Tipos de grupos y su gestión en la empresa. Gestión en la organización - gestión de grupos. formación de un grupo eficaz en la práctica
Grupo - una asociación relativamente aislada de un pequeño número de personas (normalmente no más de diez) que se encuentran en una interacción bastante estable y llevan a cabo acciones conjuntas durante un período de tiempo suficientemente largo. La interacción de los miembros del grupo se basa en un cierto interés común y puede estar asociada con el logro de la llamada meta del grupo. Al mismo tiempo, el grupo tiene un cierto potencial grupal o capacidades grupales que le permiten interactuar con el entorno y adaptarse a los cambios que se producen en el entorno.
Rasgos característicos los grupos son los siguientes.
- · En primer lugar, los miembros del grupo se identifican a sí mismos y sus acciones con el grupo como un todo y, por lo tanto, actúan como si fueran en nombre del grupo en las interacciones externas. Una persona no habla de sí misma, sino del grupo como un todo, usando los pronombres nosotros, nuestro, nuestro, nosotros, etc.
- · En segundo lugar, la interacción entre los miembros del grupo tiene la naturaleza de contactos directos, conversación personal, observación del comportamiento de los demás, etc. En un grupo, las personas se comunican directamente entre sí, dando a las interacciones formales una forma "humana".
- · En tercer lugar, en un grupo, junto con la distribución formal de roles, si los hubiere, existe necesariamente una distribución informal de roles, generalmente reconocida por el grupo.
existe dos tipos de grupos: formales Y informal. Ambos tipos de grupos son importantes para la organización y proporcionan gran influencia sobre los miembros de la organización.
Grupos formales por lo general se destacan como unidades estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura definida formalmente de roles, cargos y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.
grupos informales no son creados por órdenes ejecutivas y reglamentos formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, los mismos pasatiempos, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura. Los grupos informales suelen tener sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. Gestión y dinámica de grupos. . Un gerente debe saber mucho sobre las personas con las que trabaja para tratar de administrarlas con éxito. Pero el problema de administrar a una persona en una organización no se limita a la interacción entre un empleado y un gerente. En cualquier organización, una persona trabaja rodeada de colegas, compañeros de trabajo. Es miembro de grupos formales e informales, lo que tiene una influencia excepcionalmente grande sobre él: ya sea ayudando a revelar más plenamente su potencial, o suprimiendo la capacidad y el deseo de trabajar productivamente, con plena dedicación. El comportamiento del gerente debe ser apropiado a la situación. Es necesario no solo cambiar el estilo de gestión, sino también crear condiciones situacionales apropiadas (dar forma a la situación a través de la selección de personal, cambiar las estructuras organizativas y la organización del trabajo). Una de las tareas más importantes de un gerente es aprender a formar una buena imagen. Una imagen positiva siempre contribuye al avance profesional del gerente.
dinámica de grupo - este es el proceso de interacción de los miembros del grupo sobre la base de la interdependencia y la influencia mutua para satisfacer los intereses y necesidades tanto personales como grupales.
El proceso de formación de grupos fue estudiado por B. Takmen y D. Jensen. Identificaron los siguientes pasos para crear un grupo:
- 1) formación - la etapa en la que se lleva a cabo la selección directiva o voluntaria de los miembros del equipo de acuerdo con su experiencia funcional y técnica u otras habilidades;
- 2) la etapa de confusión se caracteriza por el surgimiento de conflictos dentro del grupo, a medida que se realiza la meta, los miembros del grupo expresan diversos intereses que no expresaron en la etapa de formación. Los miembros del grupo son conscientes de que cada uno de los individuos tiene intereses específicos, prioridades diferentes y se guía por diferentes motivos .
- 3) el racionamiento tiene que ver con la adaptación de los miembros del grupo a las personalidades de sus colegas. En esta etapa, se desarrollan normas de comportamiento esperado generalmente aceptadas con respecto a los enfoques para completar tareas, interacciones y actitudes hacia las diferencias.
- 4) la realización del trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los requisitos y estándares que se le presentan;
- 5) disolver el grupo.
Es necesario comprender bien las características del surgimiento y desarrollo de y. El gerente moderno debe comprender la importancia de la existencia de grupos informales. Debe esforzarse por garantizar una estrecha interacción entre las organizaciones formales e informales, ya que las organizaciones informales interactúan dinámicamente con las organizaciones formales, influyen en la calidad del desempeño laboral y las actitudes de las personas hacia el trabajo y los superiores.
Los problemas asociados con las organizaciones informales incluyen la ineficiencia, la difusión de rumores falsos y una tendencia a resistirse al cambio. Los beneficios potenciales incluyen un mayor compromiso con la organización, un alto espíritu de trabajo en equipo. Los más altos se observan en los casos en que las normas del grupo exceden las establecidas oficialmente. Para hacer frente a los problemas potenciales y capturar los beneficios potenciales de la organización informal, la gerencia debe reconocer y trabajar con la organización informal, escuchar las opiniones de los líderes informales y los miembros del grupo, considerar la efectividad de las decisiones organizaciones informales, permitir que los grupos informales participen en la toma de decisiones y acallar los rumores mediante el suministro oportuno de información oficial.
Conociendo bien la dinámica de grupo, la gerencia podrá administrar de manera efectiva grupos formales, realizar reuniones efectivas y utilizar sabiamente estructuras como los comités en las actividades de su empresa.
El mecanismo de gestión se puede representar como un cierto conjunto de reglas que el jefe de la organización debe cumplir.
Reglas básicas para la gestión de grupos informales:
1. Reconocer la existencia de una organización informal.Una de las mayores y más comunes dificultades que dificulta la gestión eficaz de los grupos y organizaciones informales es la baja opinión inicial de sus líderes. Solía suponerse que, para hacer frente a una organización informal, bastaba con destruirla. Sin embargo, ahora existe una opinión establecida de que una organización informal puede ayudar a una organización formal a lograr sus objetivos. Y su destrucción puede implicar la destrucción de la organización formal. Por lo tanto, la gerencia debe reconocer la organización informal, trabajar con ella y no amenazar su existencia.
2. Estudiar los factores que afectan la eficacia del funcionamiento de los grupos informales:Tamaño del grupo. Uno de los científicos modernos Keith Davis cree que el número preferido de miembros del grupo es de 5 personas. Estos grupos toman decisiones más acertadas que los que van más allá de este tamaño. En grupos más pequeños, a los miembros les preocupa que su responsabilidad personal por las decisiones sea demasiado obvia. Por otro lado, en grupos más grandes, los miembros pueden tener dificultades para expresar sus opiniones frente a los demás. En general, a medida que aumenta el tamaño de un grupo, se hace más difícil la comunicación entre sus miembros, y se hace más difícil llegar a un acuerdo sobre temas relacionados con las actividades del grupo y el cumplimiento de sus tareas.
Composición del grupo. Aquí, composición significa grado de similitud de personalidades y puntos de vista los enfoques que adoptan para resolver problemas. Si el grupo consta de personalidades diferentes, esto promete una mayor eficiencia que si los miembros del grupo tuvieran puntos de vista similares.
Normas del grupo. Las normas adoptadas por el grupo tienen una fuerte influencia en el comportamiento del individuo y en la dirección en la que trabajará el grupo: para lograr las metas de la organización o para resistirlas.
La cohesión del grupo es una medida de la atracción de los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. Un grupo cohesivo es un grupo cuyos miembros se sienten fuertemente atraídos entre sí y se consideran similares. Dado que un grupo cohesionado funciona bien en equipo, un alto nivel de cohesión puede aumentar la eficacia del conjunto, si los objetivos de uno y otro son coherentes entre sí. Tienen menos malentendidos, tensiones, hostilidad y desconfianza, y su productividad es mayor que en grupos no cohesionados.
Conflicto. Anteriormente se mencionó que las diferencias de opinión generalmente conducen a un trabajo grupal más eficiente. Sin embargo, también aumenta la probabilidad de conflicto. Si bien un intercambio activo de opiniones es beneficioso, también puede dar lugar a disputas intragrupales y otras manifestaciones de conflicto abierto, que siempre son perjudiciales.
Estado de los miembros del grupo. Los miembros de un grupo cuyo estatus es lo suficientemente alto pueden ejercer más influencia en las decisiones del grupo que los miembros de un grupo con un estatus bajo. Sin embargo, esto no siempre conduce a una mayor eficiencia.
Rol funcional de los miembros del grupo.. Hay dos tipos de orientación de roles para crear un grupo que funcione bien. Los roles de destino se distribuyen de tal manera que se puedan seleccionar las tareas del grupo y realizarlas. Los roles de apoyo implican un comportamiento que contribuye a la revitalización de la vida y actividades del grupo.
3. Desarrollar y poner en práctica métodos de gestión de grupos informales para aprovechar sus beneficios potenciales y reducir los impactos negativos.Métodos para gestionar grupos informales
El gerente de una organización en la gestión de grupos informales durante el funcionamiento de la organización puede aplicar varios métodos impacto.
Métodos para gestionar grupos informales:
1. Consultas con gruposDiscusiones en grupo contribuir también a fortalecer la cooperación en otros aspectos. Primero, permiten que el grupo y sus miembros se lleven parte del crédito por tomar la decisión, un valor intangible que a veces importa mucho. En segundo lugar, satisfacen el deseo del grupo y sus líderes de obtener un cierto estatus. En tercer lugar, las consultas a menudo mejoran el entendimiento mutuo entre el grupo y la alta dirección de la organización.
2. Enseñanza y sugerenciaLas organizaciones deben tratar de convencer a su gente de que cualquier cosa que contribuya a las metas de la organización promoverá mejor las metas del individuo, incluso si esto no es obvio en casos específicos. Al organizar fiestas y eventos deportivos, una organización puede tratar de crear un sentido de pertenencia entre sus empleados. una familia grande". Algunas instituciones intentan informar a todos sus empleados sobre todas las decisiones importantes y lo que hay detrás de ellas. Por lo general, esta técnica le da a la persona la sensación de que es parte de la organización y que los éxitos de ella son sus éxitos.
3. Asegurar la lealtad de los empleados seniorUna vez que la administración ha logrado la lealtad de su equipo de dirección, se convierte en la defensora del punto de vista de la organización frente a sus equipos. Un trabajador líder no puede ser completamente inmune a las posiciones y demandas de los empleados subordinados. Su propensión humana a ser uno con sus subordinados sólo puede ser contrarrestada por la perspectiva de una mayor satisfacción como compensación por la identificación con aquellos que están en una posición superior.
4. Sustitución del “mando medio”Si no fue posible lograr la lealtad del jefe de la unidad, entonces la institución puede reemplazarlo. Sin embargo, este método tiene sus límites. Si ha podido retener la lealtad del líder anterior, es muy posible que pueda ganarse la lealtad del nuevo. El gerente, que no estaba previamente familiarizado con el trabajo, se ve obligado a depender en gran medida del asesoramiento profesional de sus subordinados. Está bajo la misma presión de la organización y los grupos que su predecesor. Se comunica con sus subordinados todos los días, a quienes eventualmente comienza a respetar. Difícilmente es posible que tantas influencias no afecten su actitud.
5. Traslado de empleados a otro lugar de trabajoUn mecanismo prometedor para fortalecer la lealtad de los miembros de la organización y fortalecer su autoidentificación con la organización como un todo es la práctica de transferencias frecuentes de empleados de un departamento a otro. Tal práctica, si se sigue estricta y juiciosamente, probablemente resulte en un número significativo de personas con una amplia variedad de experiencias en la organización, lo que contribuye a la autoidentificación con unidades estructurales más grandes, aunque no hay razón para creer que tales una práctica destruirá por completo la lealtad de los trabajadores a los grupos informales. Tales individuos, que se identifican ampliamente con la organización, están llamados a convertirse en una especie de cuerpo misionero de la organización y servir como contrapeso a las fuerzas divisorias de la identificación con un grupo reducido.
6. Colocación de armariosOtro mecanismo de influencia es la correcta distribución de los armarios. Ya se ha señalado que los empleados se reúnen y establecer relaciones informales con quienes trabajan junto a ellos más a menudo que con aquellos que trabajan de forma remota. Por lo tanto, la formación de un aparato de liderazgo real de un departamento o departamento puede facilitarse ubicando a los gerentes en un solo lugar o en un piso.
7. Reconocimiento de líderes naturalesEl mecanismo administrativo decisivo para controlar el comportamiento del grupo es la identificación y manejo de líderes naturales. Todo líder debe saber quién es el líder en cada grupo informal y trabajar con él, incentivando a quienes no interfieren, sino que contribuyen al logro de las metas de la organización. Cuando el líder informal confronta a su empleador, su amplia influencia puede socavar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados de la organización formal.
8. Intercambio de información en la organizaciónEl proceso de intercambio de información en las organizaciones se puede dividir condicionalmente en dos categorías: comunicación formal e informal.
El sistema de comunicación informal es necesario, inevitable ya veces molesto. A menudo permite que una organización obtenga información y se adapte a las condiciones cambiantes más rápidamente que a través de un procedimiento formal, también interrumpe las relaciones formales de poder y dificulta la coordinación. Muy a menudo, la información transmitida de manera informal es distorsionada e incorrecta, ya que no está sujeta a control oficial.
El uso flexible de un sistema desarrollado de transmisión de información formal y, lo que es más importante, informal, permite a la organización realizar sus tareas de manera rápida y eficiente. Al mismo tiempo, los empleados pueden lograr una comprensión integral y la gestión de la organización para lograr una mayor influencia en los grupos informales, lo que no sería posible si solo existiera un sistema formal.
La naturaleza colectiva del trabajo hace necesario tomar en cuenta los aspectos socio-psicológicos del comportamiento grupal, la influencia de los grupos formales e informales en el comportamiento laboral de un individuo.
Grupo – es un conjunto real de personas unidas para lograr ciertas metas. Los grupos en producción se dividen en formal e informal. Formal- estos son grupos que tienen un estatus legal, creados por la gerencia para consolidar la división del trabajo y mejorar su organización, cuyo papel y lugar en el proceso laboral general se define en documentos reglamentarios ("Reglamentos sobre subdivisiones", etc.) , instrucciones, órdenes de gestión. Entre los grupos formales, hay equipos- grupos subordinados del líder principal y sus empleados; grupos de trabajo (objetivo), creado para el propósito y para la duración de una tarea específica; comités- grupos especiales y permanentes en los que se han delegado determinadas facultades de gestión, coordinación de actividades, etc. (junta directiva, comité sindical, etc.). Sobre la base de la realización de un trabajo socialmente significativo por parte de un grupo formal, el concepto se distingue colectivo laboral.
Además del concepto anterior de un comando, también es grupo de trabajo, que ha alcanzado el más alto nivel de cohesión, actuando como un nuevo sistema, una comunidad única que combina las ventajas de los grupos formales e informales en ausencia de sus deficiencias, asegura el logro más eficaz de los resultados organizacionales y la satisfacción de la vida personal y social. necesidades de los miembros del equipo.
Los grupos informales se forman espontáneamente para satisfacer las necesidades individuales de los trabajadores que, por una u otra razón (dirección incompetente, métodos autoritarios de dirección, falta de humanismo en el liderazgo, etc.) no se ven satisfechas en el marco de un grupo formal. Son las necesidades de implicación, de comprensión de los motivos de las decisiones, de protección, de participación, de comunicación, de información. Comportamiento de los miembros de grupos informales liderados por líder informal, puede ayudar o dificultar el logro de las metas organizacionales. Por lo tanto, es necesario gestionar los grupos informales (IGG). Para ello, según los científicos estadounidenses Scott y Davis, se debe:
1. Reconocer la existencia de la UFG y darse cuenta de que su destrucción también puede afectar la destrucción de la organización formal;
2. Escuchar las opiniones de los miembros y dirigentes de la UFG;
3. Antes de tomar cualquier acción, es necesario calcular su posible impacto negativo en NPG;
4. Para reducir la resistencia al cambio por parte de la UFH, se debe permitir que el grupo participe en la toma de decisiones;
5. Es deseable publicar rápidamente información precisa, evitando así la propagación de rumores.
El grupo puede actuar como una estructura de gobierno, administrada o autónoma con diversos grados de cohesión de sus miembros, desde una multitud no organizada hasta un solo grupo. equipo.
La psicología social considera lo colectivo como una cualidad especial del grupo asociada a actividades comunes. Pero no todo grupo puede ser considerado como colectivo laboral, sino sólo aquel que ha formado determinadas características psicológicas que surgen como consecuencia del desarrollo de su actividad principal y son de particular importancia para sus miembros y la sociedad. Como consecuencia, colectivo laboral es una organización social, que se caracteriza por actividades conjuntas socialmente significativas.
Es posible identificar ciertos criterio permitiendo considerar al grupo como un colectivo laboral:
1. Objetivos comunes y su significado social;
2. Actividades conjuntas (el resultado depende de la "contribución" de cada miembro del equipo);
3. Organización (presencia de estructura, nivel de autogobierno).
4. Relaciones, unidad socio-psicológica en los siguientes niveles:
Simpatía,
Comprensión,
Asistencia mutua.
Los colectivos difieren entre sí no solo en el número de miembros, sino también psicológicamente, y estas diferencias se manifiestan en la naturaleza del clima sociopsicológico interno, el estado y la cohesión de los participantes.
Clima sociopsicológico- este es el estado real de interacción entre las personas como participantes en actividades conjuntas. Se caracteriza por la satisfacción de los empleados con la organización, las condiciones de trabajo, las relaciones entre ellos y con la dirección, el estado de ánimo, el entendimiento mutuo, el grado de participación en la gestión y el autogobierno, la disciplina, el grupo y el lugar en él, la calidad de la información recibida .
La importancia del clima psicológico se puede juzgar, por ejemplo, por el hecho de que el mal humor reduce la eficiencia del colectivo de trabajo en aproximadamente una vez y media. El clima psicológico hasta cierto punto puede formarse y corregirse.
El estado psicológico del colectivo laboral se caracteriza por el grado de satisfacción de los participantes con su puesto. Está influenciado por la naturaleza y el contenido del trabajo, la actitud de las personas hacia él, el prestigio, el monto de la remuneración, las perspectivas de crecimiento, la presencia de oportunidades adicionales (para resolver problemas personales, ver el mundo, etc.), el clima psicologico. En muchos aspectos, el estado psicológico del colectivo de trabajo también depende de la capacidad de sus miembros para vivir conscientemente de acuerdo con sus leyes, para obedecer los requisitos y procedimientos establecidos.
Cohesión- esta es la unidad psicológica de las personas en los temas más importantes de la vida del equipo, que se manifiesta en la atracción de los participantes por él, el deseo de protegerlo y preservarlo. La cohesión se debe a la necesidad de asistencia mutua o apoyo mutuo para lograr ciertos objetivos, preferencias emocionales mutuas, comprensión del papel del principio colectivo en la provisión de ciertas garantías. El grado de cohesión depende del tamaño del grupo, la homogeneidad social (con la heterogeneidad surgen las agrupaciones) de sus miembros, los éxitos alcanzados y la presencia de peligro externo.
Los equipos muy unidos se caracterizan por la organización: la capacidad y la disposición para superar de forma independiente las dificultades emergentes, acciones coordinadas; unidad en situaciones de emergencia.
La cohesión del colectivo de trabajo, la satisfacción de las personas con su permanencia en él también depende de su compatibilidad psicológica y sociopsicológica. La base de tal compatibilidad es la correspondencia de los temperamentos de los miembros del colectivo laboral, las cualidades profesionales y morales.
Un colectivo de trabajo cohesivo viable no aparece de inmediato; esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si el colectivo de trabajo se forma espontáneamente o se forma consciente y conscientemente. a propósito
En el proceso de desarrollo, la fuerza laboral pasa por los siguientes etapas:
1. Grupo nominal- los objetivos son individuales, la actividad es individual, la estructura administrativa, no hay unidad socio-psicológica;
2. Asociación- coordinación parcial de objetivos, elementos de actividades conjuntas, el surgimiento de una estructura interna e intentos de autogobierno, el comienzo de la formación de la unidad socio-psicológica entre miembros individuales, el surgimiento de "activistas", líderes;
3. Cooperación- objetivos comunes y actividades conjuntas de un equipo más grande, el predominio de las relaciones comerciales sobre las emocionales, una estructura bien organizada, pero las condiciones no son favorables para todos, el deseo de autonomía y autogobierno, el surgimiento de la "opinión pública" como medio de gestión de personas;
4. equipo– un alto nivel de acuerdo con todos los criterios especificados, condiciones favorables para la actividad y las relaciones efectivas de todos los miembros del colectivo laboral.
Las tácticas de gestión del colectivo laboral en diferentes etapas de su desarrollo son las siguientes.
En la 1ra etapa- Liderazgo riguroso basado en la uniformidad, firmeza y consistencia de todos los requerimientos, estableciendo metas y organizando actividades, identificando un posible “activo” para delegar parte de la autoridad.
En la segunda etapa - crear condiciones para unir a la fuerza de trabajo (tareas grupales, responsabilidad, etc.), identificar agrupaciones informales, atraerlas a su lado, delegarles parte de la autoridad, analizar las estructuras de las agrupaciones informales e influir en ellas para que sean incluidas en el estructura general del equipo.
En la 3ra etapa- fortalecer las posibilidades de autogobierno en el equipo - aumentar la cohesión entre los grupos, atraer más empleados a la organización y gestión del equipo (tareas responsables individuales y grupales con un informe al equipo), estilo de liderazgo democrático, confianza en " opinión pública» al resolver todos los problemas ( especialmente los relacionados con recompensa - castigo y problemas de personal ).
En la 4ta etapa- confianza en la autogestión y la autoorganización, colegialidad en la resolución de todos los problemas, creando una atmósfera de completa unidad del líder con la vida del equipo y comprensión por parte del equipo de las tareas del trabajo conjunto, trabajo "para el futuro" tanto en relación con todo el equipo como con cada empleado.
Línea completa autores nacionales: ES DECIR. Vorozheykina, A.Ya. Kibanov, D. K. Zajarov, V.P. Sheinov, V.N. Pugachov, A.V. Dmítriev, V. N. Kudryavtsev, E. M. Babosov, G. Breuning, D.P. Zerkin y otros presentan conocimientos aplicados sobre grupos, fuentes de origen, estructura y etapas de su desarrollo y significado en las esferas socioeconómicas y otras de la vida.
Eficiencia del trabajo en organización moderna, está determinada en gran medida no solo por los resultados del trabajo de los individuos, sino también por la eficacia de los grupos y equipos de trabajo individuales cuyas actividades están dirigidas a alcanzar los objetivos generales de la empresa.
Es por eso tecnologías modernas gestión se basan en el máximo aprovechamiento no sólo de los recursos personales, sino de la posibilidad de formar equipos de trabajo, mejorando la productividad laboral.
En cada uno de los numerosos departamentos de una gran organización, puede haber una docena de niveles de gestión. Por ejemplo, la producción en una fábrica se puede dividir en divisiones más pequeñas: mecanizado, pintura, montaje. Estas producciones, a su vez, pueden dividirse aún más. Por ejemplo, el personal de producción involucrado en el procesamiento mecánico se puede dividir en 3 equipos diferentes de 10 a 16 personas, incluidos los capataces. Por lo tanto, una gran organización puede consistir literalmente en cientos o incluso miles de pequeños grupos.
Estos grupos, creados a instancias de la dirección para organizar el proceso de producción, se denominan grupos formales.
Por pequeñas que sean, se trata de organizaciones formales cuya función principal en relación con la organización en su conjunto es realizar tareas específicas y lograr ciertos objetivos específicos.
Hay tres tipos principales de grupos formales en una organización:
grupos de liderazgo;
Grupos de producción;
comités
El grupo de mando (subordinado) del líder está formado por el líder y sus subordinados directos, quienes, a su vez, también pueden ser líderes. El presidente de la empresa y los vicepresidentes senior son un grupo de equipo típico. Otro ejemplo de un subgrupo de comando es el comandante de la aeronave, el copiloto y el ingeniero de vuelo.
El segundo tipo de grupo formal es el grupo de trabajo (objetivo). Por lo general, consiste en individuos que trabajan juntos en la misma tarea. Aunque tienen un líder común, estos grupos se diferencian del grupo de mando en que tienen mucha más autonomía en la planificación y ejecución de su trabajo. Los grupos de trabajo (objetivo) se incluyen en empresas tan conocidas como Hewlett-Packard, Motorola, Texas Instruments y General Motors.
Un equipo es un pequeño grupo de personas que se complementan y reemplazan entre sí en el curso de la consecución de sus objetivos. La organización del equipo se basa en un posicionamiento bien pensado de participantes que tienen una visión común de la situación y objetivos estratégicos y que poseen procedimientos de interacción bien establecidos.
El equipo va evolucionando de un grupo de trabajo (Working Group), que se crea para realizar un determinado tipo de actividad, a un equipo de la máxima calidad(Equipo de Alto Rendimiento) (ver figura #1).
Arroz. 2. El mecanismo de formación de organizaciones formales e informales.
La estructura y el tipo de una organización formal los establece conscientemente la gerencia a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de una organización informal surgen de la interacción social.
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INTRODUCCIÓN
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN
2.1 Estilos de liderazgo
2.2 Liderazgo del grupo
CONCLUSIÓN
BIBLIOGRAFÍA
liderazgo de grupo líder conformismo
INTRODUCCIÓN
La organización es una categoría social y al mismo tiempo un medio para lograr objetivos. Es un lugar donde las personas construyen relaciones e interactúan. Por lo tanto, en toda organización formal existe un entramado complejo de grupos y organizaciones informales que se han formado sin la intervención de la dirección. Estas asociaciones informales a menudo tienen un fuerte impacto en el desempeño y la eficacia de la organización.
Aunque las organizaciones informales no son creadas por la voluntad de la gerencia, son un factor que todo gerente debe tener en cuenta, porque tales organizaciones y otros grupos pueden tener una fuerte influencia en el comportamiento de los individuos y en el comportamiento laboral de los empleados. Además, por muy bien que el gerente desempeñe sus funciones, es imposible determinar qué acciones y actitudes se requerirán para alcanzar las metas en una organización que avanza. El gerente y el subordinado a menudo tienen que interactuar con personas fuera de la organización y con unidades fuera de su subordinación. Las personas no podrán realizar con éxito sus tareas si no logran la adecuada interacción de los individuos y grupos de los que dependen sus actividades.
La gestión de la organización está satisfecha si la organización continúa existiendo como un solo organismo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos reales del comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se apartan poco o muy lejos del plan formal de gestión de la organización.
Los grupos informales que se forman en las organizaciones son una fuerza poderosa que, bajo ciertas condiciones, pueden convertirse en dominantes en la organización y anular los esfuerzos de gestión. Los grupos informales también pueden tener una influencia positiva en las actividades de una organización formal.
Los líderes necesitan reconciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas del aparato de gobierno por encima de ellos. Esta necesidad alienta al gerente a buscar métodos no estándar para administrar personas o usar métodos existentes de manera más efectiva para usar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.
El propósito del trabajo: considerar el grupo y la dinámica de grupo en la organización.
Para lograr este objetivo, en el trabajo se resuelven las siguientes tareas:
1. Considerar el concepto y tipos de grupos en la organización;
2. Considerar los estilos de gestión de grupos en la organización;
3. Considere el liderazgo de grupo.
La relevancia del trabajo radica en una consideración más profunda de los fundamentos teóricos del grupo en la organización.
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS Y METODOLÓGICOS DE LA DINÁMICA DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN
1.1 El concepto y tipos de grupos en la organización
Un grupo es una asociación socialmente estable de individuos que tienen intereses comunes, valores y normas de conducta que se desarrollan dentro de una determinada organización. En un grupo, el comportamiento y/o las actividades de un miembro están influenciados por el comportamiento y/o las actividades de otros miembros del grupo. El grado de este impacto y su forma determina el concepto de "Dinámica de grupo".
Dinámica de grupo: un conjunto de relaciones intragrupales, procesos sociopsicológicos y fenómenos que ocurren en el proceso de la vida grupal. Este concepto caracteriza la interacción de los miembros del grupo, que se basa en un cierto interés común y puede estar asociado con el logro de una meta común.
Los grupos surgen en una organización y funcionan como unidades estructurales separadas debido a que, como resultado de la división del trabajo, se distinguen funciones especializadas separadas que requieren para su desempeño un determinado conjunto de personas con ciertas calificaciones, que tienen una determinada profesión y listo para realizar cierto trabajo en el sistema de actividades conjuntas.
Otra razón importante para la formación de grupos es el deseo natural de una persona de unirse con otras personas, para formar formas sostenibles de interacción con las personas. El grupo le da a la persona una sensación de seguridad, del grupo espera apoyo, ayuda para resolver sus problemas y advertencias. En un grupo, es más fácil para una persona lograr una “recompensa” en forma de reconocimiento, elogio o incentivos materiales. Al unirse en grupos, las personas se sienten más fuertes y seguras frente a las dificultades y obstáculos.
Además, pertenecer a un determinado grupo, como una asociación profesional, puede otorgar a un miembro una posición de prestigio en la sociedad, c. grupo, entre amigos y familiares. Al mismo tiempo, también se satisfará la necesidad de autoestima. Organizarse en grupos también puede aumentar el poder de sus miembros: lo que a veces es difícil de lograr solo, es mucho más fácil de lograr juntos. Además, el grupo brinda a una persona la oportunidad de pasar tiempo en un ambiente agradable para él, la oportunidad de evitar la soledad.
La práctica de la gestión moderna confirma cada vez más las ventajas indudables de una forma de organización laboral grupal sobre una individual. El apoyo mutuo basado en la simpatía y las relaciones amistosas, contribuyendo a la cohesión del grupo, puede generar un efecto sinérgico que aumenta significativamente la eficacia del trabajo.
Sin embargo, con una indudable ventaja sobre otras formas de organización del trabajo, la forma grupal también puede acarrear una serie de aspectos negativos para la organización. Una de estas manifestaciones negativas son los procesos de dinámica de grupo, que se configuran bajo la condición de que, en su conjunto, la gestión del grupo esté mal configurada y su funcionamiento en la organización esté mal organizado. Esto se expresa en el hecho de que:
En el grupo, hay una tendencia a moralizar los procesos, acompañada de una presentación de uno mismo y de las propias acciones en la mejor luz desde un punto de vista moral.
En segundo lugar, el grupo comienza a sentirse invulnerable e incluso invencible en los enfrentamientos del conflicto.
El grupo desarrolla una atmósfera de conformismo, el deseo de obligar a todos a estar de acuerdo con una sola opinión, falta de voluntad para escuchar y discutir otras opiniones, etc.
El grupo desarrolla la unanimidad. La gente empieza a pensar cada vez más como el resto. E incluso si tienen otras opiniones, no se expresan, creyendo que la opinión general es verdadera.
El grupo se niega a considerar opiniones externas si no están de acuerdo con la opinión del grupo.
Grupos formales
Los grupos formales son grupos "institucionalizados" que generalmente se destacan como subdivisiones estructurales en una organización. Tienen un líder designado formalmente, una estructura definida formalmente de roles, cargos y posiciones dentro del grupo, así como funciones y tareas asignadas formalmente.
En el habla cotidiana, la palabra "formal" tiene una connotación negativa, es decir, no interesado en los resultados, actitud indiferente al desempeño de los deberes oficiales. De hecho, el abuso de las formalidades conduce a diversos tipos de perversiones burocráticas. Sin embargo, el formal tiene una serie de ventajas:
hace del conocimiento adquirido y, con base en él, las tecnologías avanzadas y los métodos de trabajo, propiedad común;
establece normas y reglas uniformes para todos, que excluye la arbitrariedad y contribuye a la objetivación de las actividades;
asegura la “transparencia” del caso para el control y la publicidad para la interacción con el público, lo que, por supuesto, es importante para la democratización de la gestión.
Así, un grupo formal tiene las siguientes características:
es racional, es decir se basa en el principio de conveniencia, movimiento consciente hacia una meta conocida;
En un grupo formal, solo se proporcionan conexiones oficiales entre individuos y está sujeto solo a objetivos funcionales. Los grupos formales son:
Una organización vertical (lineal) que une una serie de órganos y departamentos de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre otros dos, superior e inferior, y el liderazgo de cada uno de los órganos y departamentos se concentra en una sola persona;
Organización funcional, según la cual, la dirección se distribuye entre un número de personas especializadas en el desempeño de determinadas funciones y trabajos;
Se pueden formar grupos formales para realizar una función regular, como la contabilidad, o se pueden crear para resolver una tarea específica, como una comisión para desarrollar un proyecto.
grupos informales
Los grupos informales surgen como resultado de la incompletud fundamental de los grupos formales, ya que es simplemente imposible prever todas las situaciones posibles que pueden ocurrir mediante las descripciones de puestos, y la formalización de todas las ideas subjetivas como normas para regular las relaciones sociales solo es posible bajo regímenes políticos totalitarios.
Los grupos informales no son creados por órdenes ejecutivas y resoluciones formales, sino por miembros de la organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, pasatiempos similares, hábitos, etc. Estos grupos existen en todas las organizaciones, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.
Las categorías informales son un sistema de relaciones sociales formado inesperadamente (espontáneamente), medidas generalmente reconocidas, actos que son el producto de una comunicación interpersonal más o menos larga.
Es una empresa no formal, en la que los asuntos de estado no formalizados tienen un contenido (productivo) altamente funcional, y va acompañada de una organización formal. Por ejemplo, un adecuado sistema de relaciones comerciales que se desarrolle espontáneamente entre los empleados, cualquier forma de racionalización e invención, métodos de toma de decisiones, etc.
Asume una sociedad socio-psicológica que actúa como un tipo repetitivo de relaciones interpersonales formadas sobre la base del entusiasmo mutuo de los individuos entre sí, independientemente de la relación con asuntos altamente funcionales, es decir, una comunidad específica, formada espontáneamente de la habitantes de nuestro planeta, en base a una elección individual de relaciones y asociaciones entre ellos, por ejemplo, asuntos amistosos, categorías de aficionados, casos de patetismo, liderazgo, simpatía, etc.
El cuadro de la categoría informal es muy diverso y cambiante en cuanto a la tendencia de los intereses, la naturaleza del trabajo, la edad y la sociedad. composición. Con base en la tendencia ideológica y altamente moral, el estilo de comportamiento, las organizaciones informales se pueden clasificar en 3 grupos:
Prosociales, es decir, categorías socialmente positivas. Se trata de clubes sociopolíticos de amistad internacional, fondos de iniciativas públicas, categorías de protección ambiental y rescate de monumentos culturales, asociaciones de clubes de aficionados y otros.
Tienen, por regla general, una orientación positiva;
Asocial, es decir grupos que se mantienen al margen de los problemas sociales;
Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorable de la sociedad, causándole ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento que sufrieron esta categoría de personas contribuye al desarrollo de puntos de vista extremos entre sus representantes individuales.
ETAPAS DE DESARROLLO DEL GRUPO
Cada grupo se forma y se desarrolla a su manera. Al mismo tiempo, se pueden identificar algunos patrones generales en el desarrollo de varios grupos.
Cualquier grupo en su desarrollo pasa por las siguientes etapas, que forman un modelo de desarrollo grupal de 5 pasos:
La etapa inicial de formación;
Conflicto intragrupal;
Asegurar la cohesión de los miembros del grupo;
Etapa de mayor eficiencia y productividad;
Etapa final (para grupos temporales).
Consideremos las etapas del desarrollo del grupo con más detalle.
La etapa inicial de formación, por regla general, se caracteriza por la incertidumbre sobre la estructura del grupo, sus objetivos. A menudo no está claro quién es el líder de este grupo y qué tipo de comportamiento es más aceptable en él. Esta etapa finaliza cuando los miembros del grupo empiezan a entender claramente que son parte de este grupo.
Conflicto intragrupal. La segunda etapa del desarrollo del grupo suele caracterizarse por el desarrollo de un conflicto intragrupal. Hay una lucha por el liderazgo y la distribución de roles entre los miembros del grupo. Una vez completada esta etapa, queda claro quién es el líder en este grupo (si es un grupo formal, entonces estamos hablando de un líder informal).
Asegurar la cohesión del grupo. En esta etapa, las relaciones entre los miembros del grupo se vuelven más estrechas y cohesivas.
Los factores de cohesión del grupo informal incluyen:
Contactos y comunicación fuera de horas, actividades de ocio conjuntas;
El rigor de las reglas de iniciación (cuanto más difícil es convertirse en miembro del grupo, más cohesionado se vuelve este grupo);
Tamaño del grupo (los grupos más grandes son menos cohesivos);
La presencia de amenazas externas;
Tener actividades conjuntas exitosas en el pasado. Al mismo tiempo, hay claridad sobre las normas informales de comportamiento y la distribución de roles en este grupo.
La etapa de mayor eficiencia y productividad. En esta etapa, el grupo es completamente funcional. La energía de sus miembros ya no está dirigida a la distribución de roles y la lucha por el poder, sino directamente a garantizar un trabajo eficaz y lograr altos resultados.
Etapa final. Para grupos temporales, por ejemplo grupos diseñados para implementar temporalmente tareas precisas, la ejecución de estas tareas se convierte en la etapa final de su existencia. Cuanto más cerca está el final del trabajo en el plan, o cuanto más cerca está el cumplimiento de la tarea asignada a la categoría, más comienzan a pensar sus miembros en el hecho de que esta categoría dejará de existir rápidamente, y también en nuevas perspectivas de su propio trabajo en un equipo diferente. El rendimiento de la categoría durante este período puede disminuir notablemente.
Sin duda, las etapas reales de formación de la categoría que hemos examinado dan solo una idea simplificada de las acciones bastante difíciles que tienen lugar en la vida real. En realidad, es bastante difícil aislar una etapa de formación de una categoría de otra; de vez en cuando pasan varias etapas al mismo tiempo. Es probable que se produzca una transición de la etapa más alta a la más baja (por ejemplo, un incidente sobre el liderazgo y la distribución de roles en un grupo puede aparecer en cualquier etapa de su formación, incluso en la final).
Los expertos que analizaron las etapas del funcionamiento de los grupos descubrieron otro patrón interesante en la formación de grupos temporales. Se reveló que el desempeño real de la categoría fluctúa en diferentes períodos, aumentando significativamente en la segunda mitad del período de su trabajo. La primera fase del trabajo de la categoría para resolver un determinado problema se caracteriza por la inercia condicional. Los cambios significativos ocurren solo al final de esta fase, después de que haya expirado aproximadamente la mitad del tiempo asignado para resolver este problema. Durante este período, a menudo queda claro que el tiempo en sí, que se asigna para resolver el problema que enfrenta la categoría, se reduce y, para llegar con éxito a la meta, es necesario concentrar esfuerzos y acelerar el trabajo. En la fase 2, el rendimiento de una categoría suele aumentar, de hecho, al final, le permite alcanzar con éxito el objetivo previsto.
1.2 Dinámica de grupo en grupos informales
La estructura y el tipo de una organización formal son construidos conscientemente por la administración a través del diseño, mientras que la estructura y el tipo de una organización informal surgen de la interacción social. Las personas que se unen a una organización formal por lo general quieren cumplir con los objetivos de la organización, o necesitan ser recompensados en forma de ingresos, o se guían por consideraciones de prestigio asociadas con la pertenencia a esta organización. También tienen motivos para unirse a grupos y organizaciones informales, que incluyen un sentido de pertenencia, asistencia mutua, protección mutua, comunicación cercana e interés, pero la gente a menudo no se da cuenta de ello.
La primera razón para unirse a un grupo informal es satisfacer la necesidad de un sentido de pertenencia. Las personas cuyo trabajo no les brinda la oportunidad de establecer y mantener contactos sociales tienden a estar insatisfechas. La capacidad de pertenecer a un grupo, el apoyo de su parte están estrechamente relacionados con la satisfacción de los empleados.
Y, sin embargo, a pesar del hecho de que la necesidad de pertenecer es ampliamente reconocida, la mayoría de las organizaciones formales privan deliberadamente a las personas de oportunidades de contacto social. Por lo tanto, las personas a menudo se ven obligadas a recurrir a organizaciones informales para obtener estos contactos.
Idealmente, los subordinados deberían poder sentirse libres para acudir a sus superiores directos en busca de consejo o para discutir sus problemas. Si esto no sucede, entonces el jefe debe examinar cuidadosamente su relación con sus subordinados. Mucha gente siente que su jefe en una organización formal pensará mal de ellos si le preguntan cómo pueden hacer un trabajo. Otros tienen miedo a las críticas. Además, cada organización tiene muchas reglas no escritas que se ocupan de cuestiones de procedimiento menores, como la forma en que el jefe trata las charlas y las bromas, cómo vestirse para ganarse la aprobación de todos y también cuán obligatorias son todas estas reglas.
En estas y otras situaciones, las personas suelen preferir recurrir a la ayuda de sus compañeros. Por ejemplo, un nuevo trabajador preferiría pedirle a otro trabajador que le explique cómo realizar tal o cual operación que recurrir al gerente. Esto lleva a que los nuevos trabajadores también tiendan a participar en un grupo social ya formado, donde hay trabajadores experimentados.
Recibir ayuda de un colega beneficia a ambos: al que la recibió y al que la brindó. Como resultado de la ayuda, quien la da adquiere prestigio y autoestima, y quien la recibe adquiere la orientación necesaria para la acción.
La necesidad de protección también se considera una razón de peso para el prefacio de los habitantes de nuestro planeta en cualquier categoría. Deseando ahora que de vez en cuando podamos hablar de la existencia de una amenaza física real en el lugar de trabajo, los primeros sindicatos se originaron específicamente en grupos sociales que tenían la intención de ir a los pubs y resolvían sus propias quejas a la dirección. Y ahora los miembros de organizaciones informales se protegen unos a otros de las reglas que los perjudican. Esta función protectora compra aún más valor real, tan pronto como no se confía en el liderazgo.
La necesidad de conversar surge porque las personas quieren saber qué sucede a su alrededor, especialmente cuando afecta su trabajo. Sin embargo, en casi todas las organizaciones formales, el sistema de contactos internos es bastante frágil y, de vez en cuando, la gerencia oculta deliberadamente información específica a sus propios subordinados.
Como resultado de esto, una de las circunstancias importantes de la adaptación a una organización informal es el acceso a un canal informal para recibir información: los rumores. Esto puede satisfacer las necesidades individuales de protección emocional y acomodación, y aun así brindarle el acceso más rápido a la información adecuada para el trabajo.
Entre otras cosas, las personas a menudo se unen a grupos informales simplemente para estar más cerca de aquellos con quienes simpatizan. Se les da la oportunidad de comer juntos, negociar su propio trabajo y sus propios asuntos durante los descansos, o acudir a la dirección con el deseo de un aumento de sueldo y una mejora de las condiciones de trabajo. Las personas gravitan más rápido para establecer los casos más estrechos con otras personas que están muy cerca de ellas que con aquellas que están a una distancia de varios metros. En el trabajo, las personas tienden a interactuar con quienes las rodean.
Rasgos característicos de la dinámica de organización informal
El proceso de desarrollo de las organizaciones informales y las razones por las que las personas se unen a ellas contribuyen a la formación de características en estas organizaciones que las hacen tanto similares como diferentes de las organizaciones formales.
La siguiente es una breve descripción de las principales características de las organizaciones informales que son de relevancia directa para la gestión, ya que tienen una fuerte influencia en la eficacia de una organización formal.
Las organizaciones informales ejercen control social sobre sus miembros, y el primer paso hacia esto es el establecimiento y fortalecimiento de normas - estándares grupales de comportamiento aceptable e inaceptable. Para ser aceptado por el grupo y mantener su posición en él, el individuo debe cumplir con estas normas.
Es natural, por ejemplo, que una organización informal tenga sus propias reglas bien definidas con respecto a la naturaleza de la vestimenta, el comportamiento y los tipos aceptables de trabajo.
Para reforzar el cumplimiento de estas normas, el grupo puede imponer sanciones bastante severas, y quienes las violen pueden enfrentar la exclusión. Este es un castigo fuerte y efectivo cuando una persona depende de una organización informal para satisfacer sus necesidades sociales, lo que sucede con bastante frecuencia.
El control social ejercido por la organización informal puede influir y orientar el logro de las metas de la organización formal. También puede afectar la opinión de los líderes y la equidad de sus decisiones.
Resistencia al cambio. Las personas también pueden usar la organización informal para discutir cambios anticipados o reales que pueden ocurrir en su departamento u organización. En las organizaciones informales, existe una tendencia a resistirse al cambio. Esto se debe en parte a que el cambio puede ser una amenaza existencia continua organización informal.
Reorganización, implementación nueva tecnología, la expansión de la producción y, en consecuencia, el surgimiento de un grupo numeroso de nuevos empleados, puede llevar a la desintegración de un grupo u organización informal, oa una reducción de las oportunidades de interacción y satisfacción de las necesidades sociales.
A veces, tales cambios pueden permitir que grupos específicos alcancen una posición y poder.
Dado que las personas no reaccionan a lo que sucede objetivamente, sino a lo que sucede según ellas, el cambio propuesto puede parecerle al grupo mucho más peligroso de lo que realmente es. Por ejemplo, un grupo de gerentes de nivel medio puede resistirse a la introducción de la tecnología informática por temor a que esta tecnología les quite el trabajo justo en el momento en que la gerencia está a punto de expandir su esfera de competencia.
La resistencia surgirá cada vez que los miembros del grupo vean el cambio como una amenaza para la existencia continua de su grupo como tal, su experiencia compartida, necesidades sociales, intereses compartidos o emociones positivas.
La gerencia puede aliviar esta resistencia al permitir y alentar a los subordinados a participar en la toma de decisiones.
Al igual que las organizaciones formales, las informales tienen sus propios líderes. El líder informal adquiere su posición buscando el poder y ejerciendo sobre los miembros del grupo, de la misma forma que lo hace el líder de una organización formal. Como tal, no existen grandes diferencias en los medios utilizados por los líderes de las organizaciones formales e informales para ejercer influencia.
Son esencialmente diferentes solo en que el líder de una organización formal tiene apoyo en forma de poderes oficiales delegados en él y por lo general actúa en un área funcional específica que le ha sido asignada. El apoyo del líder informal es el reconocimiento de su grupo.
En sus acciones, se apoya en las personas y sus relaciones.
La esfera de influencia del líder informal puede ir más allá del marco administrativo de la organización formal.
A pesar de que el líder informal es también uno de los miembros del personal directivo de una organización formal, muy a menudo ocupa un nivel relativamente bajo en la jerarquía organizacional allí.
Los factores significativos que determinan la posibilidad de convertirse en el líder de una organización informal incluyen: edad, cargo, competencia profesional, ubicación del lugar de trabajo, libertad de movimiento en el área de trabajo y capacidad de respuesta.
Las características exactas están determinadas por el sistema de valores adoptado en el grupo. Por ejemplo, en algunas organizaciones informales, la vejez puede considerarse una característica positiva, mientras que en otras puede ser al revés.
El líder informal tiene dos funciones principales: ayudar al grupo a lograr sus objetivos y mantener y fortalecer su existencia. A veces estas funciones son realizadas por diferentes personas.
Si este es el caso, entonces surgen dos líderes en el grupo informal: uno para el cumplimiento de las metas del grupo, el otro para la interacción social.
2. GESTIÓN DE GRUPOS EN LA ORGANIZACIÓN
2.1 Estilos de liderazgo
La gestión de la organización está satisfecha cuando la organización sigue existiendo como un todo. Sin embargo, casi siempre los estereotipos de comportamiento y actitudes de los miembros de la organización se alejan mucho del plan formal de los líderes de la organización.
Un grupo funcional y unido no aparece de inmediato, esto está precedido por un largo proceso de su formación y desarrollo, cuyo éxito está determinado por una serie de circunstancias que poco dependen de si se forma espontáneamente o se forma conscientemente y con un propósito. .
En primer lugar, estamos hablando de objetivos claros y comprensibles de la próxima actividad, que corresponden a las aspiraciones internas de las personas, en aras de lograr las cuales están listas para renunciar total o parcialmente a la libertad de decisiones y acciones y someterse al poder del grupo. .
Otro condición importante la formación exitosa de un grupo es la presencia de ciertos logros, incluso menores, en el proceso de actividad conjunta, demostrando claramente sus claras ventajas sobre el individuo.
Otra condición para el éxito de las actividades del grupo oficial es un líder fuerte y un líder no oficial, a quien las personas están listas para obedecer e ir hacia la meta.
Los grupos informales que se forman en una organización pueden, bajo ciertas condiciones, volverse dominantes.
Los mandos medios necesitan conciliar las demandas de los grupos informales de la organización con las demandas de la alta dirección. Esta necesidad alienta a los gerentes a buscar métodos no estándar para administrar personas o utilizar métodos existentes de manera más efectiva para aprovechar los beneficios potenciales y reducir el impacto negativo de los grupos informales.
Asignar grupos de líderes, grupos de trabajo (objetivo) y comités.
El grupo de líderes está formado por el líder y sus subordinados directos, que se encuentran en la zona de su control (el presidente y los vicepresidentes).
Grupo de trabajo (objetivo): empleados que trabajan en una sola tarea.
Comité: un grupo dentro de la organización, al que se le delega autoridad para realizar cualquier tarea o conjunto de tareas. A veces los comités se denominan consejos, comisiones, grupos de trabajo. Asignar comisiones permanentes y especiales.
Las organizaciones informales llevan a cabo control social para sus miembros. Suele haber ciertas normas que cada miembro del grupo debe cumplir. En las organizaciones informales, existe una tendencia a resistirse al cambio. Por lo general, una organización informal está dirigida por un líder informal. El líder informal debe ayudar al grupo a lograr sus objetivos y mantenerlo vivo.
Los mismos factores afectan la efectividad del trabajo de los grupos formales e informales:
Tamaño del grupo. A medida que el grupo crece, la comunicación entre los miembros se vuelve más difícil. Además, dentro del grupo pueden surgir grupos informales con sus propios objetivos. En pequeños grupos (de 2-3 personas) las personas se sienten personalmente responsables de tomar una determinada decisión. Piensa eso tamaño óptimo grupos 5 - 11 personas.
Composición (o el grado de similitud de personalidades, puntos de vista, enfoques). Se cree que la decisión más óptima la pueden tomar grupos formados por personas que se encuentran en diferentes posiciones (es decir, personas diferentes).
normas del grupo. Una persona que quiere ser aceptada por un grupo debe cumplir con ciertas normas grupales. (Las normas positivas son normas que apoyan el comportamiento encaminado al logro de objetivos. Las normas negativas son normas que fomentan comportamientos que no conducen al logro de objetivos, como robar, llegar tarde, ausentismo, beber en el lugar de trabajo, etc.).
Cohesión. Se considera como una medida de la atracción de los miembros del grupo entre sí y hacia el grupo. Un alto nivel de cohesión grupal puede mejorar el desempeño de toda la organización.
consenso del grupo. Esta es la tendencia de un individuo a suprimir sus puntos de vista sobre algún fenómeno para no perturbar la armonía del grupo.
Conflicto. Las diferencias de opinión aumentan la probabilidad de conflicto. Las consecuencias del conflicto pueden ser positivas, ya que te permiten identificar diferentes puntos de vista (esto conduce a un aumento de la eficacia del grupo). Las consecuencias negativas son reducir la eficacia del grupo: un mal estado de ánimo, un bajo grado de cooperación, un cambio de énfasis (prestar más atención a la "ganancia" de uno en el conflicto, en lugar de resolver el problema real).
estatus de los miembros del grupo. Está determinado por la antigüedad en la jerarquía del trabajo, el título del trabajo, la educación, la experiencia, la conciencia, etc. Por lo general, los miembros de un grupo con un estatus alto tienen una mayor influencia sobre los demás miembros del grupo. Es deseable que la opinión de los miembros del grupo de alto estatus no sea dominante en el grupo.
Los grupos formales generalmente se distinguen como divisiones estructurales en una organización. Cuentan con un líder formalmente designado, una estructura formalmente definida de roles, cargos y cargos dentro de la empresa, así como funciones y tareas formalmente asignadas.
Un grupo formal tiene las siguientes características:
es racional, es decir se basa en el principio de conveniencia, movimiento consciente hacia una meta conocida;
es impersonal, es decir Está diseñado para individuos, cuyas relaciones se establecen de acuerdo con un programa compilado.
En un grupo formal, solo se proporcionan conexiones oficiales entre individuos y está sujeto solo a objetivos funcionales.
Los grupos formales son:
Organización vertical que une una serie de cuerpos y una subdivisión de tal manera que cada uno de ellos se ubica entre los otros dos -superior e inferior- y la dirección de cada uno de los cuerpos y subdivisiones se concentra en una sola persona.
Una organización funcional en la que la gestión se distribuye entre un número de individuos que se especializan en ciertas funciones y trabajos.
Organización de personal, caracterizada por la presencia de una plantilla de asesores, expertos, auxiliares, no incluidos en el sistema de organización vertical.
Los grupos formales pueden formarse para realizar una función regular, como la contabilidad, o pueden crearse para resolver una tarea específica, como una comisión para el desarrollo de un proyecto.
Los grupos informales no son creados por órdenes de la dirección de la organización y resoluciones formales, sino por miembros de esta organización de acuerdo con sus simpatías mutuas, intereses comunes, las mismas aficiones y hábitos. Estos grupos existen en todas las empresas, aunque no están representados en los diagramas que reflejan la estructura de la organización, su estructura.
Los grupos informales suelen tener sus propias reglas y normas de comportamiento no escritas, la gente sabe bien quién está en su grupo informal y quién no. En los grupos informales se forma una cierta distribución de roles y posiciones. Por lo general, estos grupos tienen un líder explícito o implícito. En muchos casos, los grupos informales pueden ejercer una influencia igual o incluso mayor sobre sus miembros que las estructuras formales.
Los grupos informales son un sistema establecido espontáneamente (espontáneamente) de lazos sociales, normas, acciones que son el producto de una comunicación interpersonal de más o menos largo plazo.
Dependiendo del estilo de comportamiento, los grupos informales se pueden clasificar de la siguiente manera:
prosocial, es decir, grupos socialmente positivos. Estos son clubes sociopolíticos de amistad internacional, fondos de iniciativa social, grupos para la protección del medio ambiente y el rescate de monumentos culturales, asociaciones de clubes de aficionados, etc. Por regla general, tienen una orientación positiva.
Asocial, es decir grupos que se mantienen al margen de los problemas sociales.
Antisocial. Estos grupos son la parte más desfavorable de la sociedad, causándole ansiedad. Por un lado, la sordera moral, la incapacidad para comprender a los demás, un punto de vista diferente, por otro lado, a menudo su propio dolor y sufrimiento que sufrieron esta categoría de personas contribuye al desarrollo de puntos de vista extremos entre sus representantes individuales.
La fuerza e influencia del equipo viene dada en gran medida por el conformismo (del latín conformis - parecido, parecido) de sus miembros, es decir, aceptación incondicional por parte de ellos del orden de cosas existente que prevalece en el grupo de opiniones, adaptación a ellos sobre la base del rechazo de pensamientos y acciones independientes.
Como resultado, se forma una unanimidad grupal, basada en la supresión por parte de un individuo de sus puntos de vista reales sobre cualquier fenómeno y el apoyo de una opinión común para no perturbar la armonía del grupo. Dado que nadie expresa opiniones diferentes a los demás, y no ofrece un punto de vista diferente y opuesto, todos asumen que todos piensan de la misma manera.
El conformismo se basa en el miedo a estropear las relaciones con el grupo, a ser rechazado por él, a ser excluido de él: el ostracismo, que en la antigüedad, por ejemplo, conducía a la muerte inevitable.
El grado de conformidad depende de la certeza y complejidad del problema que se resuelve, la posición de la persona en el grupo, la importancia del grupo para él. Por lo tanto, las personas con un estatus alto están sujetas a menos presión, y cuanto más atractivo es el grupo para una persona, cuanto más cerca están de él los objetivos comunes, más lo obedece.
Desde el punto de vista de los intereses del equipo en su conjunto, el conformismo tiene muchos aspectos positivos: asegura la supervivencia en los momentos críticos, facilita la organización de actividades conjuntas de las personas, evita pensar en cómo comportarse, normaliza el comportamiento en situaciones ordinarias y previsibilidad en las no estándar, y facilita la integración del individuo en el equipo.
Sin conformismo, no puede haber un equipo cohesionado y, por lo tanto, antes de ser aceptado en él, se prueba la lealtad de los recién llegados, es decir. en la capacidad de comportamiento conformista. Y si no hay ninguno, es poco probable que una persona pueda encontrar un lugar para sí mismo en el equipo.
El grado de conformismo de uno u otro sujeto viene determinado por una serie de circunstancias específicas, y sobre todo por la naturaleza de las relaciones interpersonales en el equipo (los amistosos, por ejemplo, exigen que una persona sea más complaciente con los demás que las tensas).
La conformidad está influenciada por la capacidad de tomar decisiones independientes y expresar libremente las propias opiniones: si una persona actúa bajo supervisión constante y control, y su opinión no es apoyada por nadie, es más probable que haga lo que se requiere de él.
El conformismo también depende del tamaño del propio equipo: es más fuerte en grupos primarios, especialmente las tríadas, en las que todos están constantemente a la vista unos de otros. La razón es que el comportamiento conformista estimula una ligera mayoría de tres votos.
El conformismo le da al equipo su propia "cara" en muchos aspectos, ya que todos sus miembros se adhieren estrictamente a un sistema desarrollado conjuntamente de valores y normas comunes, que se crea sobre la base de la asimilación y adaptación de lo que cada uno aporta al "común". hucha". Las normas son requisitos no escritos, reglas que indican qué y cómo hacer y qué no, cómo desempeñar un papel particular, trabajar, comportarse; la violación de las reglas suele ser severamente castigada. Sin tener en cuenta la influencia de las normas sobre el comportamiento del grupo, el gerente puede tomar decisiones inadecuadas.
Las normas y reglas aumentan la presión dentro del grupo y crean la base para el control del equipo sobre el comportamiento de sus miembros. A medida que crece la cohesión del grupo, su presión y control se intensifican hasta cierto punto (aunque al mismo tiempo disminuye la rigurosidad misma de los requisitos y normas), y luego pueden trasladarse gradualmente al exterior, a los equipos circundantes e incluso al oficial. liderazgo.
La presión grupal es quizás la forma más fuerte de influir en el comportamiento de una persona dentro de un equipo y, una vez solo, a menudo sucumbe a este último, incluso si tiene razón, porque de lo contrario la presión puede convertirse en una coerción abierta. Al mismo tiempo, un miembro de un colectivo de alto estatus puede darse el lujo de ignorar las normas en gran medida.
El mundo para una persona es lo que imagina que es. A menudo juzga la validez de estos puntos de vista basándose en el hecho de que otros los comparten. De lo contrario, está perdido y mal orientado en la situación, ya que el acuerdo con la opinión del grupo estabiliza la imagen de la realidad y fortalece la confianza en sí mismo. Por lo general, una persona acepta las opiniones de la mayoría no tanto por presión externa directa, sino por temor a estropear la relación.
Dependiendo de su carácter y otras cualidades personales, las personas tienen diferentes actitudes hacia las normas de comportamiento y la presión del grupo. La probabilidad de reconocer uno u otro valor o elegir una u otra posición depende del grado de adhesión al mismo, confianza en sus portadores, autoconfianza, firmeza de convicciones. Por lo general, las posiciones son más fáciles de formar y cambiar entre los jóvenes, ya que es más fácil introducir algo nuevo en su sistema de valores.
Algunos los aceptan por completo y se esfuerzan honestamente por estar a la altura de ellos; otros, aunque internamente los rechacen, en la práctica se adhieren a ellos para no perder el favor del grupo, pero sólo en tanto sea beneficioso; aún otros no los aceptan interiormente y no tratan de ocultarlos. Por supuesto, el grupo se esfuerza por deshacerse de esas personas, pero esto no siempre es posible, porque ciertas cualidades de ellos resultan ser necesarias para él, y luego tiene que ceder.
La otra cara de la moneda es el negativismo. Cuando un miembro del grupo no está de acuerdo con la opinión del grupo, (a veces incluso contra la lógica), desde la conciencia de su propia unicidad y la unicidad del punto de vista expresado. Aunque a menudo tal reacción no es más que una manifestación de la naturaleza egoísta del individuo y una actitud sesgada hacia una visión alternativa del problema.
En formas extremas, estos dos fenómenos conducen a la degradación del grupo ya una disminución de la eficacia de sus actividades. El conformismo extremo reduce las habilidades del grupo a las habilidades de una persona, generalmente el líder, mientras que las habilidades del resto de los miembros del equipo se van atrofiando. A su vez, el negativismo es un terreno excelente para el surgimiento de conflictos, cuya escalada conduce a la destrucción de los lazos dentro del grupo (a menos, por supuesto, que uno intente manejar los conflictos).
En el caso de una combinación exitosa de conformismo y divergencia de puntos de vista (una forma leve de negativismo) dentro del grupo, es probable que este último trabaje con eficiencia progresiva, aumentando constantemente su propia experiencia y potencial, lo cual es esencialmente un fenómeno positivo.
2.2 Liderazgo del grupo
Como el crecimiento cuantitativo del grupo y, lo que es más importante, su estabilización, se desarrolla una jerarquía de clasificación entre los miembros del grupo, y el papel del líder se vuelve crucial en las actividades del grupo.
Toda la vida de una persona transcurre en un contexto social, vive y actúa como parte de varios grupos y, por lo tanto, toda su vida está influenciada por todo tipo de líderes formales e informales; pueden ser personas de diferentes cualidades personales y estatus social senior en la familia, capitán del equipo de hockey de patio, maestro, entrenador, líder de un grupo criminal, capataz del ejército, capataz, jefe de departamento, director artístico, jefe de departamento, etc.
La personalidad del líder y el estilo de su comportamiento como persona dominante determinan en gran medida el destino de cada participante y de todo el grupo en su conjunto, es decir, los líderes influyen en la socialización de los individuos.
Al estudiar el comportamiento social de las personas, podemos comprender la dinámica del liderazgo y descubrir los puntos de inflexión en la vida grupal.
Tan diversos como son las personas y los grupos, también lo son los líderes y su comportamiento.
Se pueden encontrar signos de liderazgo en cualquier grupo, incluso entre vecinos al azar en un compartimiento de ferrocarril; y en todos los casos se puede rastrear una regularidad: la persona que se ha presentado como líder y el estilo de su liderazgo reflejan las circunstancias, o más bien los detalles, de su devenir líder, la esencia del grupo que lidera, así como como los rasgos de personalidad no solo del líder mismo, sino también de sus seguidores.
Pero a pesar de la obviedad del fenómeno del liderazgo, es prácticamente difícil establecer quién es el líder del grupo. Hay dos métodos principales para identificar a un líder en un grupo en particular:
1) es posible, entrevistando a los miembros del grupo, averiguar a quién prefieren como la persona más influyente en la elección de la dirección de las actividades del grupo (método de autoinforme);
2) puede pedir a observadores externos (o consultores especialmente invitados) que nombren a los miembros del grupo que tienen mayor influencia sobre otros, o registrar la frecuencia relativa de los actos exitosos de influencia de unos miembros del grupo sobre otros (método de observación).
Un criterio común para estos dos métodos de identificación de un líder es el factor de influencia que ejerce una persona sobre los miembros del grupo que lo rodean. Por tanto, inicialmente podemos definir a los líderes como aquellos que influyen en las actividades del grupo.
Sin embargo, la simplicidad y obviedad de esta definición es engañosa. Hay al menos tres implicaciones importantes de esta formulación que comúnmente se pasan por alto en el estudio del liderazgo.
Primero, al aceptar esta definición, asumimos que todos los miembros del grupo son líderes en cierta medida, ya que cada participante en cierta medida y en algún aspecto, incluso en contra de su voluntad, influye en las acciones de otros miembros del grupo. Por tanto, hay que tener en cuenta que el liderazgo es una variable cuantitativa, y no la presencia (o ausencia) de una determinada cualidad. Sería más correcto hablar no de la presencia, sino de la cantidad de capacidad (potencial) de liderazgo de cada miembro del grupo, sin dividirlos fatalmente en líderes y seguidores.
Entonces, aquellos miembros del grupo que influyen significativamente en las actividades del grupo pueden ser (aunque algo arbitrarios, ya que difieren solo en la cantidad de influencia) llamados líderes.
La segunda consecuencia es el hecho de que la manifestación del liderazgo es un acto de interacción entre personalidades: no sólo el líder influye en el seguidor, sino que el seguidor también influye en el líder.
El comportamiento de los líderes está determinado en gran medida por las actitudes (orientaciones de valor) de los miembros del grupo. Estudios han demostrado que en grupos con predominio de tendencias hacia la igualdad, el líder es más democrático; por el contrario, en grupos donde el poder fuerte es importante, el líder puede convertirse en un dictador absoluto.
En tercer lugar, debemos considerar la diferencia entre el líder, como persona con mucha influencia, y el jefe oficial del equipo, cuya influencia a veces puede ser mucho menor. En otras palabras, no todos los líderes formales son líderes reales.
Teniendo en cuenta las consideraciones generales anteriores, podemos proceder al análisis socio-psicológico real del problema del líder y el liderazgo.
El surgimiento del liderazgo. La idea principal de este párrafo se puede formular de la siguiente manera: el surgimiento del liderazgo (liderazgo informal) y sus funciones en un grupo están determinadas por la estructura, la posición y las tareas del grupo.
Ahora mostraremos la segunda cara de la interacción "líder - grupo", ya que es la estructura, posición y tareas del grupo las que determinan las circunstancias en las que surge el liderazgo y el propósito al que sirve.
En la mayoría de los casos, como hemos señalado, la influencia en un grupo tiende a concentrarse en manos de una o unas pocas personas, pero no se distribuye equitativamente entre todos los miembros del grupo. Esto es más pronunciado cuando, con el tiempo, el grupo se estabiliza durante ambiente externo.
Naturalmente, la historia de la concentración del liderazgo en cada grupo procede de manera diferente. Aquí esbozaremos sólo algunos de los puntos de partida y principales acontecimientos en el crecimiento y funcionamiento del grupo, así como aquellas características significativas de sus miembros que contribuyen a la concentración del liderazgo y determinan los rasgos distintivos de este proceso.
Líderes y jerarquía de rango del grupo. En el proceso de crecimiento cuantitativo, un aumento en el número de funciones y la especificación de las metas del grupo, se desarrolla una jerarquía según el grado de influencia entre los miembros del grupo.
En el peldaño superior de la escala jerárquica está el líder principal, en el medio están los líderes del segundo y tercer nivel, y en los peldaños inferiores están los seguidores.
En pequeños grupos cohesivos, por regla general, tanto los líderes intermedios como los seguidores representan en sus niveles las principales características del líder supremo. Sin embargo, esto no se aplica a grupos grandes y complejos, donde existen condiciones objetivas para la nominación de muchos líderes.
Líder y situaciones críticas. La necesidad de un líder influyente es especialmente sentida por el grupo en aquellos casos en que surge algún obstáculo en el camino para lograr las metas del grupo o algo amenaza al grupo desde el exterior, es decir, cuando se desarrolla una situación difícil y crítica. Esto puede aplicarse igualmente a complejos
las condiciones de combate, los desastres naturales (por ejemplo, un grupo de escaladores y un derrumbe en las montañas) y los vaivenes de la reorganización institucional.
En tales casos, siempre hay una falta de acuerdo entre los miembros del grupo sobre qué pasos deben tomarse para alcanzar las metas o evitar el peligro. Si al mismo tiempo cualquier individuo logra asegurar el logro de las metas, o la seguridad del grupo debido a sus cualidades personales (coraje, habilidades, conocimiento, confianza en sí mismo, etc.), entonces lo más probable es que se convierta en el líder de este grupo.
El grado de peligrosidad o dificultad para superar el obstáculo que enfrenta el grupo determina no sólo el surgimiento del liderazgo, sino también el volumen y las formas de su distribución.En las situaciones más críticas, el liderazgo es focalizado, concentrado en una mano.
El análisis histórico del surgimiento de dictadores muestra que aparecen precisamente en situaciones críticas cuando se necesitan cambios instantáneos en el gobierno. Los aventureros políticos hambrientos de poder crean artificialmente emergencias ostensibles como un medio para tomar el control de todas las funciones del estado y prolongan crisis imaginarias para mantener este control.
El científico estadounidense Leighton estudió la posibilidad de que un líder surgiera en un campo donde personas de origen japonés fueron internadas durante la Segunda Guerra Mundial. Señala la sumisión ciega y apática de las personas bajo la influencia de las condiciones de aislamiento, la destrucción de las normas habituales de vida y la sensación de futilidad de la existencia. Parecían seguir a cualquier líder: "el poder yacía en las calles del campamento, esperando ser recogido por alguien".
Si los problemas que enfrenta el grupo son muy complejos en su rango, las funciones de liderazgo se suelen distribuir entre varios individuos. A medida que se simplifican las tareas, el liderazgo se concentra (pero con dificultad no por debajo de cierto nivel). Con tareas grupales fáciles, el liderazgo vuelve a estar disperso (la tarea es tan simple que todos pueden resolverla por su cuenta).
Líderes e inestabilidad del grupo. Un ambiente favorable para la nominación de un nuevo líder puede surgir no solo bajo la influencia de una amenaza externa, sino también como resultado de conflictos intragrupales.
En algún momento, los líderes de los subgrupos en conflicto asumirán una posición de equilibrio de poder en relación con el líder supremo; si el grupo no se desintegra, entonces los líderes de los subgrupos serán expulsados por un líder supremo (sin embargo, el antiguo líder supremo puede permanecer).
Un empleado de la Universidad de Michigan (EE. UU.) Crockett (Crockett) demostró experimentalmente que los desacuerdos en los grupos crean un terreno fértil para la usurpación de los roles de los viejos líderes y la promoción de los nuevos. Estudió 72 grupos en organizaciones gubernamentales e industriales, lo que lo llevó a la siguiente conclusión:
"Los grupos cuyos miembros tienen diferentes opiniones sobre los objetivos del grupo y los medios para lograrlos tienen muchas más probabilidades de nominar líderes de opinión que los grupos que no tienen desacuerdos sobre los objetivos y los medios".
Líderes y ex líderes. Es probable que surja un nuevo líder en un momento en que el antiguo líder no esté a la altura de su posición de liderazgo como estratega, experto, planificador y administrador.
En el citado trabajo de Crockett, se indica que en el 83% de los casos cuando el líder descuidó o no pudo hacer frente a las funciones enumeradas, alguien más de los integrantes del grupo asumió estas funciones. Al mismo tiempo, en aquellos grupos donde el líder formal ejercía efectivamente estas funciones, se nombró un nuevo líder solo en el 39% de los casos.
También se ha comprobado que si el líder no hace frente a la función de representar al grupo en el entorno externo, no sabe "hablar en nombre de todos", entonces el grupo propone un nuevo líder.
Los líderes y sus necesidades. Como todos los miembros del grupo, el líder potencial se esfuerza por lograr las metas del grupo y, al mismo tiempo, tiene algunas necesidades adicionales propias.
Lo que distingue al futuro líder es que estas necesidades adicionales pueden satisfacerse mejor asumiendo el papel de líder (o líder informal). Dependiendo del grado de conciencia de sus necesidades, orientaciones de valor, el futuro líder puede lograr un papel de liderazgo a propósito, o este proceso puede ocurrir espontáneamente, o más bien, los seguidores se involucran en su promoción, asegurándose de que tenga la suma de los necesarios. cualidades.
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