economía de la rama de educación a tiempo completo de KSU.

Formando un grupo efectivo

Según los resultados de la prueba que realicé, en un grupo de 24 personas, 2 personas son ejecutantes pronunciados, 6 personas son presidentes, 3 personas son modeladores, 3 personas son pensadores, 2 personas son scouts, 1 personas son tasadores, 3 personas son colectivistas y 4 personas son colectivistas, la gente es más cercana.

Belbin, sobre la base de la investigación, llegó a la conclusión de que para que el grupo funcione con éxito, primero se necesita un presidente fuerte, una fuente de ideas y un evaluador, pero solo el equilibrio de todos los roles del grupo y teniendo en cuenta las características específicas de cada grupo. la tarea permite crear un ambiente propicio en el equipo para la manifestación de las fortalezas de todos sus integrantes.

Por lo tanto, según las estadísticas anteriores de los grupos de personalidad formados, de los 24 encuestados, es posible formar un grupo que funcione eficazmente.

Conclusión

Por tanto, la gestión eficaz de grupos en una organización se basa en el análisis de una amplia gama de cuestiones interdisciplinarias.

La capacidad de analizar y predecir el comportamiento de los empleados en la organización siempre ha sido una cualidad extremadamente importante para el trabajo eficaz de un gerente. Recientemente, la importancia del conocimiento en esta área ha aumentado aún más. El creciente deseo de las empresas de sobrevivir en una feroz lucha competitiva y de brindar una perspectiva estable para el desarrollo de la producción, las obliga a ocuparse de la introducción de nuevos equipos y tecnología, procesos innovadores, lo que requiere una mejora continua del trabajo con las personas. Es por eso que los temas de la formación de nueva motivación y moral laboral, la voluntad de compartir con el empresario el riesgo de las innovaciones, el desarrollo a largo plazo del personal para adaptarse a las condiciones de producción en constante cambio requieren cada vez más atención. Naturalmente, solo los especialistas bien capacitados con intuición profesional y conocimiento de las leyes del comportamiento humano en diversas condiciones pueden organizar el trabajo de las personas sobre una base fundamentalmente nueva.

La efectividad del trabajo del grupo depende de las capacidades de sus miembros: sus habilidades y cualidades personales. A la hora de analizar y pronosticar el trabajo efectivo en un grupo, es necesario tener en cuenta su estructura y la especificidad de las tareas que este grupo tiene que resolver.

Y en conclusión, cabe señalar una vez más que cuanto más unido está el grupo, mayor es la eficiencia de su trabajo. Además, la relación entre la cohesión grupal y la productividad de sus miembros está determinada por la medida en que las normas de comportamiento aceptadas en el grupo están dirigidas a lograr altos resultados de su trabajo. Por lo tanto, los gerentes deben cuidar no solo de la cohesión de los grupos, sino también del desarrollo de tales normas de comportamiento que contribuirían al máximo a asegurar su trabajo efectivo.

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solicitud

Apéndice 1: Tipos de grupos

tabla 1

Tiempo dedicado a diferentes tipos actividades de manejo

Actividad	Gerente en promedio (en%)	"Eficaz" gerente (en%)
Manejo tradicional
Interacción con los empleados
Manejo de personas recursos
Establecer relaciones externas

Apéndice 2

Prueba de Belbin

En cada una de las siete secciones, divida 10 puntos entre las posibles respuestas de acuerdo con la forma en que se adapten mejor a su propio comportamiento. Estos diez puntos se pueden dividir por igual, o tal vez todos adjuntos a una sola respuesta.

1. Lo que supongo que puedo agregar al comando:

Puedo ver rápidamente nuevas oportunidades y aprovecharlas.

Puedo trabajar bien con todo tipo de personas.

Generar ideas es una de mis cualidades naturales.

Mi capacidad es identificar a las personas cuando descubro algo que puede ser de valor para una actividad grupal.

Mi capacidad para cumplir con los planes tiene mucho que ver con mi eficacia personal (personal).

Estoy dispuesto a enfrentarme a la impopularidad temporal si al final se obtienen resultados que valgan la pena.

Por lo general, sé cómo sentir lo que es realista y con lo que es posible trabajar.

Puedo sugerir algo sensato para un curso de acción alternativo sin introducir prejuicios o prejuicios.

2. Mis debilidades en el trabajo en equipo podrían estar relacionadas con el hecho de que:

No me siento cómodo hasta que las reuniones estén bien preparadas y conducidas.

Tiendo a ser generoso con los demás, con aquellos que tienen un punto de vista válido que no hace alarde.

Tiendo a hablar demasiado una vez que el grupo tiene nuevas ideas.

Mi perspectiva objetiva me dificulta unirme a colegas con disposición y entusiasmo.

Me cuesta liderar desde el frente, quizás soy demasiado sensible al ambiente del grupo.

Tiendo a dejarme llevar por las ideas que me vienen a la mente, y así pierdo (mal orientado) la dirección en lo que está sucediendo.

Mis colegas quieren que me preocupe demasiado por los detalles y por que las cosas vayan mal.

3. Cuando estoy involucrado en un proyecto con otras personas:

Tengo la capacidad de influir en las personas sin presionarlas.

Mi vigilancia habitual evita errores y descuidos por descuido.

Estoy dispuesto a tomar medidas para asegurarme de que la reunión no pierda tiempo ni pierda de vista los principales objetivos.

Puedes contar conmigo para aportar algo original.

Siempre estoy dispuesto a apoyar una buena propuesta de interés común.

Me esfuerzo por buscar lo más fresco en nuevas ideas y mejoras.

Creo que mi sentido común me ayudará a tomar la decisión correcta.

Puede confiar en mí para asegurarse de que todo el trabajo importante esté organizado.

4. Mi enfoque típico para el trabajo en grupo es el siguiente:

Me interesa conocer mejor a mis compañeros.

No me resisto si se presta atención al punto de vista de los demás, y mi posición es minoritaria.

Por lo general, puedo encontrar una línea de comportamiento y argumentos para demostrar la insuficiencia de propuestas irrazonables.

Creo que tengo talento para hacer que las cosas funcionen tan pronto como el plan se pone en práctica.

Tengo una tendencia a evitar lo obvio y pensar en algo inesperado.

Estoy mejorando constantemente cualquier trabajo que hago.

Estoy listo para hacer contactos completos fuera del trabajo en sí.

Mientras esté interesado en todos los puntos de vista, no dudo de mi decisión, si solo se toma la decisión.

5. Obtengo satisfacción en el trabajo porque:

Me gusta analizar situaciones y sopesar posibles alternativas.

Me interesa encontrar soluciones prácticas a problemas.

Me gusta sentir que estoy fomentando buenas relaciones laborales.

Puedo tener una gran influencia en las decisiones.

Sé cómo llevarme bien con personas que tienen algo nuevo que ofrecer.

Puedo convencer a la gente de que esté de acuerdo con el curso de acción requerido.

Siento que mi atención está completamente enfocada en tipo de actividad donde puedo establecer el problema.

Me gusta encontrar el área donde necesitas forzar tu imaginación.

6. Si de repente se me encomendó una tarea difícil, limitando el tiempo y dejando a disposición de extraños:

Me sentiría como alguien que se retira a un rincón para encontrar una salida al impasse antes de desarrollar una línea de comportamiento.

Estaría dispuesto a trabajar con quien muestre el enfoque más positivo.

Encontraría una manera de reducir el tamaño del problema averiguando cómo los diferentes individuos podrían contribuir mejor.

Mi sentido natural de urgencia ayudaría a asegurarnos de cumplir con el programa.

Supongo que habría mantenido la calma y la capacidad de pensar objetivamente.

Mantendría un objetivo constante a pesar de la presión.

Estaría dispuesto a tomar la iniciativa si sintiera que la banda no avanza.

Abría discusiones sobre estimular nuevos pensamientos y hacer algo de movimiento.

7. Trabajando en grupos y pensando en los problemas que tengo, veo que:

Tiendo a mostrar intolerancia hacia aquellos que obstaculizan el progreso.

Quizás otros me critican por ser demasiado analítico y no lo suficientemente intuitivo.

Mi exigencia de garantizar que el trabajo se realice correctamente puede reforzarse con la acción.

Tiendo a ponerme un poco molesto, muy probablemente, y confío en uno o dos miembros del equipo para animarme y encenderme.

Me resulta difícil empezar si los objetivos no están claros.

A veces no puedo explicar y aclarar cuestiones difíciles que

vienen a mi mente.

Me doy cuenta de que quiero de los demás lo que no sé hacer yo mismo.

No me atrevo a exponer claramente mis argumentos de la oposición real.

Decodificando la prueba de Belbin

Belbin le dio un nombre a cada uno de los grupos de personalidad que encontró asociados con las funciones necesarias requeridas para que funcione un equipo eficaz. Complete la siguiente tabla y resuma para presentar su perfil. Tenga en cuenta que esta tabla de análisis descifra puntos y no es una simple suma de puntos. Por ejemplo, si su puntaje en la sección 1 fue a = 1, b = 4, c = 2, d = 0, e = 1, f = 2, g = 0, h = 0, entonces usando la tabla de descifrado, su primer la fila se verá así:

Las letras iniciales en la parte superior corresponden a los tipos de roles en el equipo, que se describen a continuación:

		con gestión de costes en organizaciónResumen >> Gestión Control costos en organización... Uno de los mas problemas urgentes la mayoría de los rusos organizaciones- ... por eliminación gradual grupos costo: corte primero ... esa revisión de costos primero grupo conducirá a la necesidad de cambios estructurales ... Control personal. Personal organización y sus caracteristicas Examen >> Gestión Revelar: una relación irracional entre diferentes en grupos personal (producción y gestión; producción ... condiciones - alta productividad de los trabajadores organización... Por eso, control El personal es garantizar un alto ... Control comportamiento del personal organización(1) Manejo de conflictos en organización Estudiante gr. M-2-08 ... miembros de uno grupo. La organización constan de muchos grupos como formal ... - M .: INFRA, 2000, 692s. Control personal organización: Libro de texto. / Ed. A. Ya.Kibanova. ...

Es difícil imaginar la gestión moderna sin un fenómeno de este tipo como grupo. El hecho de que gestionar a cada persona como ocupación personal es extremadamente ineficaz se ha vuelto evidente desde hace mucho tiempo. Una de las tareas más importantes a las que se enfrenta la gestión de la empresa es el desarrollo de mecanismos efectivos para la actividad de las asociaciones de personas, es decir, colectivos. Está claro que un equipo de profesionales bien coordinado tiene muchas más probabilidades de tener éxito, en contraste con la situación si cada persona trabajara sola.

Una variedad de perspectivas sobre un problema, una atención colectiva a los detalles y una probabilidad reducida de tomar una decisión incorrecta son solo el comienzo de la lista de beneficios de la actividad grupal. La variedad de la gama de valoraciones de la situación en este caso es incomparablemente mayor que la "paleta de blanco y negro" de cada persona individualmente. Cada persona es única y esta circunstancia genera no solo ventajas, sino también fenómenos desagradables llamados conflictos, que por su carácter negativo reducen la productividad de todo el grupo. Así, con base en lo anterior, podemos concluir lo siguiente. La clave del éxito de cualquier grupo es el hábil uso de una combinación equilibrada de aspectos positivos y negativos en el trabajo del grupo, como resultado de lo cual el grupo se movería por el camino de la creación, y no al revés. De hecho, este es el propósito de este trabajo.

1. GRUPO COMO OBJETO DE CONTROL

1.1. Grupo: concepto, principales características y signos.

Una persona necesita comunicarse con los de su propia especie y, aparentemente, se alegra de tal comunicación. La mayoría de nosotros buscamos activamente interacciones con otras personas. En muchos casos, nuestros contactos con otras personas son efímeros e insignificantes. Sin embargo, si dos o más personas pasan mucho tiempo muy cerca una de la otra, gradualmente comienzan a tomar conciencia psicológica de la existencia de la otra. El tiempo necesario para tal conciencia, y el grado de conciencia, dependen en gran medida de la situación y de la naturaleza de la relación entre las personas. Sin embargo, el resultado de tal conciencia es casi siempre el mismo. El darse cuenta de que otros piensan en ellos y esperan algo de ellos hace que las personas de alguna manera cambien su comportamiento, confirmando así la existencia de relaciones sociales. Cuando ocurre tal proceso, una reunión aleatoria de personas se convierte en un grupo.

Cada uno de nosotros pertenece a muchos grupos al mismo tiempo. Somos miembros de varios grupos familiares: nuestra familia inmediata, familias de abuelos, primos y hermanos, familiares de una esposa o esposo, etc. La mayoría de las personas también pertenecen a varios grupos de amigos, un círculo de personas que se ven con bastante frecuencia. Algunos grupos resultan ser de corta duración y su misión es simple. Cuando se completa una misión o cuando los miembros del grupo pierden interés en ella, el grupo se desmorona.

Según la definición de Marvin Shaw, "un grupo son dos o más personas que interactúan entre sí de tal manera que cada persona influye en otras y es simultáneamente influenciada por otras".

Hoy las personas, por regla general, trabajan como parte de un grupo unido según algún principio, por ejemplo, un territorio común, profesión, condiciones sociales, circunstancias aleatorias en las que se encuentran. Lo principal aquí es la participación en un determinado sistema de relaciones interpersonales. Dentro de los grupos, se pueden formar coaliciones: subgrupos que buscan influir en el comportamiento del grupo. El grupo puede actuar como una estructura de gobierno, administrada o autónoma con diversos grados de cohesión entre sus miembros. el grupo debe satisfacer varios criterios, el principal de los cuales puede considerarse la presencia de un objetivo común para todos sus miembros. Estos últimos pueden formarse como resultado de la influencia mutua de sus objetivos individuales o fijarse desde el exterior de acuerdo con la misión de la organización, pero siempre será el mismo para todos, y no solo el mismo.

Otro signo de un grupo es el reconocimiento psicológico de unos a otros por parte de sus integrantes y la identificación con él, que se fundamenta en intereses, ideales, principios comunes, similitud o complementariedad mutua de caracteres, temperamentos, etc., aunque estos momentos no deben sobreestimarse. .

El grupo cambia a una persona, ya que tiene que aprender a vivir y trabajar en el entorno de otras personas, para adaptar sus deseos, aspiraciones, intereses a ellos. A su vez, la persona también intenta influir en ella, para hacerla más “cómoda” para él.

El resultado de tal impacto depende de la fuerza de ambos lados. Una personalidad fuerte puede subyugar a un grupo, incluso como resultado de un conflicto con él; la débil, por el contrario, la obedece ella misma y se disuelve dentro del grupo.

La situación ideal se encuentra en algún punto intermedio y se caracteriza por una asociación de confianza entre el grupo y sus miembros, no abandonando sus propias posiciones, pero respetando los objetivos y necesidades comunes.

1.2. Tipos de grupos

Según la composición del grupo, hay homogéneos (homogéneos) y heterogéneos (heterogéneos). Estas diferencias pueden estar relacionadas con el género, la edad, la profesión, el estatus, el nivel educativo, etc.

Los grupos heterogéneos tienden a ser más efectivos para resolver problemas complejos, así como para un trabajo creativo intensivo. Al mismo tiempo, los homogéneos son mejores para resolver problemas simples. En general, un equipo eficaz debería estar formado por personalidades diferentes.

Cualquier grupo tiene una estructura específica. Puede ser funcional (basado en la división del trabajo y la definición de las tareas de cada uno); político (de acuerdo con pertenecer a uno u otro grupo); sociodemográfico (por género, edad, educación, calificaciones, etc.); socio-psicológico (de acuerdo con gustos y disgustos); conductuales, impulsados ​​por actividades, etc .; motivacional (dependiendo de los factores impulsores del comportamiento).

Según su estado, los grupos se pueden dividir en oficiales y no oficiales. Los primeros están legalizados y operan dentro del espacio legal. Estos últimos se basan en el deseo de las personas de cooperar entre sí.

Por la naturaleza de las conexiones internas, se distinguen los grupos formales e informales. Las relaciones formales se prescriben de antemano; las relaciones informales se desarrollan espontáneamente.

Según los términos de su existencia, los equipos se dividen en temporales, destinados a resolver un problema puntual y permanentes.

Un criterio importante por el cual los grupos pueden clasificarse es el grado de libertad otorgado a sus miembros. Al mismo tiempo, se considera en dos aspectos: en primer lugar, como la libertad de unirse al grupo. En segundo lugar, como la libertad de participar activamente en las actividades. Esto permite que las personas sean simultáneamente miembros de varios grupos y estén activas, en primer lugar, donde más se necesitan en este momento.

Según el tamaño del grupo, se dividen en pequeños y grandes, basándose no en el número de participantes, sino en la posibilidad o imposibilidad de mantener directamente una comunicación constante entre los miembros.

Los grupos pequeños, cuyos miembros mantienen entre sí no sólo contactos amistosos directos, sino también cargados de emoción, se denominan primarios. En el grupo primario, las personas no pueden ser reemplazadas sin destruirlas.

Aumentar el tamaño de un grupo afecta el comportamiento de sus miembros. Los grupos más grandes son más productivos, pero tienen menos acuerdo entre los participantes y menos conformidad. Es más probable que estos grupos experimenten desigualdad y dificultades para establecer contactos. Los miembros de tales grupos se caracterizan por la baja moral, la indiferencia por el caso, los lazos debilitados, la falta de voluntad para cooperar entre sí. Por lo tanto, se necesitan gerentes especiales para administrarlos.

Es más fácil convertir un grupo pequeño en un todo que interactúe bien para introducir la autogestión.

En los grupos secundarios, que se forman según el principio funcional-intencional, los contactos están sujetos, mediados, condicionados por la solución de las tareas asignadas. Por lo tanto, la importancia principal no se atribuye aquí a las cualidades personales, sino a la capacidad para realizar ciertas funciones. Si los roles están claramente asignados, las personas en grupo secundario se puede reemplazar sin dolor.

Un tipo especial de colectivo, caracterizado por una mayor unidad, especialmente una estrecha cooperación y coordinación, y un frecuente trabajo conjunto, es el equipo. Se crea para resolver problemas específicos o realizar funciones específicas, proyecta y une a personas con una variedad de conocimientos y habilidades, les brinda la oportunidad de aprender unos de otros y se brinda apoyo mutuo. El equipo suele ser independiente del equipo principal y, a veces, completamente autónomo. Ejerce presión sobre los participantes y, a menudo, es conflictivo.

Los equipos se caracterizan por objetivos claros de inspiración, estructura eficiente, competencia particularmente alta de los empleados, un clima de cooperación, un deseo de que el buen trabajo se convierta en la norma, apoyo externo, reconocimiento universal y la tutela del liderazgo.

Las personas trabajarán eficazmente como parte de un equipo si pueden desempeñar sus funciones preferidas. El conocimiento de los gerentes de estos roles les permite formar un equipo con las personas adecuadas.

Cada grupo desarrolla un sistema de control social: un conjunto de formas de influir en sus miembros a través de la persuasión, prescripciones, prohibiciones, reconocimiento de méritos, etc. el comportamiento de los miembros del equipo se alinea con los valores y estándares de actividad establecidos. El sistema de control social se basa, en primer lugar, en los hábitos, en segundo lugar, en las costumbres, en tercer lugar, en las sanciones y, en cuarto lugar, en las formas formales e informales de seguimiento del comportamiento y las acciones de las personas.

En el proceso de la vida de un grupo, el aspecto psicológico de su actividad es muy importante.

Los grupos difieren psicológicamente y estas diferencias se manifiestan en la naturaleza del clima interno, el estado y el grado de cohesión de sus miembros. Consideremos estos puntos con más detalle.

El clima psicológico interno es el estado real de interacción entre las personas como participantes en actividades conjuntas. Se caracteriza por la satisfacción de los empleados con la organización, las condiciones de trabajo, las relaciones entre ellos y con la dirección, el estado de ánimo, el entendimiento mutuo, el grado de participación en la gestión y el autogobierno, la disciplina, el grupo y lugar en la misma, la calidad de la información recibida. En muchos sentidos, también depende del grado de compatibilidad de las personas.

La importancia de un clima psicológico favorable se puede juzgar, por ejemplo, por el hecho de que el mal humor reduce la eficacia del trabajo del grupo en aproximadamente una vez y media. Dado que las circunstancias son susceptibles de una influencia intencionada, el clima psicológico puede formarse y ajustarse hasta cierto punto.

El estado psicológico de un grupo se caracteriza por el grado de satisfacción de sus miembros con su posición. Está influenciado por la naturaleza y el contenido del trabajo, la actitud de las personas hacia él, el prestigio, el tamaño de la remuneración, las perspectivas de crecimiento, la presencia de oportunidades adicionales (para resolver algunos de sus propios problemas, ver el mundo, familiarizarse con interesante o gente útil, hacerse famoso), lugar de implementación, clima psicológico. En muchos sentidos, el estado psicológico también depende de la capacidad de los miembros del grupo para vivir conscientemente de acuerdo con sus leyes, para obedecer los requisitos y órdenes establecidos.

La cohesión es la unidad psicológica de las personas en los temas más importantes de la vida de un grupo, que se manifiesta en la atracción de los participantes hacia él, el deseo de protegerlo y preservarlo. La cohesión se debe a la necesidad de ayuda mutua o apoyo mutuo en la consecución de determinados objetivos, preferencias emocionales mutuas, comprensión del papel del principio colectivo en la provisión de determinadas garantías. El grado de cohesión depende del tamaño del grupo, la homogeneidad social de sus miembros (con heterogeneidad, surgen agrupaciones), el éxito alcanzado y la presencia de peligro externo.

En grupos muy unidos, la comunicación es más cercana, la autoestima del individuo es más alta, pero hay una actitud hostil hacia los extraños, arrogancia, pérdida de criticidad y sentido de la realidad, afinidad, sentido de invulnerabilidad, autoestima. -confianza, filtrado de información.

Los desacuerdos en un equipo muy unido no suelen estar relacionados con los objetivos, sino con los medios para lograrlos; el descoordinado, en todos los temas, lo que incide negativamente en la relación y tarde o temprano lo lleva a la desintegración.

Los equipos muy unidos se caracterizan por la capacidad organizativa y la disposición para superar de forma independiente las dificultades emergentes, para emprender acciones concertadas; unidad en situaciones extremas.

La cohesión del equipo, la satisfacción de las personas con su estancia en él también dependen de su compatibilidad psicológica y socio-psicológica. La base de tal compatibilidad es la correspondencia de los temperamentos de los miembros del equipo, cualidades profesionales y morales.

Las condiciones que garantizan la compatibilidad socio-psicológica son:

la correspondencia de las capacidades personales de cada uno con la estructura y contenido de su actividad, lo que asegura su curso normal, la ausencia de envidia en relación al éxito de los demás;

proximidad o coincidencia de posiciones morales, que crea la base para el surgimiento de la confianza mutua entre las personas;

homogeneidad de los principales motivos de actividad y aspiraciones individuales de los miembros del equipo, contribuyendo a un mejor entendimiento mutuo;

la posibilidad de complementariedad real y compuesto orgánico las habilidades de todos en un solo trabajo y proceso creativo;

Distribución racional de funciones entre los miembros del equipo, en la que ninguno de ellos puede lograr el éxito a expensas del otro.

El resultado de la cohesión del equipo es una mejor adaptación individual a los demás y una participación más activa de las personas en sus actividades.

1.3. Grupos formales

Según la definición de Shaw, se puede considerar que una organización de cualquier tamaño está compuesta por varios grupos. La dirección crea grupos por su propia voluntad, cuando realiza la división del trabajo horizontalmente (divisiones) y verticalmente (niveles de dirección). En cada uno de los muchos departamentos de una gran organización, puede haber una docena de niveles de gestión. Por ejemplo, la producción en una planta se puede dividir en divisiones más pequeñas: mecanizado, pintura, ensamblaje. Estas industrias, a su vez, pueden dividirse aún más. Por ejemplo, el personal de producción involucrado en el mecanizado se puede dividir en 3 equipos diferentes de 10 a 16 personas, incluidos los capataces. Por tanto, una gran organización puede estar compuesta literalmente por cientos o incluso miles de pequeños grupos.

Estos grupos, creados por la voluntad del liderazgo para organizar el proceso de producción, se denominan grupos formales. Por pequeñas que sean, se trata de organizaciones formales, cuya función principal en relación con la organización en su conjunto es llevar a cabo tareas específicas y lograr ciertas metas específicas.

Hay tres tipos principales de grupos formales en una organización: grupos de liderazgo; grupos de producción; comités.

El grupo de equipo (subordinado) del líder está formado por el líder y sus subordinados inmediatos, quienes, a su vez, también pueden ser líderes. El presidente de una empresa y los vicepresidentes senior son un grupo de equipo típico. Otro ejemplo de un grupo de mando subordinado es un comandante de avión, copiloto e ingeniero de vuelo.

El segundo tipo de grupo formal es el grupo de trabajo (objetivo). Por lo general, consta de personas que trabajan juntas en la misma tarea. Aunque tienen un líder común, estos grupos se diferencian del grupo de mando en que tienen mucha más autonomía para planificar y llevar a cabo su trabajo. Los grupos de trabajo (objetivo) forman parte de empresas tan conocidas como Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments y General Motors. Más de dos tercios del número total de empleados de Texas Instruments (más de 89 mil personas) son miembros de grupos objetivo. Para mejorar la eficiencia general de la empresa, pueden recibir una prima del 15 por ciento en su presupuesto. En esta empresa, la dirección cree que los grupos destinatarios están derribando las barreras de la desconfianza entre directivos y trabajadores. Además, al dar a los trabajadores la oportunidad de pensar y resolver sus propios problemas de producción, pueden satisfacer las necesidades de los trabajadores de nivel superior.

El tercer tipo de grupo formal es el comité.

Todos los equipos y grupos de trabajo, así como los comités, deben trabajar de manera eficaz, como un solo equipo bien coordinado. Ya no es necesario demostrar que la gestión eficaz de cada grupo formal dentro de una organización es fundamental. Estos grupos interdependientes son los componentes básicos que forman la organización como sistema. La organización en su conjunto podrá cumplir eficazmente sus tareas globales solo si las tareas de cada una de sus divisiones estructurales se definen de tal manera que apoyen las actividades de las demás. Además, el grupo en su conjunto influye en el comportamiento del individuo. Por lo tanto, cuanto mejor comprenda el líder qué es el grupo y los factores de su eficacia, y cuanto mejor domine el arte de la gestión eficaz del grupo, más probabilidades tendrá de aumentar la productividad de este departamento y de la organización en su conjunto. .

1.4. Grupos informales

A pesar de que las organizaciones informales no son creadas por la voluntad del liderazgo, son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, puede llegar a ser dominante en la organización y anular los esfuerzos del liderazgo. Además, las organizaciones informales tienden a interpenetrarse. Algunos líderes a menudo no se dan cuenta de que ellos mismos están afiliados a una o más de estas organizaciones informales.

El estudio de los grupos informales comenzó con la famosa serie de experimentos realizados por Elton Mayo. Si bien no fueron perfectos, estos experimentos influyeron en la comprensión de los gerentes de los factores conductuales.

Una organización informal es un grupo de personas formado espontáneamente que interactúan regularmente para lograr un objetivo específico. Al igual que con las organizaciones formales, estos objetivos son la razón de la existencia de una organización tan informal. Es importante comprender que en una organización grande hay más de una organización informal. La mayoría de ellos están débilmente conectados en una especie de red. Por tanto, algunos autores creen que una organización informal es, en esencia, una red de organizaciones informales. El entorno de trabajo es especialmente favorable para la formación de tales grupos. Debido a la estructura formal de la organización y sus misiones, las mismas personas suelen reunirse todos los días, a veces durante muchos años. Las personas que de otro modo difícilmente se habrían conocido se ven obligadas a pasar más tiempo en compañía de sus colegas que en su propia familia. Además, la naturaleza de las tareas que resuelven, en muchos casos, hace que muchas veces se comuniquen e interactúen entre sí. Los miembros de una organización dependen unos de otros de muchas formas. El resultado natural de esta intensa interacción social es el surgimiento espontáneo de organizaciones informales.

2. El proceso de formación de un grupo eficaz

Un grupo muy unido eficiente no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se desarrolla espontáneamente o se forma consciente y deliberadamente.

En primer lugar, estamos hablando de objetivos claros y comprensibles de la próxima actividad, correspondientes a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para abandonar total o parcialmente la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder del grupo. .

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, aunque insignificantes, en el proceso de actividad conjunta, demostrando claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito de un grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien la gente está dispuesta a obedecer e ir hacia la meta.

Finalmente, cada grupo debe encontrar su lugar, su "nicho" en la estructura formal o informal de la organización, donde pueda realizar plenamente sus metas y capacidades y no impida que otros lo hagan.

El inicio de la formación del grupo oficial es la decisión de crear la unidad correspondiente, debidamente formalizada legalmente. Luego, se determina su estructura funcional, términos de referencia, derechos y responsabilidades de cada colaborador y se crea un sistema de información confiable. Los empleados atraídos son informados oficialmente sobre las metas y objetivos de su unidad y el equipo, encargados de tareas personales, teniendo en cuenta sus habilidades y oportunidades de crecimiento y mejora, forman y mantienen intencionalmente un clima moral y psicológico favorable.

Para un grupo informal, el "cumpleaños" suele ser un evento extraordinario o que alcanza un cierto límite en el desarrollo de la situación. Genera una oleada de emociones que empuja a las personas a unirse entre sí. Por lo general, estamos hablando de sentimientos de miedo, protesta, deseo de protegerse, de su posición, de su estatus en la organización.

Los teóricos de la gestión han pasado mucho tiempo definiendo tamaño perfecto grupos. Los autores de la Escuela de Administración creían que el grupo formal debería ser relativamente pequeño. Según Ralph K. Davis, el grupo ideal debería ser de 3 a 9 personas. Keith Davis, un teórico moderno que ha dedicado muchos años al estudio de grupos, se inclina a compartir su opinión. Él cree que el número preferido de miembros del grupo es de 5 personas. Las investigaciones muestran que, de hecho, de 5 a 8 personas asisten a una reunión de grupo.

Algunos estudios sugieren que los grupos de 5 a 11 miembros tienden a tomar mejores decisiones que aquellos fuera de este tamaño. La investigación también ha demostrado que los grupos de 5 personas tienden a experimentar una mayor satisfacción que los grupos más grandes o más pequeños. La explicación de esto parece ser que en grupos de 2 o 3 personas, los miembros pueden estar preocupados de que su responsabilidad personal por las decisiones que toman sea demasiado obvia. Por otro lado, en grupos de más de 5 personas, sus integrantes pueden experimentar dificultad, timidez para expresar sus opiniones frente a los demás.

Cualquier relación entre personas comienza a tomar forma como resultado de contactos técnicos y observaciones, durante las cuales las personas acumulan información sobre los demás, lo que sirve de base para el interés mutuo, la simpatía o, por el contrario, la antipatía. La simpatía es una actitud inconsciente e irracional de afecto por otra persona. Las personas que se compadecen trabajan de forma más coherente y eficaz.

El surgimiento de la simpatía y la antipatía se debe a los patrones de percepción, el grado de coincidencia o no coincidencia de los intereses, metas y valores básicos de la vida (las personas, naturalmente, simpatizan con quienes comparten sus puntos de vista y posiciones, están cerca, participar conjuntamente en la resolución de problemas difíciles, pero casi nadie experimentará Buenos sentimientos a los competidores), el comportamiento general. Sobre la base de la simpatía, a menudo surgen ciertas relaciones bastante permanentes. Si los grupos se forman “desde arriba” y la relación se basa en la coacción, serán ineficaces, ya que pueden estar “mezclados” con antipatías.

Por lo tanto, en la actualidad, las empresas occidentales a menudo practican un método de creación de colectivos laborales, que se basa en la elección voluntaria de socios de personas con las que una persona se ha comunicado durante un tiempo predeterminado, como resultado de lo cual existe una fuerte simpatía por algunos. de ellos, antipatía por los demás, y por los demás.- indiferencia.

Los gustos y disgustos formados se transforman en preferencias que reflejan el deseo o la falta de voluntad de los demás para cooperar con esta persona. Permiten distinguir a los denominados grupos de referencia (individuos), cuyas normas de comportamiento, puntos de vista e intereses se aceptan como patrón de comportamiento, hacia el que se siente atraída la mayoría de la gente, hacia el que se orienta y con quién, la mayoría lo que es más importante, buscan cooperar. Como regla general, un grupo formado sobre la base de simpatías personales funciona de manera más eficiente que uno formado al azar.

Después de la formación de un grupo, pasa un largo proceso de su organización o autoorganización (si hablamos de un grupo informal), que consta de varias etapas. En la primera etapa, el individualismo prevalece en el comportamiento de las personas. Se conocen, observan a los demás y les muestran sus propias capacidades. Al mismo tiempo, muchos adoptan una actitud de esperar y ver qué pasa, evitan la hostilidad, observan, analizan.

En la segunda etapa, se acerca a las personas, se establecen los contactos necesarios entre ellas y se forman normas comunes de comportamiento que fortalecen al grupo, así como se intenta establecer prioridades y tomar el poder.

En la tercera etapa se estabiliza el grupo, se forman metas y normas conjuntas, se establece una cooperación confiable que permite obtener resultados garantizados.

En el futuro, con el crecimiento de la madurez del grupo, este podrá manejar tareas cada vez más complejas, y la confianza que existe entre las personas le permitirá funcionar bajo los principios del autogobierno. Cuando se completa una tarea o cuando se van varios ratios, el grupo se reorganiza o se separa.

Al mismo tiempo, cualquier grupo está a la espera de dos graves peligros, uno de los cuales es el surgimiento de grupos "divididos" basados ​​en objetivos, necesidades e intereses comunes, que persiguen objetivos estrictamente egoístas y se esfuerzan por tomar el poder. Esto se manifiesta en el llamado groupismo, caracterizado por el hecho de que los grupos están aislados, no prestan atención a las necesidades y necesidades de los demás, son acríticos de sí mismos y de su rol en la organización, se consideran infalibles, invulnerables, invencibles. Tal colectivo se caracteriza por la afinidad y el conformismo de sus miembros. Otro peligro es su burocratización, que se basa en su deseo de una vida tranquila.

3. Gestión de grupos informales

Las organizaciones informales tienen mucho en común con las organizaciones formales en las que se encuentran inscritas. De alguna manera están organizados de la misma manera que las organizaciones formales: tienen jerarquías, líderes y tareas. Las organizaciones que emergen espontáneamente también tienen reglas no escritas llamadas normas que sirven como estándares de comportamiento para los miembros de la organización. Estas normas están respaldadas por un sistema de recompensas y sanciones. La especificidad es que la organización formal se creó de acuerdo con un plan previamente pensado. La organización informal, por otro lado, es más bien una respuesta espontánea a las necesidades individuales insatisfechas. La Figura 1 muestra la diferencia en los mecanismos de formación de organizaciones formales e informales.

La estructura y el tipo de organización formal son establecidos deliberadamente por la dirección a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de organización informal surgen de la interacción social.

¿Por qué la gente se une a organizaciones? Las personas generalmente saben por qué se unen a organizaciones formales. Como regla general, o quieren cumplir los objetivos de la organización, o necesitan una recompensa en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la organización. Las personas también tienen motivos para unirse a grupos y organizaciones informales, pero a menudo no se dan cuenta de ellos. Como mostró el experimento de Hawthorne, pertenecer a grupos informales puede proporcionar a las personas beneficios psicológicos que son tan importantes para ellos como el salario que reciben. Las razones más importantes para unirse a un grupo son: sentido de pertenencia, ayuda mutua, protección mutua, comunicación e interés cercanos.

Las principales razones para que las personas se unan a las organizaciones son: pertenencia, ayuda, protección, comunicación, comunicación cercana y simpatía.

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se integran a ellas contribuyen a la formación en estas organizaciones de características que las hacen similares y diferentes a las organizaciones formales. Lo siguiente es el Breve descripción las principales características de las organizaciones informales que están directamente relacionadas con la gestión, ya que tienen un fuerte impacto en la efectividad de la organización formal.

Control social. Como descubrieron los científicos durante el Experimento Hawthorne, las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros. El primer paso hacia esto es el establecimiento y fortalecimiento de normas: estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas. Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas claramente definidas sobre vestimenta, comportamiento y tipos de trabajo aceptables. Para fortalecer la adherencia a estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante duras y la alienación puede esperar a quienes las violen. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales (y esto sucede con bastante frecuencia).

El control social ejercido por una organización informal puede influir y orientar el logro de las metas de la organización formal. También puede influir en la opinión de los líderes y en la imparcialidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden utilizar la organización informal para discutir los cambios reales o percibidos que pueden ocurrir en su departamento u organización. Existe una tendencia en las organizaciones informales a resistirse al cambio. Esto se debe en parte a que el cambio puede amenazar la existencia continuada de la organización informal. Reorganización, introducción de nueva tecnología, expansión de la producción y, en consecuencia, aparición de un gran grupo de nuevos empleados, etc. puede conducir a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de las necesidades sociales. A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos ganen posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan objetivamente a lo que está sucediendo, sino a lo que está sucediendo en sus mentes, el cambio propuesto puede parecer mucho más peligroso para el grupo de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de ejecutivos de nivel medio puede resistirse a la introducción de la informática por temor a que les robe sus puestos de trabajo justo cuando la gerencia está a punto de expandir su área de especialización.

La resistencia surgirá siempre que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continuada de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas. El liderazgo puede reducir esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Líderes informales. Al igual que las organizaciones formales, las organizaciones informales tienen sus propios líderes. El líder informal gana su posición al buscar y ejercer poder sobre los miembros del grupo, tal como lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia. Se distinguen esencialmente solo por el hecho de que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados y generalmente actúa en el área funcional específica que se le asigna. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo. En sus acciones, confía en las personas y sus relaciones. La influencia del líder informal puede extenderse más allá del marco administrativo de la organización formal. A pesar de que el líder informal es al mismo tiempo uno de los miembros del personal directivo de la organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores importantes para determinar la capacidad de convertirse en líder de una organización informal incluyen: edad, puesto de trabajo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta. Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras es al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a alcanzar sus metas y mantener y fortalecer su existencia. A veces, estas funciones las realizan diferentes personas. Si este es el caso, entonces en el grupo informal hay dos líderes: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

Es esencial que los líderes comprendan que las organizaciones informales interactúan dinámicamente con las formales. Uno de los primeros en prestar atención a este factor, así como a la formación de organizaciones informales, fue George Homans, un teórico de investigación grupal. En el modelo de Homans (ver Fig. 2), las actividades se entienden como tareas realizadas por personas. En el proceso de realizar estas tareas, las personas entran en interacción, lo que, a su vez, contribuye a la aparición de sentimientos: emociones positivas y negativas en relación entre sí y con las autoridades. Estas emociones afectan la forma en que las personas operarán e interactuarán en el futuro.

Además de que el modelo demuestra cómo las organizaciones informales surgen del proceso de gestión (delegación de tareas que provocan interacción), muestra la necesidad de gestionar una organización informal. Dado que las emociones de grupo afectan tanto a las tareas como a las interacciones, también pueden influir en la eficacia de una organización formal. Dependiendo de la naturaleza de las emociones (favorables o desfavorables), pueden conducir a un aumento o disminución de la eficiencia, absentismo, rotación de empleados, quejas y otros fenómenos que son importantes para evaluar el desempeño de la organización. Por lo tanto, incluso si una organización formal no fue creada por la voluntad del liderazgo y no está bajo su control total, siempre debe administrarse de manera efectiva para que pueda lograr sus objetivos.

Una de las mayores y más comunes dificultades para prevenir buen gobierno grupos y organizaciones informales: esta es inicialmente una mala opinión de sus líderes. Algunos líderes continúan creyendo obstinadamente que la organización informal es el resultado de una mala gobernanza. De hecho, la aparición de organizaciones informales es un fenómeno natural y muy común: se encuentran en todas las organizaciones. Como muchos otros factores que operan en el campo de la gestión, tienen aspectos tanto negativos como positivos.

De hecho, algunos grupos informales pueden comportarse de manera improductiva, de una manera que obstaculiza el logro de metas formales. Los rumores falsos pueden difundirse a través de canales informales, dando lugar a actitudes negativas hacia la dirección. Las normas adoptadas por el grupo pueden llevar a que la productividad de la organización sea menor que la determinada por la dirección. La tendencia a resistir todo cambio y la tendencia a perpetuar estereotipos arraigados pueden retrasar la necesaria modernización de la producción. Sin embargo, este comportamiento contraproducente es a menudo una reacción a la actitud de los superiores hacia este grupo. Bien o mal, los miembros del grupo sienten que están siendo tratados injustamente y responden como cualquier persona respondería a lo que creen que es injusto.

Tales casos de reacción violenta a veces impiden que los líderes vean los muchos beneficios potenciales de las organizaciones informales. Dado que para ser miembro de un grupo se debe trabajar en una organización determinada, la lealtad al grupo puede traducirse en lealtad a la organización. Muchas personas rechazan puestos mejor pagados en otras empresas porque no quieren interrumpir las conexiones sociales que han adquirido en la empresa en cuestión. Las metas del grupo pueden superponerse con las metas de la organización formal, y las normas de efectividad de la organización informal pueden exceder las normas de la organización formal. Por ejemplo, el fuerte espíritu de equipo que caracteriza a algunas organizaciones y genera un fuerte deseo de éxito a menudo surge de relaciones informales, acciones involuntarias de la dirección. Incluso los canales de comunicación informales a veces pueden ayudar a una organización formal al complementar un sistema de comunicación formal.

Al no encontrar formas de relacionarse eficazmente con las organizaciones informales, o al tratar de suprimirlas, los gerentes a menudo pierden estos beneficios potenciales. En todo caso, independientemente de que la organización informal sea dañina o útil, existe, y hay que tenerla en cuenta, aunque la dirección destruya a algún grupo, en su lugar seguramente surgirá otro, que, posiblemente, tendrá un efecto deliberadamente negativo. actitud hacia el liderazgo.

Los escritores anteriores pensaban que sabían cómo lidiar con una organización informal, solo necesitaban destruirla. Los teóricos actuales creen que una organización informal puede ayudar a una organización formal a lograr sus objetivos. Scott y Davis proponen abordar este problema de la siguiente manera:

1. Reconocer la existencia de una organización informal y darse cuenta de que su destrucción implicará la destrucción de la organización formal. Por lo tanto, la dirección debe reconocer la organización informal, trabajar con ella y no amenazar su existencia.

2. Escuche las opiniones de los miembros y líderes de grupos informales. Desarrollando esta idea, Davis escribe: “Todo líder debe saber quién es el líder en cada grupo informal y trabajar con él, alentando a aquellos que no interfieren, pero contribuyen al logro de las metas de la organización. Cuando el líder informal se enfrenta a su empleador, su influencia generalizada puede socavar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados en la organización formal ".

3. Antes de tomar cualquier acción, considere su posible impacto negativo en la organización informal.

4. Para reducir la resistencia al cambio de la organización informal, permita que el grupo participe en la toma de decisiones.

5. Proporcione información precisa rápidamente, desalentando así los rumores.

4. GESTIÓN DE GRUPOS FORMALES

Además de la tarea de administrar organizaciones informales para explotar sus beneficios potenciales y reducir los impactos negativos, el liderazgo también debe mejorar la efectividad de los grupos de equipo y los comités. Debido a que estos grupos son un componente creado deliberadamente de una organización formal, mucho de lo que es justo para dirigir una organización también lo es para ellos. Como organización en su conjunto, los equipos necesitan planificación, organización, motivación y control para funcionar con eficacia.

Detengámonos en uno de los aspectos más difíciles del funcionamiento de un grupo pequeño, en opinión de muchos líderes, a saber, aumentar la eficiencia de la realización de reuniones, donde se resuelven problemas y se toman decisiones. Dependiendo de las características del grupo y de la forma en que se dirija, el encuentro puede ser un ejercicio infructuoso o una herramienta sumamente eficaz que conjuga talento, experiencia y capacidad para generar nuevas ideas. Antes de presentar algunas recomendaciones específicas sobre cómo hacer que una reunión sea efectiva, consideremos primero los factores generales que afectan la efectividad de un grupo.

El grupo podrá avanzar más o menos eficazmente hacia el logro de sus objetivos, dependiendo de la influencia de los siguientes factores: tamaño, composición, normas del grupo, cohesión, conflicto, estatus y rol funcional de sus miembros.

El tamaño. Los teóricos de la administración han dedicado mucho tiempo a determinar el tamaño ideal del grupo. Los autores de la Escuela de Administración creían que el grupo formal debería ser relativamente pequeño. Según Ralph K. Davis, el grupo ideal debería ser de 3 a 9 personas. Keith Davis, un teórico moderno que ha dedicado muchos años al estudio de grupos, se inclina a compartir su opinión. Él cree que el número preferido de miembros del grupo es de 5 personas. Las investigaciones muestran que, de hecho, de 5 a 8 personas asisten a una reunión de grupo.

Algunos estudios sugieren que los grupos de 5 a 11 miembros tienden a tomar mejores decisiones que aquellos fuera de este tamaño. La investigación también ha demostrado que los grupos de 5 personas tienden a experimentar una mayor satisfacción que los grupos más grandes o más pequeños. La explicación de esto parece ser que en grupos de 2 o 3 personas, los miembros pueden estar preocupados de que su responsabilidad personal por las decisiones que toman sea demasiado obvia. Por otro lado, en grupos de más de 5 personas, sus integrantes pueden experimentar dificultad, timidez para expresar sus opiniones frente a los demás.

En general, a medida que aumenta el tamaño de un grupo, la comunicación entre los miembros se vuelve más difícil y se vuelve más difícil llegar a un acuerdo sobre temas relacionados con las actividades del grupo y el cumplimiento de sus tareas. El aumento del tamaño del grupo también refuerza la tendencia a dividir los grupos de manera informal en subgrupos, lo que puede llevar a metas y camarillas inconsistentes.

Composición. Por composición se entiende aquí el grado de similitud de personalidades y puntos de vista, enfoques que muestran a la hora de resolver problemas. Una razón importante para llevar el problema al grupo es utilizar diferentes posiciones para encontrar la solución óptima. Por lo tanto, no es de extrañar que la investigación sugiera que el grupo debe estar compuesto por personalidades diferentes, ya que esto promete una mayor efectividad que si los miembros del grupo tuvieran puntos de vista similares. Algunas personas prestan más atención a los detalles importantes de los proyectos y problemas, mientras que otras quieren ver el panorama general, algunas personas quieren abordar el problema desde una perspectiva sistémica y considerar la relación de varios aspectos. Según Miner, cuando “los grupos se seleccionan de manera que incluyan personas muy similares o muy diferentes, entonces grupos con diferentes puntos de vista presentan soluciones de mayor calidad. Una multitud de puntos de vista y percepciones de perspectivas dan sus frutos ".

Normas del grupo. Como fue revelado por los investigadores del primer grupo, en los colectivos de trabajo las normas adoptadas por el grupo tienen una fuerte influencia en el comportamiento del individuo y en la dirección en la que trabajará el grupo: para lograr los objetivos de la organización o para oponerse. ellos. Los estándares están diseñados para decirles a los miembros del grupo qué comportamiento y qué tipo de trabajo se espera de ellos. Las normas tienen una influencia tan fuerte porque solo si sus acciones están de acuerdo con estas normas puede un individuo contar con la pertenencia a un grupo, su reconocimiento y apoyo. Esto se aplica tanto a organizaciones formales como informales.

Desde el punto de vista de la organización, se puede decir que las normas pueden ser positivas y negativas. Las normas positivas son aquellas que apoyan las metas y objetivos de la organización y fomentan el comportamiento dirigido a lograr esas metas. Las normas negativas tienen el efecto contrario: fomentan un comportamiento que no conduce al logro de las metas organizacionales. Los estándares que recompensan la diligencia de los empleados, el compromiso con la organización, la preocupación por la calidad del producto o la preocupación por la satisfacción del cliente son normas positivas. Ejemplos de normas negativas son las normas que fomentan la crítica no constructiva de la empresa, el robo, el ausentismo y la baja productividad.

Existe la siguiente clasificación de normas de grupo: 1) orgullo por la organización; 2) logro de metas; 3) rentabilidad; 4) trabajo colectivo; 5) planificación; 6) control; 7) formación profesional del personal; 8) innovaciones; 9) relación con el cliente; 10) proteger la honestidad.

Los líderes deben actuar con cautela en sus juicios sobre las normas del grupo. Por ejemplo, un grupo de líderes de base que creen que es correcto estar siempre de acuerdo con sus superiores puede parecer estar mostrando un alto grado de lealtad. Sin embargo, de hecho, tal regla conducirá a la supresión de iniciativas y opiniones muy beneficiosas para la organización. Tal supresión de información importante está plagada de una disminución en la efectividad de las decisiones.

Cohesión. La cohesión del grupo es una medida de la gravitación de los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. Un grupo muy vinculado es un grupo cuyos miembros se sienten muy atraídos entre sí y se ven a sí mismos como similares. Debido a que un grupo muy unido funciona bien en un equipo, un alto nivel de cohesión puede aumentar la efectividad de toda la organización si los objetivos de ambos son consistentes. Los grupos muy unidos suelen tener menos problemas de comunicación y los que los tienen tienen problemas menos graves que otros. Tienen menos malentendidos, tensiones, hostilidad y desconfianza, y su productividad es mayor que en los grupos no cohesionados. Pero si los objetivos del grupo y de toda la organización no están alineados, entonces un alto grado de cohesión afectará negativamente la productividad de toda la organización.

El liderazgo puede encontrar una oportunidad para aumentar el efecto positivo de la cohesión al realizar reuniones periódicas y enfatizar los objetivos globales del grupo, además de permitir que cada miembro vea su contribución al logro de estos objetivos. La gerencia también puede generar cohesión al permitir que los subordinados se reúnan periódicamente para discutir problemas potenciales o actuales, el impacto de los cambios futuros en las operaciones y nuevos proyectos y prioridades futuras.

Una posible consecuencia negativa de un alto grado de cohesión es la afinidad del grupo.

La afinidad grupal es una tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista reales sobre algún fenómeno para no perturbar la armonía del grupo. Los miembros del grupo sienten que el desacuerdo socava su sentido de pertenencia y, por lo tanto, deben evitarse los desacuerdos. Para preservar lo que se entiende por armonía y armonía entre los miembros del grupo, el miembro del grupo decide que es mejor no expresar su opinión. En una atmósfera de grupo de ideas afines, la tarea principal de un individuo es mantener una línea común en la discusión, incluso si tiene información o creencias diferentes. Esta tendencia se refuerza a sí misma, dado que nadie expresa opiniones diferentes a los demás, y no ofrece una información o punto de vista diferente, opuesto, todos creen que todos los demás piensan lo mismo. Dado que nadie habla, nadie sabe que otros miembros también pueden ser escépticos o preocupados. Como resultado, el problema se resuelve con menos eficiencia, ya que no se discute ni evalúa toda la información necesaria y las soluciones alternativas. Cuando hay consenso grupal, aumenta la probabilidad de una solución mediocre que no perjudique a nadie.

Conflicto. Se mencionó anteriormente que las diferencias de opinión generalmente conducen a un trabajo en grupo más efectivo. Sin embargo, también aumenta la probabilidad de conflicto. Si bien el intercambio activo de puntos de vista es útil, también puede dar lugar a disputas intragrupales y otras manifestaciones de conflicto abierto, que siempre son perjudiciales.

Estado de miembro del grupo. El estatus de una persona en una organización o grupo puede ser determinado por una serie de factores, como la antigüedad en la jerarquía laboral, el cargo, la ubicación de la oficina, la educación, los talentos sociales, la conciencia y la experiencia. Estos factores pueden contribuir al ascenso y caída del estatus, dependiendo de los valores y normas del grupo. La investigación ha demostrado que los miembros de un grupo de alto estatus tienen más probabilidades de influir en las decisiones del grupo que los miembros de un grupo de bajo estatus. Sin embargo, esto no siempre conduce a un aumento de la eficiencia.

Una persona que ha trabajado para una empresa por poco tiempo puede tener ideas más valiosas y mejor experiencia en relación a un proyecto que una persona con un alto estatus adquirido a través de años de trabajo en la dirección de esta empresa. Lo mismo se aplica al jefe de departamento, cuyo estatus puede ser más bajo que el de vicepresidente. Para tomar decisiones efectivas, es necesario tener en cuenta toda la información relacionada con el tema y sopesar objetivamente todas las ideas. Para funcionar de manera eficaz, es posible que el grupo deba trabajar en conjunto para asegurarse de que las opiniones de los miembros de mayor rango no lo dominen.

Roles de los miembros del grupo. Un factor crítico para determinar la efectividad de un grupo es el comportamiento de cada uno de sus miembros. Para que un grupo funcione de manera eficaz, sus miembros deben comportarse de manera que promuevan el logro de sus metas y la interacción social. Hay dos áreas de enfoque principales de roles para construir un equipo que funcione bien: roles de orientación y de apoyo.

Los roles de destino se distribuyen de tal manera que se puedan seleccionar tareas de grupo y realizarlas. Las siguientes funciones son características de los empleados que desempeñan funciones de destino:

1. Inicio de actividades. Ofrezca soluciones, nuevas ideas, nuevos planteamientos de problemas, nuevos enfoques para su solución o una nueva organización del material.

2. Busque información. Solicite aclaraciones sobre la propuesta propuesta, información o hechos adicionales.

3. Recopilación de opiniones. Pida a los miembros del grupo que expresen su actitud hacia los temas discutidos, para aclarar sus valores o ideas.

4. Suministro de información. Proporcione al grupo hechos o generalizaciones, aplique su propia experiencia en la resolución de problemas grupales o para ilustrar un punto.

5. Expresar opiniones. Expresar opiniones o creencias sobre cualquier propuesta es obligatorio con su evaluación, y no solo reportar los hechos.

6. Desarrollo. Explicar, dar ejemplos, desarrollar el pensamiento, intentar predecir futuro destino sugerencias si se aceptan.

7. Coordinación. Aclarar la relación entre ideas, intentar resumir frases, intentar integrar las actividades de diferentes subgrupos o miembros del grupo.

8. Generalización. Vuelva a enumerar las propuestas después del final de la discusión.

Los roles de apoyo implican un comportamiento que conduce a mantener y revitalizar la vida y las actividades del grupo. Los trabajadores en roles de apoyo realizan las siguientes funciones:

1. Promoción. Sea amable, bondadoso y receptivo con los demás. Elogie a los demás por sus ideas, esté de acuerdo con los demás y aprecie sus contribuciones para resolver el problema.

2. Asegurar la participación. Intente crear un ambiente en el que cada miembro del grupo pueda hacer una propuesta. Fomente esto, por ejemplo, diciendo: "Aún no hemos tenido noticias de Jim", o sugiera una línea de tiempo para que todos hablen para que todos tengan la oportunidad de hablar.

3. Establecimiento de criterios. Establecer criterios por los cuales el grupo debe guiarse al seleccionar puntos sustantivos o procedimentales, o al evaluar la decisión de un grupo. Recuerde al grupo que evite tomar decisiones que no concuerden con los criterios del grupo.

4. Diligencia. Siga las decisiones del grupo pensando detenidamente en las ideas de otras personas que componen la audiencia durante las discusiones grupales.

5. Expresar los sentimientos del grupo. Generalizar lo que se forma como sentimiento grupal. Describe las reacciones de los miembros del grupo a las ideas y soluciones a los problemas.

La mayoría de los ejecutivos estadounidenses tienen roles específicos, mientras que los ejecutivos japoneses tienen roles específicos y de apoyo. Al discutir este tema, el profesor Richard Pascal y el profesor Anthony Athos afirman:

“Los japoneses son extremadamente receptivos a las interacciones y relaciones grupales. Su actitud hacia los grupos es muy similar a la actitud hacia el matrimonio en los países occidentales. Y, lo más interesante, los japoneses destacan los mismos problemas e inquietudes en las relaciones laborales que destacamos en el matrimonio: se relacionan con la confianza, la asistencia mutua y la lealtad. En Occidente, los líderes de los grupos de trabajo tienden a centrarse en las actividades de producción e ignoran los aspectos sociales, mientras que en Japón, mantener la satisfacción de los miembros del grupo de trabajo va de la mano con el cumplimiento de los roles específicos ".

Una gran parte del tiempo de los ejecutivos se dedica a asistir a reuniones. La eficacia de las reuniones está determinada por los mismos factores que la eficacia del grupo. Leland Bradford ofrece las siguientes pautas para hacer que las reuniones sean más efectivas.

1. Haga una agenda de reunión específica y revísela brevemente antes de comenzar la reunión.

2. Garantizar el libre intercambio de información entre los miembros del grupo. Tal intercambio es completamente posible si los miembros del grupo se comportan en la reunión de acuerdo con sus diferentes roles.

3. Aproveche al máximo las habilidades de los miembros del grupo y fomente su participación. Se deben incorporar la competencia, experiencia, información e ideas de todos los miembros del equipo para resolver un problema común.

4. Genere un clima de confianza para que los miembros del grupo no duden en comentar abierta y con tacto los puntos de vista e ideas que no comparten.

5. Trate el conflicto como un factor positivo y trate de manejarlo de manera efectiva.

6. Al final de la reunión, resuma brevemente la discusión e identifique las acciones futuras a tomar a la luz de las decisiones tomadas.

Luchando contra las ideas afines. Una reunión de grupo que quiera beneficiarse de un punto de vista diferente solo puede tener éxito si no muestra una mentalidad similar. Para reducir la probabilidad de mostrar ideas afines, el presidente debe:

1. Inspirar a los miembros del grupo a que puedan comunicar libremente cualquier información, expresar cualquier opinión o duda sobre cualquier tema discutido.

2. Asigne a un miembro del equipo el papel de "abogado del diablo", una persona que defiende un caso claramente equivocado.

3. Ser capaz de escuchar diferentes puntos de vista y críticas con tanta calma como comentarios constructivos.

4. Separe el esfuerzo de generar ideas de evaluarlas: primero recopile todas las propuestas y luego discuta los pros y contras de cada una de ellas.

5. Si hay subordinados presentes en la reunión, primero escuche sus ideas.

Considere ahora la gobernanza por comités

Un comité es un grupo dentro de una organización al que se le ha delegado autoridad para llevar a cabo una tarea o un conjunto de tareas. Los comités a veces se denominan consejos, grupos de trabajo, comisiones o equipos. Pero en todos los casos implica la toma de decisiones y la acción grupal, lo que distingue al comité de otras estructuras organizativas.

Se dice que al menos tres de cada cuatro chistes sobre mala gestión contienen la palabra "comité". Y, sin embargo, la moda de los comités definitivamente no ha pasado e incluso continúa extendiéndose. Esto se debe en parte a que el comité es compatible con cualquier gran sistema organizativo y a que las decisiones empresariales se están volviendo cada vez más técnicas por naturaleza. Pero la principal razón por la que los comités no han pasado de moda es el hecho de que el uso correcto del comité es muy remedio efectivo alcanzar ciertos objetivos. Hay dos tipos principales de comités: ad hoc y permanentes.

Un comité especial es un grupo temporal formado para cumplir con un propósito específico. El director de una sucursal bancaria puede formar un comité especial para identificar problemas en el servicio al cliente, así como formas alternativas de corregirlos. El Congreso a menudo establece comités ad hoc para estudiar problemas especiales o para tratar temas delicados.

Un Comité Permanente es un grupo que opera permanentemente dentro de una organización con un propósito específico. La mayoría de las veces, los comités permanentes se utilizan para brindar asesoramiento a la organización sobre temas de importancia continua. Un ejemplo bien conocido y citado a menudo de un comité permanente es la junta directiva. La junta directiva de una gran empresa se puede dividir en comités permanentes, como el comité de auditoría, el comité de finanzas y el comité ejecutivo. El presidente de una gran empresa a menudo está subordinado a comités como un comité de políticas, un grupo de planificación, un comité de quejas de empleados y un comité de revisión de salarios.

En los niveles inferiores de organización, se pueden formar comités con fines tales como reducir costos, mejorar la tecnología y la organización de la producción, abordar problemas sociales o mejorar las relaciones entre departamentos.

Además de todo lo anterior, muchas organizaciones tienen comités informales. Hay grupos organizados fuera de la organización formal para resolver problemas que han surgido. Por ejemplo, cuatro técnicos pueden reunirse para discutir los problemas que surgen en el laboratorio mientras prueban un instrumento o equipo. Como todos los grupos de trabajo informales, pueden facilitar u obstaculizar el trabajo de una organización formal. En cualquier caso, actúan solo porque ellos mismos han ganado algún tipo de poder, y no porque tengan autoridad.

La gerencia delega la autoridad al comité de la misma manera que a una persona separada. Al igual que los individuos, los comités deben informar al delegado sobre el desempeño de sus tareas asignadas. Sin embargo, dado que el comité es un grupo, la responsabilidad personal se debilita aquí. En 1986, el Bank of America abolió la autoridad delegada a los comités de préstamos en un esfuerzo por fortalecer la responsabilidad de los oficiales de crédito individuales. Antes de esto, cuando los comités estaban involucrados en esto, el Bank of America experimentó serias dificultades para emitir préstamos.

Los comités tienen poderes de línea o de personal. El Gabinete de Ministros y el Consejo de Seguridad Nacional, por ejemplo, son comités permanentes del gobierno federal con poderes de personal delegados por el presidente de los Estados Unidos y subordinados al presidente. La junta directiva de la corporación es un comité permanente con poderes jerárquicos dentro de la organización. El consejo no solo asesora al presidente de la empresa, sino que también puede tomar medidas para implementar sus decisiones a través de la organización de línea. Cuando los comités tienen autoridad lineal, como la Junta, esto se llama un “líder múltiple”. Grandes compañias en ocasiones recurren a la institución de "líderes múltiples" además de la Junta Directiva para formular e implementar importantes medidas estratégicas y financieras.

Al igual que otras herramientas de gestión, un comité será eficaz solo cuando todos o la mayoría de los factores en una situación determinada dicten la elección de esta herramienta en particular. La mayoría de los teóricos de la administración aconsejan usar esta forma de administración cuando un grupo puede hacer el trabajo mejor que un líder, o cuando una organización se pone en riesgo al poner todo el poder en manos de una persona. Las siguientes son situaciones en las que la gobernanza por comités puede ser preferible.

1. Cuando un problema requiere mucha experiencia en un área específica, se puede utilizar una herramienta como un comité para asesorar a la persona a cargo del tema con el fin de tomar una decisión. En el desafiante y cambiante entorno actual, difícilmente se puede esperar que el CEO de una empresa diversificada tenga conocimiento de todos los factores que afectan a la organización. Las opiniones de los miembros del comité sobre todos los pros y contras en un área nueva y compleja, especialmente si la firma nunca se ha ocupado de ello antes, pueden ser de gran ayuda. Ejemplos de tales situaciones son las decisiones de entrar nuevo mercado, crear una nueva planta de producción, adquirir o fusionarse con otra empresa, encontrar fuentes de gran crédito para el desarrollo de la empresa y realizar cambios significativos en las políticas de la empresa para cumplir con los requisitos sociales o legales.

2. Cuando es probable que una decisión propuesta sea muy impopular en una organización, el uso de un comité para tomar una decisión puede ayudar a disipar la insatisfacción con las acciones de los tomadores de decisiones específicos. El consejo de administración de la universidad a menudo toma decisiones impopulares que, si tan solo el presidente o el canciller las tomaran, las sometería a una presión pública desagradable.

3. Cuando la toma de decisiones colectiva eleva el espíritu de la organización, el comité puede involucrar a los subordinados en el proceso de toma de decisiones. A veces, si se impone una decisión a los empleados desde arriba, y ninguno de los líderes ha pedido su opinión sobre este asunto, esto puede llevar a socavar la moral de los subordinados.

4. Cuando existe la necesidad de coordinar el trabajo de diferentes partes de la organización, el comité puede proporcionar un foro para expresar los puntos de vista de los líderes y ayudarlos a comprender su lugar en la causa común.

5. Cuando no sea deseable concentrar todo el poder en manos de una persona, el comité podrá distribuir los poderes entre varias personas. Esto ayudará a la organización a evitar errores en cuestiones críticas y aliviará la presión sobre la alta dirección. Las compañías de seguros suelen utilizar esta herramienta para evaluar y aprobar inversiones cuando implican grandes sumas y la necesidad de utilizar tácticas conservadoras.

Los comités a menudo deben su notoriedad como herramienta ineficaz a su mal uso. Ellos son los que sufren de una gestión incompetente. Los siguientes son errores comunes en relación con una forma de gestión como un comité y situaciones en las que un líder logrará una mayor eficiencia que un grupo.

1. Falta de una descripción clara de los derechos y responsabilidades del comité.

2. Tamaño del comité incorrectamente determinado.

3. Pérdida de tiempo.

4. Toma de decisiones e implementación retrasadas. Ningún grupo puede actuar con tanta rapidez y decisión como una persona competente, y esto se reconoce en general.

5. El compromiso genera mediocridad.

6. Costos excesivos.

7. Unanimidad.

En el transcurso del trabajo realizado, se realizó un análisis del grupo informal. Son dados concepto general grupos, se consideran las diferencias entre grupos informales y formales, así como las características del grupo informal, su surgimiento y rol en el proceso de funcionamiento de la organización.

Un grupo es una asociación relativamente aislada de dos o más personas que se encuentran en una interacción bastante estable y realizan acciones conjuntas durante un período de tiempo suficientemente largo.

Hay dos tipos de grupos: formales e informales. Ambos tipos de grupos son importantes para la organización y tienen un gran impacto en los miembros de la organización.

Los grupos formales se identifican como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente ¸ una estructura formalmente definida de roles, posiciones y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas formalmente asignadas.

Los grupos informales se crean no por órdenes de la dirección y decisiones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos, etc. Representan un sistema formado espontáneamente de conexiones sociales, normas, acciones, que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos a largo plazo.

Los rasgos de las características de los grupos informales estudiados por nosotros, a saber: control social realizado por una organización informal; tendencia a resistir el cambio; la presencia de nuestros propios líderes informales nos ayudó a profundizar en este problema y en el futuro encontrar las palancas necesarias para gestionar estos grupos.

La razón del surgimiento de un grupo informal en una organización formal es la limitación inevitable de la organización formal, que no puede cubrir y regular todos los procesos del funcionamiento de una organización social, y es también una consecuencia del deseo natural de una persona de unirse con otras personas, para formar formas estables de interacción con ellos.

Los grupos informales tienen influencias tanto negativas como positivas en las actividades de una organización formal.

Los aspectos negativos incluyen: la difusión de rumores falsos, la lealtad de las personas al grupo, la tendencia a resistir cualquier cambio y la tendencia a preservar los estereotipos arraigados retrasan la necesaria modernización de la producción, etc.los objetivos de una organización formal ¸ y las normas de eficiencia de una organización informal puede exceder las normas de una organización formal, los canales informales de comunicación pueden ayudar a una organización formal, complementando el sistema formal de comunicación, etc.

Los métodos de gestión incluyen consultas con grupos, capacitación y sugerencia, asegurando la lealtad de los ejecutivos, reemplazo de un “gerente medio”, traslado de empleados a otro lugar de trabajo, ubicación de oficinas, reconocimiento de líderes naturales e intercambio de información dentro de la organización.

La gestión de grupos es muy importante en la gestión moderna. Dado que las organizaciones de cualquier tamaño se componen de grupos, el gerente debe tener una buena comprensión de los orígenes y el desarrollo de los grupos formales e informales. El gerente moderno debe comprender la importancia de los grupos informales. Debe esforzarse por asegurar una interacción cercana entre las organizaciones formales e informales, ya que las organizaciones informales interactúan dinámicamente con las organizaciones formales, afectan la calidad del desempeño laboral y la actitud de las personas hacia el trabajo y los jefes.

Los problemas asociados con las organizaciones informales incluyen ineficiencias, falsos rumores y una tendencia a resistir el cambio. Los beneficios potenciales incluyen una mayor dedicación organizacional, un mayor espíritu de equipo y una mayor productividad cuando las normas del grupo superan las normas oficiales. Para hacer frente a los problemas potenciales y capturar los beneficios potenciales de la organización informal, la gerencia debe reconocer y trabajar con la organización informal, escuchar las opiniones de los líderes informales y los miembros del grupo, considerar la efectividad de las decisiones de la organización informal, permitir que los grupos informales participen en toma de decisiones y extinguir los rumores proporcionando de inmediato información oficial.

Conociendo bien la dinámica del grupo, la gerencia podrá manejar grupos formales de manera efectiva, realizar reuniones efectivas y utilizar inteligentemente estructuras como comités en las actividades de su empresa.

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El concepto de "gestión" y el tema de estudio de la disciplina "Teoría de la gestión". Gestión de personal de restaurante Gestión del centro de recreación

INTRODUCCIÓN

BASES TEÓRICAS Y METODOLÓGICAS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN RGANIZACIÓN

2 Dinámica de grupo en grupos informales

GESTIÓN DE GRUPOS EN UNA ORGANIZACIÓN

1 Estilos de liderazgo

2 Liderazgo en el grupo

CONCLUSIÓN

BIBLIOGRAFÍA

liderazgo de grupo líder conformismo

INTRODUCCIÓN

La organización es una categoría social y, al mismo tiempo, un medio para lograr objetivos. Este es el lugar donde las personas construyen relaciones e interactúan. Por lo tanto, en toda organización formal hay un entrelazamiento complejo de grupos y organizaciones informales que se han formado sin la intervención del liderazgo. Estas asociaciones informales a menudo tienen un fuerte impacto en el desempeño y la efectividad organizacional.

Aunque las organizaciones informales no se crean por voluntad de la dirección, son un factor con el que todo líder debe tener en cuenta, porque tales organizaciones y otros grupos pueden tener una fuerte influencia en el comportamiento de los individuos y en el comportamiento laboral de los empleados. Además, no importa qué tan bien desempeñe un líder sus funciones, es imposible determinar qué acciones y relaciones serán necesarias para lograr las metas en una organización con visión de futuro. El líder y el subordinado a menudo tienen que interactuar con personas fuera de la organización y con departamentos fuera de su cadena de mando. Las personas no podrán completar con éxito sus tareas si no logran la interacción adecuada de los individuos y grupos de los que dependen sus actividades.

La dirección de la organización está satisfecha si la organización continúa existiendo como un solo organismo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos reales de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se apartan levemente o muy lejos del plan formal del liderazgo de la organización.

Los grupos informales que se forman en las organizaciones son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, puede llegar a ser dominante en la organización y anular los esfuerzos del liderazgo. Los grupos informales también pueden tener un impacto positivo en las actividades de una organización formal.

Los líderes deben conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del equipo de liderazgo por encima de ellos. Esta necesidad impulsa al líder a buscar métodos no estándar de gestión de personas o utilizar los métodos existentes de manera más eficaz para utilizar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Objeto del trabajo: considerar el grupo y la dinámica de grupo en la organización.

Para lograr este objetivo, se resuelven las siguientes tareas en el trabajo:

Considere el concepto y los tipos de grupos en la organización;

Considere los estilos de gestión de grupo en la organización;

Considere el liderazgo de grupo.

La relevancia del trabajo radica en una consideración más profunda de los fundamentos teóricos del grupo en la organización.

1. BASE TEÓRICA Y METODOLÓGICA DE LA DINÁMICA DE GRUPO EN UNA ORGANIZACIÓN

1 Concepto y tipos de grupos en la organización

Un grupo es una asociación socialmente estable de individuos que tienen intereses, valores y normas de comportamiento comunes que se desarrollan dentro del marco de una organización en particular. En un grupo, el comportamiento y (o) la actividad de un miembro está influenciado por el comportamiento y (o) la actividad de otros miembros del grupo. El grado de este impacto y su forma está determinado por el concepto de "Dinámica de grupo".

La dinámica de grupo es un conjunto de relaciones intragrupales, procesos y fenómenos socio-psicológicos que ocurren en el proceso de la vida del grupo. Este concepto caracteriza la interacción de los miembros del grupo, que se basa en un cierto interés común y puede estar asociado al logro de un objetivo común.

Los grupos surgen en una organización y funcionan como unidades estructurales separadas debido a que, como resultado de la división del trabajo, se destacan funciones especializadas separadas, que requieren para su desempeño un cierto conjunto de personas con una determinada calificación, que tienen una determinada capacidad. profesión y listo para realizar cierto trabajo en el sistema de actividades conjuntas.

Otra razón importante para la formación de grupos es el deseo natural de una persona de unirse con otras personas, de formar formas estables de interacción con las personas. El grupo le da a la persona una sensación de seguridad, espera apoyo del grupo, ayuda para resolver sus problemas y advertencias. En un grupo, es más fácil para una persona lograr recompensas en forma de reconocimiento, elogio o estímulo material. Al unirse a grupos, las personas se sienten más fuertes y más seguras frente a las dificultades y obstáculos.

Además, pertenecer a un determinado grupo, por ejemplo, a una asociación profesional, puede proporcionar a su miembro una posición de prestigio en la sociedad, c. colectivo, entre amigos y familiares. Al mismo tiempo, la necesidad de autoestima quedará satisfecha al mismo tiempo. La agrupación también puede aumentar el poder de sus miembros: lo que a veces es difícil de lograr solos es mucho más fácil de lograr juntos. Además, el grupo brinda a la persona la oportunidad de pasar tiempo en un ambiente agradable para él, la oportunidad de evitar la soledad.

La práctica de la gestión moderna confirma cada vez más la presencia de indudables ventajas en la forma grupal de organización del trabajo sobre el individuo. El apoyo mutuo basado en la simpatía y la amistad, contribuyendo a la cohesión del grupo, puede generar un efecto sinérgico que aumente significativamente la efectividad del trabajo.

Sin embargo, con una indudable ventaja sobre otras formas de organización del trabajo, la forma de grupo también puede conllevar una serie de aspectos negativos para la organización. Una de esas manifestaciones negativas son los procesos de dinámica de grupo, que se desarrollan bajo la condición de que, en general, la gestión del grupo se establezca incorrectamente y su funcionamiento en la organización esté incorrectamente organizado. Esto se expresa en el hecho de que:

en el grupo hay una tendencia a moralizar los procesos, acompañada de la presentación de uno mismo y de las propias acciones de la mejor manera desde el punto de vista moral.

En segundo lugar, el grupo comienza a sentirse invulnerable e incluso invencible en los enfrentamientos.

Se desarrolla en el grupo un clima de conformismo, el deseo de obligar a todos a estar de acuerdo con la misma opinión, la falta de voluntad para escuchar y discutir otras opiniones, etc.

la unanimidad se desarrolla en el grupo. La gente empieza a pensar cada vez más como el resto. E incluso si tienen opiniones diferentes, no se expresan, creyendo que la opinión general es correcta.

el grupo se niega a considerar opiniones del exterior si no coinciden con la opinión del grupo.

Grupos formales

Los grupos formales son legalizado Los grupos generalmente se identifican como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura formalmente definida de roles, posiciones y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.

En el habla cotidiana, la palabra formal tiene una connotación negativa, es decir, no estar interesado en los resultados, indiferente al desempeño de los deberes oficiales. De hecho, el abuso de formalidades conduce a todo tipo de distorsiones burocráticas. Sin embargo, lo formal tiene una serie de ventajas:

convierte los conocimientos adquiridos y, con base en ellos, las tecnologías y métodos de trabajo avanzados, en propiedad común;

establece normas y reglas uniformes para todos, eliminando la arbitrariedad y contribuyendo a la objetivación de las actividades;

proporciona transparencia establecer el caso del control y la publicidad para la interacción con el público, lo que, por supuesto, es importante para la democratización de la gobernabilidad.

Así, el grupo formal tiene las siguientes características:

es racional, es decir se basa en el principio de determinación, movimiento consciente hacia un objetivo determinado;

es impersonal, es decir está diseñado para individuos, la relación entre los cuales se establece de acuerdo con el programa compilado.

En un grupo formal, solo se proporcionan conexiones de servicio entre individuos, y está sujeto solo a objetivos funcionales. Los grupos formales incluyen:

Una organización vertical (lineal) que une una serie de cuerpos y divisiones de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los cuerpos y divisiones se concentra en una persona;

Organización funcional, según la cual, la gestión se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos;

Una organización de sede caracterizada por la presencia de una sede de asesores, expertos, asistentes que no están incluidos en el sistema de organización vertical.

Se pueden formar grupos formales para realizar una función regular, como la contabilidad, o se pueden crear para resolver una tarea objetivo específica, por ejemplo, una comisión para desarrollar un proyecto.

Grupos informales

Los grupos informales surgen debido a la incompletitud fundamental de los grupos formales, ya que es simplemente imposible prever todas las situaciones posibles que pueden ocurrir mediante descripciones de puestos, y es simplemente imposible formalizar todas las ideas subjetivas como normas para regular las relaciones sociales en el caso de los totalitarios. regímenes políticos.

Los grupos informales se crean no por órdenes de la dirección y decisiones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.

Los grupos informales generalmente tienen sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. En los grupos informales, se desarrolla una cierta distribución de roles y posiciones. Por lo general, estos grupos tienen un líder explícito o implícito. En muchos casos, los grupos informales pueden ejercer una influencia igual o mayor sobre sus miembros que las estructuras formales.

Las categorías informales son un sistema de relaciones sociales formado inesperadamente (espontáneamente), medidas generalmente aceptadas, acciones que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos prolongada.

Aparece fuera de una empresa formal, en la que los asuntos estatales no formalizados tienen un contenido altamente funcional (producción), y está junto con una organización formal. Por ejemplo, un sistema adecuado de relaciones comerciales que se desarrolle espontáneamente entre empleados, cualquier forma de racionalización e invención, métodos de toma de decisiones, etc.

Se asume una empresa sociopsicológica que actúa como un tipo repetitivo de relaciones interpersonales formadas sobre la base del entusiasmo mutuo de los individuos entre sí sin interconexión con asuntos altamente funcionales, es decir, una comunidad específica, formada espontáneamente de los habitantes de nuestro país. planeta, basado en una elección individual de relaciones y asociaciones entre ellos, por ejemplo, compañerismo, categorías de aficionados, patetismo, liderazgo, simpatía, etc.

La imagen de la categoría informal es muy variada y cambiante en términos de la tendencia de los intereses, la naturaleza del trabajo, la edad y la sociedad. composición. Con base en las tendencias ideológicas y altamente morales, el estilo de comportamiento, las organizaciones informales se pueden designar en 3 grupos:

Prosocial, es decir, categorías socialmente positivas. Se trata de los clubes sociales y políticos de amistad internacional, fondos de iniciativas públicas, categorías de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, clubes de asociaciones de aficionados y otros.

Por regla general, tienen una orientación positiva;

Asocial, es decir grupos alejados de los problemas sociales;

Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorecida de la sociedad, lo que le provoca ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento, que recayó en la suerte de esta categoría de personas, contribuyen al desarrollo de visiones extremas entre las personas. sus representantes individuales.

ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO

Cada grupo se forma y se desarrolla a su manera. Al mismo tiempo, se pueden identificar algunos patrones generales en el desarrollo de varios grupos.

Cualquier grupo en su desarrollo pasa por las siguientes etapas, que forman un modelo de desarrollo grupal de 5 pasos:

la etapa inicial de formación;

conflicto intragrupo;

asegurar la cohesión de los miembros del grupo;

la etapa de mayor eficiencia y productividad;

la etapa final (para grupos temporales).

Consideremos las etapas del desarrollo del grupo con más detalle.

La etapa inicial de formación, por regla general, se caracteriza por la incertidumbre sobre la estructura del grupo, sus objetivos. A menudo no está claro quién es el líder de este grupo y qué tipo de comportamiento es más aceptable en él. Esta etapa termina cuando los miembros del grupo comienzan a comprender claramente que son parte del grupo.

Conflicto intragrupal. La segunda etapa del desarrollo grupal generalmente se caracteriza por el desarrollo de conflictos intragrupales. Hay una lucha por el liderazgo y la distribución de roles entre los miembros del grupo. Una vez completada esta etapa, queda claro quién es el líder en este grupo (si es un grupo formal, entonces estamos hablando de un líder informal).

Asegurar la cohesión de los miembros del grupo. En esta etapa, las relaciones entre los miembros del grupo se vuelven más estrechas y cohesivas.

Los factores de cohesión del grupo informal incluyen:

Contactos y comunicación fuera del horario laboral, actividades de ocio conjuntas;

El rigor de las reglas de iniciación (cuanto más difícil es convertirse en miembro de un grupo, más cohesivo se vuelve este grupo);

Tamaño del grupo (los grupos más grandes son menos cohesivos);

La presencia de amenazas externas;

Tener una actividad conjunta exitosa en el pasado. Al mismo tiempo, hay claridad sobre las normas informales de comportamiento y la distribución de roles en este grupo.

La etapa de mayor eficiencia y productividad. En esta etapa, el grupo es completamente funcional. La energía de sus miembros ya no se dirige a la distribución de roles y la lucha por el poder, sino directamente a asegurar un trabajo eficaz y lograr altos resultados.

La etapa final. Para los grupos temporales, por ejemplo, los grupos desarrollados temporalmente para implementar tareas precisas, la ejecución de estas tareas se convierte en la etapa final de su existencia. Más que cerca del final del trabajo en el plan, o más bien más cerca del cumplimiento de la tarea asignada a la categoría, más sus miembros comienzan a pensar en el hecho de que esta categoría en sí dejará de existir rápidamente, y también en nuevas perspectivas para su propio trabajo en un equipo diferente. Se puede ver que el desempeño de la categoría en este período disminuyó.

Sin lugar a dudas, las etapas realmente examinadas de la formación de la categoría resaltan solo una idea simplificada de las acciones bastante difíciles que tienen lugar en la vida real. En realidad, resulta bastante difícil aislar la 1ª etapa de la formación de una categoría de otra; de vez en cuando, se llevan a cabo pocas etapas al mismo tiempo. Es probable una transición de la etapa más alta a la más baja (por ejemplo, un incidente sobre el liderazgo y la distribución de roles en un grupo puede aparecer en cualquier etapa de su formación, incluso en la última).

Los expertos que analizaron las etapas del funcionamiento de los grupos encontraron otro patrón interesante en la formación de grupos temporales. Se reveló que el desempeño real de la categoría de trabajo fluctúa en diferentes períodos, aumentando significativamente en la segunda mitad del período de su trabajo. La primera fase del trabajo de la categoría para resolver un determinado problema se caracteriza por la inercia condicional. Los cambios significativos ocurren solo al final de esta fase, después de que haya transcurrido aproximadamente la mitad del tiempo asignado para resolver este problema. Durante este período, a menudo queda claro que el tiempo real que se asigna para resolver el problema al que se enfrenta la categoría se reduce y, para acercarse con éxito a la línea de meta, es necesario concentrar esfuerzos y acelerar el trabajo. En la fase 2, el rendimiento de la categoría generalmente aumenta, de hecho, al final, le permite lograr con éxito el objetivo deseado.

1.2 Dinámica de grupo en grupos informales

La estructura y el tipo de organización formal son construidos conscientemente por la dirección a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de organización informal surgen de la interacción social. Las personas que ingresan a una organización formal generalmente desean cumplir con los objetivos de la organización, o necesitan recompensas en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la pertenencia a esta organización. También tienen razones para unirse a grupos y organizaciones informales, que incluyen un sentido de pertenencia, asistencia mutua, protección mutua, comunicación e interés cercanos, pero la gente a menudo no los conoce.

La primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia. Las personas cuyo trabajo no les brinda la oportunidad de establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas. La capacidad de pertenecer a un grupo y el apoyo de este están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados.

Sin embargo, si bien la necesidad de pertenencia es ampliamente reconocida, la mayoría de las organizaciones formales privan deliberadamente a las personas de oportunidades de contacto social. Por lo tanto, las personas a menudo se ven obligadas a recurrir a organizaciones informales para encontrar estos contactos.

Idealmente, los subordinados deberían poder ponerse en contacto con sus superiores inmediatos para pedirles consejo o discutir sus problemas. Si esto no sucede, entonces el jefe debe comprender cuidadosamente su relación con los subordinados. Mucha gente siente que su jefe en una organización formal pensará mal de ellos si le preguntan cómo pueden hacer un determinado trabajo. Otros tienen miedo a las críticas. Además, cada organización tiene muchas reglas no escritas que se ocupan de cuestiones de procedimiento menores, como la forma en que un jefe trata las charlas y las bromas, cómo vestirse para ganarse la aprobación de todos y cuán vinculantes son estas reglas.

En estas y otras situaciones, las personas a menudo prefieren buscar la ayuda de sus colegas. Por ejemplo, es más probable que un nuevo trabajador le pida a otro trabajador que le explique cómo realizar una operación en particular que a un supervisor. Esto lleva al hecho de que los nuevos trabajadores también tienden a participar en un grupo social ya formado, donde hay trabajadores experimentados.

Obtener ayuda de un colega es beneficioso para ambos: el que la recibió y el que la proporcionó. Como resultado de brindar ayuda, el donante adquiere prestigio y respeto por sí mismo, y el destinatario obtiene la orientación necesaria para la acción.

La necesidad de protección también se considera una base de peso para la introducción de los habitantes de nuestro planeta en algunas categorías. Queriendo en la actualidad, ocasionalmente podemos hablar de la existencia de una amenaza física real en el lugar de trabajo, los primeros sindicatos se originaron específicamente en grupos sociales que pretendían en los pubs y se ocupaban de sus propias quejas ante la dirigencia. Y ahora los miembros de organizaciones informales se protegen unos a otros de las reglas que los perjudican. Esta función protectora gana aún más relevancia tan pronto como no se confía en la gestión.

La necesidad de conversar surge porque las personas quieren saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando afecta su trabajo. Sin embargo, en casi todas las organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante débil y, de vez en cuando, la dirección oculta deliberadamente información específica a sus propios subordinados.

Por ello, se considera que una de las circunstancias significativas de adaptación a una organización informal es el acceso a un canal informal para la recepción de información, los rumores. Esto puede satisfacer la necesidad de una persona individual de protección y adaptación emocional, y también proporcionarle el acceso más rápido a la información adecuada para el trabajo.

Las personas, entre otras cosas, a menudo se unen a grupos informales solo para estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan. Se les da la oportunidad de comer juntos, negociar su propio trabajo y sus propios asuntos durante los descansos, o ponerse en contacto con la dirección con el deseo de aumentar el salario y mejorar el criterio de trabajo. Las personas tienden a establecer acuerdos más estrechos con otras personas que se encuentran en una proximidad específica a ellos más rápidamente que con aquellos que se encuentran a una distancia de varios metros. En el trabajo, las personas tienden a interactuar con las personas cercanas.

Rasgos específicos dinámica informal

El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se integran a ellas contribuyen a la formación en estas organizaciones de características que las hacen similares y diferentes a las organizaciones formales.

A continuación se presenta una breve descripción de las principales características de las organizaciones informales que están directamente relacionadas con la gestión, ya que tienen un fuerte impacto en la efectividad de la organización formal.

Organizaciones informales ejercer control social sobre sus miembros, y el primer paso hacia esto es el establecimiento y fortalecimiento de normas - estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas.

Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas claramente definidas sobre vestimenta, comportamiento y tipos de trabajo aceptables.

Para fortalecer la adherencia a estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante duras y la alienación puede esperar a quienes las violen. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales, lo que ocurre con bastante frecuencia.

El control social ejercido por una organización informal puede influir y orientar el logro de las metas de la organización formal. También puede influir en la opinión de los líderes y en la imparcialidad de sus decisiones.

Resistencia al cambio. Las personas también pueden utilizar la organización informal para discutir los cambios reales o percibidos que pueden ocurrir en su departamento u organización. Existe una tendencia en las organizaciones informales a resistirse al cambio. Esto se debe en parte a que el cambio puede amenazar la existencia continuada de la organización informal.

La reorganización, la introducción de nuevas tecnologías, la expansión de la producción y, en consecuencia, el surgimiento de un gran grupo de nuevos empleados, puede conducir a la desintegración de un grupo u organización informal, o a una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de la sociedad. necesidades.

A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos ganen posición y poder.

Dado que las personas no reaccionan objetivamente a lo que está sucediendo, sino a lo que está sucediendo en sus mentes, el cambio propuesto puede parecer mucho más peligroso para el grupo de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de ejecutivos de nivel medio puede resistirse a la introducción de la informática por temor a que les robe sus puestos de trabajo justo cuando la gerencia está a punto de expandir su área de especialización.

La resistencia surgirá siempre que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continuada de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas.

El liderazgo puede reducir esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.

Al igual que las organizaciones formales, las organizaciones informales tienen sus propios líderes. El líder informal gana su posición al buscar y ejercer poder sobre los miembros del grupo, tal como lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia.

Se distinguen esencialmente solo por el hecho de que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados y generalmente actúa en el área funcional específica que se le asigna. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo.

En sus acciones, confía en las personas y sus relaciones.

La influencia del líder informal puede extenderse más allá del marco administrativo de la organización formal.

A pesar de que el líder informal es al mismo tiempo uno de los miembros del personal directivo de la organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.

Los factores importantes para determinar la capacidad de convertirse en líder de una organización informal incluyen: edad, puesto de trabajo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta.

Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras es al revés.

El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a alcanzar sus metas y mantener y fortalecer su existencia. A veces, estas funciones las realizan diferentes personas.

Si este es el caso, entonces en el grupo informal hay dos líderes: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.

2. GESTIÓN DEL GRUPO EN LA ORGANIZACIÓN

2.1 Estilos de liderazgo

La dirección de la organización está satisfecha cuando la organización continúa existiendo como un todo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se desvían mucho del plan formal de los líderes de la organización.

Un grupo muy unido eficiente no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se desarrolla espontáneamente o se forma consciente y deliberadamente.

En primer lugar, estamos hablando de objetivos claros y comprensibles de la próxima actividad, correspondientes a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para abandonar total o parcialmente la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder del grupo. .

Otra condición importante para la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, aunque insignificantes, en el proceso de actividad conjunta, demostrando claramente sus claras ventajas sobre el individuo.

Otra condición para el éxito de un grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien la gente está dispuesta a obedecer e ir hacia la meta.

Los grupos informales que se forman en una organización pueden, bajo ciertas condiciones, volverse dominantes.

Los mandos intermedios necesitan conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del equipo directivo por encima de ellos. Esta necesidad impulsa a los gerentes a buscar métodos no estándar para administrar a las personas o utilizar los métodos existentes de manera más efectiva para explotar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.

Hay grupos de líderes, grupos de trabajo (objetivo) y comités.

El grupo de líderes está formado por el líder y sus subordinados directos que están en su área de control (presidente y vicepresidentes).

Grupo de trabajo (objetivo): empleados que trabajan en una tarea.

Un comité es un grupo dentro de una organización al que se le ha delegado autoridad para realizar una tarea o un conjunto de tareas. A veces, los comités se denominan consejos, comisiones, grupos destinatarios. Hay comités permanentes y especiales.

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En el transcurso de la interacción de los empleados del grupo y el desempeño de funciones obligatorias y auxiliares, el grupo genera una ideología que incide en las actitudes y acciones de sus integrantes y en el grado de satisfacción de los mismos.

La cohesión aumentará si el grupo tiene una ideología fuerte y los miembros individuales se identifican firmemente con el grupo. En este caso, se desarrollarán normas grupales o reglas no escritas que determinarán qué comportamiento es aceptable y cuál no. Sin embargo, la cohesión del grupo puede conducir a resultados tanto positivos como negativos El entorno del grupo puede debilitar el sentido común

Ser "uno de nosotros" no siempre es útil en el ciclo de gestión. Un sano espíritu de independencia, incluso una inclinación por la disidencia, puede conducir a mejores decisiones. El trabajo en equipo es bueno, pero en la medida en que tenga flexibilidad e independencia de criterio. Estas cualidades no necesariamente entran en conflicto con la pertenencia al equipo, sino más bien si el grupo pone demasiado énfasis en la cohesión.

El grupo de referencia está formado por personas con las que una persona se identifica. Esto significa que acepta las normas del grupo, y si hay dificultades en qué hacer o decir, se refiere a estas normas oa otros miembros del grupo antes de actuar. La mayoría de las personas de la organización pertenecen a algún tipo de grupo de referencia, y esto puede afectar significativamente la forma de su comportamiento.

El grupo de referencia también influye en el comportamiento del individuo. Esto se puede hacer mediante presión explícita o mediante procesos más sutiles. La aceptación de las normas del grupo generalmente ocurre en dos etapas: acuerdo y asimilación. Inicialmente, un miembro del grupo está de acuerdo con sus normas para no ser rechazado por el grupo, aunque fuera de él puede comportarse de manera diferente. La presión sobre un miembro del grupo puede causar problemas si:

• - los objetivos personales de su miembro son incompatibles con los objetivos del grupo;
• - la pertenencia a un grupo no despierta orgullo;
• - un miembro del grupo no está completamente incluido en él.

Hay cuatro etapas de desarrollo grupal:

• - formación, cuando hay ansiedad, dependencia del líder, intento de averiguar la naturaleza de la situación, las tareas y la aceptabilidad del comportamiento;
• - confusión cuando hay conflicto, resistencia emocional a los requisitos de la tarea, resistencia al control e incluso desobediencia al líder;
• - el establecimiento de normas, cuando crece la cohesión del grupo, se determinan las normas, se produce un intercambio abierto de opiniones, se incrementa el apoyo mutuo y la cooperación y el grupo adquiere su identidad;
• - eficiencia, cuando se resuelven los problemas interpersonales, los roles se vuelven flexibles y funcionales, se hacen intentos constructivos para completar la tarea y hay energía para un trabajo eficaz.

Las personas se identificarán con sus grupos si son como los demás miembros, aprueban los objetivos y el trabajo del grupo y desean asociarse con la posición del grupo en la organización. La identificación será más completa si el grupo está al día.

Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con objetivos comunes, tareas prácticas y enfoques de los que son responsables entre sí.

Los equipos son las unidades principales de desempeño para la mayoría de las organizaciones. Combinan las habilidades, la experiencia y la intuición de varias personas.

El trabajo en equipo se refiere a toda la organización como a un equipo específico. Implica un conjunto de valores que alientan a las personas a escuchar y responder al punto de vista de otra persona, a cooperar, a confiar, a menos que se demuestre lo contrario, para apoyar a los necesitados y reconocer los intereses y éxitos de los demás.

Los equipos se crean y actúan para resolver problemas complejos.

Los equipos superan a los trabajadores que trabajan solos o en grandes organizaciones, especialmente cuando la resolución de un problema requiere habilidades, juicio y experiencia complejos.

Los equipos son flexibles y responden a eventos y requisitos cambiantes. Pueden adaptar su enfoque a nueva información y tareas más rápido, más preciso y más eficiente que los trabajadores capturados por una red de grandes asociaciones organizacionales.

Los equipos de alto rendimiento dedican mucho tiempo y esfuerzo a investigar, dar forma y acordar objetivos, generales e individuales. Se caracterizan por un profundo sentido de compromiso con su crecimiento y éxito. La descripción está algo idealizada. Los equipos no siempre funcionan así. Es posible que no puedan funcionar con eficacia en los siguientes casos:

• 1. La atmósfera puede ser tensa y demasiado formal.
• 2. O hay demasiadas discusiones inútiles o las discusiones son suprimidas por los miembros dominantes del equipo.
• 3. Los miembros del equipo no comprenden realmente lo que están haciendo, qué metas se espera que logren y qué estándares se espera que cumplan.
• 4. Las personas no se escuchan entre sí.
• 5. Los desacuerdos ocurren todo el tiempo, ya menudo están relacionados con personalidades y diferencias de opinión en lugar de discusiones informadas sobre puntos de vista alternativos.
• 6. No todos los miembros del grupo participan en la toma de decisiones.
• 7. Hay motivos para ataques personales manifiestos u hostilidad personal latente.
• 8. Las personas no se sienten libres para expresar sus opiniones.
• 9. Los miembros individuales del equipo abandonan el juego y dejan que otros hagan el trabajo por ellos.
• 10. Los miembros del grupo no son lo suficientemente flexibles: las personas tienden a utilizar un conjunto limitado de habilidades o tareas específicas, y hay pocas habilidades universales.
• 11. El líder del equipo es dominante; se presta más atención al que toma el control, en lugar de al que hace el trabajo. El equipo se guía por sus propias normas y estándares, que pueden no ser consistentes con las normas y estándares de la organización.

Existen los siguientes tipos de roles desempeñados por los miembros del equipo:

• - el presidente, que dirige las actividades del equipo;
• - un desarrollador que define con precisión los métodos que el equipo debe utilizar en su trabajo;
• - un organizador que traduce las propuestas en procedimientos de trabajo prácticos;
• - "fábrica de ideas" - el que crea ideas y estrategias;
• - un investigador que investiga la disponibilidad de recursos, ideas y desarrollos externos;
• - evaluador que analiza problemas y evalúa ideas;
• - un intérprete que brinda apoyo a los miembros del equipo, mejora la comunicación en el equipo y contribuye al desarrollo del espíritu de equipo;
• - "llevar el trabajo hasta el final" - el que mantiene un sentido de plazos en el equipo.

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