Rimtos kalbos apie Kerry Patterson atsakomybę

Ir čia yra kita problema. Daugiau nei 70 procentų mūsų kalbintų projektų vadovų pripažino, kad jiems teks sužlugdyti projektą, nes galutinis terminas buvo tiesiog nerealus. Tačiau nė vienas iš jų projekto aptarimo metu apie tai nepasakė nė žodžio. Niekas vadovui nesiūlė: „Ar negalime dalyvauti nustatant projekto terminus? Be to, nustatėme, kad kai projekto komandos nariai rizikuoja projektui dėl reikalavimų nesilaikymo, mažiau nei 20 procentų laiko jų buvo prašoma aptarti problemą .

Antraštės rodo, kad tylos epidemija apėmė beveik visas mūsų gyvenimo sritis. Pavyzdžiui, paimkime atvejį, kai 1982 metų sausio 13-osios rytą keleivinis lėktuvas rėžėsi į tiltą, jungiantį Virdžiniją su Vašingtonu. Tik penki iš septyniasdešimt devynių laive išgyveno. Vėliau tyrimo metu paaiškėjo, kad antrasis pilotas pastebėjo sparnų apledėjimą, pranešė apie tai, tačiau jo žodžiai buvo ignoruojami, o antrą kartą problemos nekėlė, nes bijojo per daug spausti. pirmuoju pilotu. Septyniasdešimt keturi žmonės mirė dėl jo tylėjimo.

O kaip dėl daugelio lėktuvų katastrofų? „Space Shuttle Challenger“ subyrėjo visos šalies akivaizdoje. Vėliau buvo sužinota, kad keli inžinieriai spėliojo, kad sandarinimo žiedai gali sugesti, bet nepranešė apie tai, nedrįsdami atvirai konfrontuoti su vadovybe.

Ir kodėl? Nes su tam tikrais žmonėmis ir tam tikromis aplinkybėmis apie problemas dažniausiai nekalbama – na, tikrai ne su savo viršininkais. Ne su pilotu. Ne su gydytoju. Ne su kolega ar giminaičiu. Na, taip, ir ne su tais, kurie lūžta prieš tave be eilės.

Taigi, ko reikia, kad išspręstume galvosūkius, kurie taip dažnai mums priešinasi, kad gautume kitokį atsakymą? Ar įmanoma pakeisti kaštų ir naudos analizę ir sugrąžinti rimtas kalbas apie atsakomybę į slegiančiai tylų pasaulį?

Atsakymą į šį klausimą galima rasti grįžus prie mūsų pirmojo tyrimo, kurio metu paaiškėjo, kad žmonės mano, kad pernelyg rizikinga pasiaiškinti tam, kuris atsidūrė priešais juos ne eilėje. O kas, jei eilėje stovinčius išmokytumėte bendrauti įžūliai? Jei parodysite jiems, kaip pakeisti reikalų būklę, ar jie gaus skirtingus rezultatus spręsdami savo vidinę problemą? Ir ar šie rezultatai bus tokie apčiuopiami, kad nebijos pasisakyti prieš įžūlų tipą?

Nusprendėme išsiaiškinti ir pakeitėme eksperimento eigą. Antrajame rate išlipome iš eilės prieš kolegą tyrėją, kuri kartu su kitais stovėjo prie kino teatro kasų. Tuo pat metu jis neleido nusikaltėliui tyliai praeiti (tai buvo bendra norma), o pasakė, kaip jam buvo liepta: „Ei, vaikine, tu, kaip ir visi, eik į eilės galą“. Tada pažeidėjas (taip pat mūsų komandos narys) atsiprašė ir nuėjo į rikiuotės galą.

O dabar apie juokingumą. Palaukę keletą minučių užlipome prieš vyrą, stovėjusį už gana šiurkštaus kolegos. Ar jis kalbės? Galbūt jis naudoja scenarijų, kuris tiesiog pasirodė prieš jo akis? Pagal scenarijų eilės pažeidėjas, neprieštaraudamas, eina į uodegą. Vidinę problemą reikėjo spręsti kitaip.

Tačiau akivaizdu, kad to nepakako. Nė vienas iš tų, kurie stebėjo mūsų pasiūlytą aktyvaus elgesio modelį, nepasakė nė žodžio, kai scena kartojosi. Vėliau žmonės aiškino, kad nenorėjo elgtis kaip tas grubus žmogus. Tai buvo viena iš pagrindinių priežasčių, kodėl visi šie žmonės pirmenybę teikė tylai. Jie nemėgo provokuoti, nenorėjo dalyvauti negražioje scenoje, kuri galėtų sekti grubią pastabą. Jie mokėjo būti nemandagūs. Mes parodėme jiems kitą grubaus elgesio scenarijų, bet tai nieko nepakeitė nei jų išvadose, nei elgesyje.

Dažniausiai žmonės, kurie paprastai pasirenka tylą, tai daro būtent dėl ​​tokių samprotavimų. Kadaise buvo apgulti, sugėdinti ar kitaip blogai elgiamasi, o dabar nesinori patirti naujų nusivylimų. Tačiau vieną dieną problema vėl iškyla jų akivaizdoje, ir jie sprogsta. Tylą keisdami įprasta žodinės agresijos forma, jie pakelia balsą, niurzgia į kolegą, pernelyg įžūliai elgiasi su vadovybe. Tokio elgesio pasekmės yra sunkios.

Galbūt tai patyrėte patys. Kažkas nuolat laužo pažadus, o kurį laiką apsimeti, kad to nepastebi, bet vieną dieną tavo kantrybė nutrūksta ir tu sprogi. Atrodo, kad mušimas vyksta gerai, kol nepastebi, kad visi aplinkiniai spokso į tave, o ne į tavo smurtautojus. Šioje scenoje esate laikomas blogu personažu. Kaip tai galėjo atsitikti?

Jūs mokotės iš savo klaidų, o jūsų vidinė logika pasirenka nuspėjamą ir neperspektyvią formulę. Jūs darote išvadą, kad geriau tylėti, nei apsijuokti. Greičiau vėžys švilpia ant kalno, nei jūs vėl atsidursite panašioje situacijoje.

Čia yra sausas likutis. Daugelis iš mūsų buvo nusivylę arba netinkamai elgiamasi su žmonėmis ir bandėme abu neveiksmingus variantus: nutylėti problemą ir rimtai pasikalbėti, o tai iškėlė naują problemą. Dėl to buvome įstrigę dvejuose nesėkminguose rinkimuose. Norėtume ką nors pasakyti – bet ne grubumą ar šiurkštumą, dėl kurio gali kilti skandalas.

Priėję prie šios išvados, trečiąjį tyrimo etapą pradėjome nauju metodu. Šį kartą imitavome efektingą pokalbį. Iš pradžių jie lipo į eilę prieš kolegą, kuris turėjo tiesiai, bet mandagiai nurodyti pažeidėjui apie jo nusižengimą. Jis turėjo mandagiai pasakyti: „Atsiprašau. Gal tu nežinai, bet mes čia stovime daugiau nei pusvalandį. (Atkreipkite dėmesį į mandagų toną ir pasiūlymą, kad pašnekovas nežino, kas vyksta.) Pažeidėjas iškart atsiprašė ir nuėjo į galą.

Vėlgi, palaukėme kelias minutes ir tada atsistojome iš eilės prieš žmogų, kuris stebėjo mūsų vaidintą sceną. Norėjome sužinoti, kaip jam seksis. Ar, atsižvelgiant į jo geresnį žodžių pasirinkimą ir pristatymo būdą, jo vidinė logika pakankamai pasikeis, kad priverstų jį kalbėti? O gal jis vėl užsičiaups? Juk tyla nieko verta daugiau nei dar kelios minutės eilėje.

Daugiau nei 80 procentų žmonių, stebėjusių mandagų dialogą, ne tik laužė tradicijas ir kalbėjosi su žmogumi, kuris sulaužė jų akivaizdoje, bet ir pavartojo būtent tuos žodžius, kuriuos išgirdo: „Atsiprašau. Gal tu nežinai...“

Mes buvome nustebinti! Parodykite žmonėms, kokius žodžius ir kokiu tonu reikia pasakyti, kad gautumėte norimą rezultatą, ir jų vidinis samprotavimas pasikeis. Be to, pasikeis jų elgesys. Dabar jie tiki, kad jiems naudinga susidoroti su neįvykdytu pažadu, neįvykdytu įsipareigojimu ar netinkamu poelgiu. Ir jie tai padarys.

Šio eksperimento dėka mes sugebėjome suprasti, kaip priversti žmones iškelti problemą ir pašaukti ją atsakingus asmenis. Tačiau neapsigaukite. Ištyrėme trivialią situaciją, kurioje užteko tik mandagiai atskleisti skriaudėją apie jo elgesį, ką žmonės ir bandė padaryti. O šaukdami ką nors atsakomybėn žengėme tik pirmuosius žingsnius.

Bet ką daryti, jei rimtas pokalbis susijęs su sudėtingesne problema? Ar įmanoma priversti žmones rimtai pasikalbėti apie atsakomybę, jei vieno mandagaus pasiūlymo tam neužtenka? Ar pavyks nuo pirmųjų žingsnių pereiti prie bėgimo?

Netrukus mums teko su tuo susidurti. Vieną dieną po sėkmingo eilių eksperimento sulaukėme skambučio iš didelės gamybos įmonės Vidurio Vakaruose. Su mumis besikreipusio vadovo teigimu, jo organizacijoje apie atsakomybę nebuvo net menkos užuominos. „Čia nebūsite atleistas, kol ko nors nenužudysi“, – pasakė jis. „Labai populiarus žmogus“, – šypsodamasis pridūrė personalo vadovas. Tikrai sunkus atvejis!

Dabartinis puslapis: 1 (iš viso knygoje yra 20 puslapių)

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield
Rimtas pokalbis apie atsakomybę. Susidoroti su nusivylusiais lūkesčiais, sulaužytais pažadais ir netinkamu elgesiu

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan ir Al Switzler

Esminė atskaitomybė

Įrankiai, skirti išspręsti pažeistus lūkesčius, sulaužytus įsipareigojimus ir netinkamą elgesį

Paskelbta gavus McGraw-Hill Companies leidimą

Autoriaus teisės © 2013 VitalSmarts, LLC.

© Vertimas į rusų kalbą, leidimas rusų kalba, dizainas. UAB „Mann, Ivanov and Ferber“, 2014 m

Visos teisės saugomos. Jokia šios knygos elektroninės versijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ir įmonių tinkluose, privačiam ir viešam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo.

Leidyklos teisinę pagalbą teikia advokatų kontora „Vegas-Lex“

© Liters parengta elektroninė knygos versija (www.litres.ru)

* * *

Šią knygą puikiai papildo:

Pagrindinės derybos

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan ir Al Switzler

Aš girdžiu tiesiai per tave

Markas Goulstonas

Derybos be pralaimėjimų

Rogeris Fišeris

Bendravimo meistriškumas

Paulas McGee

Išgelbėti įkaitą

George'as Colrieseris

Šią knygą skiriame GERIAUSIAMS PASAULIO LYDERIAMS – tiems vadovams, prižiūrėtojams, asistentams, komandos žaidėjams, tėvams, kolegoms ir profesionalams, kurie įprastas gyvenimas išdrįsti spręsti (net ir labai sudėtingas) problemas ir užtikrintai reikalauti žmonių atsakomybės. Ačiū už pavyzdį. Ačiū, kad mus išmokei

Pratarmė

Perskaičiau šią knygą, o prieš akis visada atsirasdavo tas pats vaizdas: J. Watsonas ir Francisas Crickas, nenuilstamai ieškodami didžiosios gyvybės paslapties sprendimo, atranda DNR molekulės sandarą. Šis atradimas amžiams pakeitė pasaulį. Kita stotelė – Stokholmas gruodžio mėnesį.

Ar mano teiginys absurdiškas? Manau, kad ne.

Karas ir taika, sveikata ir fizinės bei psichinės kančios, santuoka ir skyrybos, visiška nesėkmė ir olimpinė sėkmė – visi šie esminiai dalykai iš tikrųjų priklauso nuo to, ar santykiai tarp žmonių gerai veikia (ar neveikia) susituokusiose porose, mažose organizacijose, pvz. kaip dvidešimties staliukų restoranas ar dvidešimties darbuotojų įmonės finansų skyrius ir didžiulės korporacijos, tokios kaip armijos ar „Fortune 50“ įmonės, arba šalyse, esančiose ant karo ir genocido slenksčio.

Pristatome naujus Watson ir Crick ir esminis elementas organizacijos DNR – rimtos kalbos apie atsakomybę. Kai kurie žinomi vadybos srities vadovai padarė karjerą sakydami, kad verta „susikurti strategiją, o visa kita ateis“. Kiti niurzga: „Strategiška... Svarbiausia – verslo procesai. Jie atskiria nugalėtojus nuo pralaimėjusiųjų“. Yra įsitikinusių, kad organizacijos efektyvumui nėra nieko svarbiau už tinkamo vadovo pasirinkimą.

Be jokios abejonės, visame tame yra dalis tiesos. (V skirtingi metai Aš pats laikausi kiekvienos iš šių nuomonių ir gana tvirtai.) Tačiau visos šios „ekspertų“ sąvokos, skirtos paaiškinti, kodėl ne visos organizacijos veikia vienodai gerai, kažko trūksta. Galbūt organizacinės DNR idėja, kuri lemia „žvaigždžių“ rezultatus.

Taip, aš lygiai taip pat tvirtai įsitikinęs šios knygos svarba. Galbūt todėl, kad pamačiau, kaip mano pačios puikios strategijos išgaruoja akimirksniu, ir teko rimtai pasikalbėti apie atsakomybę su kolegomis ar darbuotojais. Vėl ir vėl…

Tai kodėl turėjome laukti, kol ši knyga bus išleista? Galbūt tiesiog laikas. Anksčiau gyvenome tolerantiškesniame pasaulyje: pasiruošimas karui gali užtrukti dešimtmečius. Įmonių neefektyvumas gali užsidegti amžinai. Nelaimingos santuokos truko metus ir dešimtmečius.

Bet ne šiandien. Rinka klaidų nebeatleidžia. Vienas smūgis – ar tai naujo produkto pristatymas, ar teroristinė bomba – ir jūsų (mes!) nebėra. Štai kodėl tvarūs įmonių rezultatai, kurie iš esmės yra santykių tarp žmonių efektyvumas, šiandien yra tokie svarbūs visur – nuo ​​CŽV būstinės iki Walmart valdybos.

Neabejotina, kad ši knyga yra originalus ir drąsus žingsnis į priekį. Kaip ir bet kuris geras mokslinis darbas, jis yra paremtas tvirtu ankstesnių atradimų pagrindu. Sumanus triukas čia – išradingas geriausių praėjusio amžiaus antrosios pusės santykių ir socialinės psichologijos tyrimų pritaikymas labai konkrečiai temai – rimtam pokalbiui apie atsakomybę ir tokias problemas kaip veiklos rezultatai ir pasitikėjimas. Ir būtent tai palaiko arba griauna santykių ir organizacijų efektyvumą.

Pagrindinė šio darbo hipotezė yra labai gili. Naudoti tyrimų įrodymus yra meistriškai. Paaiškinimai ir pavyzdžiai įtikinami ir aiškūs. Tie iš mūsų, kurie dešimtmečius blaškomės neramiuose vandenyse, galėsime iš šios knygos pasisemtas mintis paversti praktines idėjas ir patikimų patarimų.

Beje, jei šį dešimtmetį ketinate perskaityti ne daugiau kaip vieną knygą apie vadybą, tebūnie tai „Rimtas pokalbis apie atsakomybę“.

Tomas Petersas

Prologas
Pastaba skaitytojams

Ši knyga yra natūralus mūsų darbo „Sunkūs dialogai: ką ir kaip pasakyti, kai statymas didelis“ tęsinys. 1
Patterson K., Granny J., McMillan R. Sunkūs dialogai: ką ir kaip sakyti, kai statymas didelis. – M.: Mannas, Ivanovas ir Ferberis, 2014 m.

Tie, kas skaitė ar girdėjo apie šią knygą, tikriausiai susimąsto: kuo skiriasi sunkūs dialogai nuo rimtų pokalbių apie atsakomybę? Džiaugiamės galėdami atsakyti į šį klausimą.

Sunkūs pokalbiai vyksta tada, kai statymas didelis, emocijos stiprios, o pasirinkimo galimybių gausu. O kalbėti apie atsakomybę yra teisinga ypatinga byla, viena iš diskusijų atmainų. Šalims susitarus ir pasiskirstius reikalus – kitaip tariant, viskas vyksta kaip įprasta – kažkas nesusitvarko su savo užduotimi.

Rimtas pokalbis apie atsakomybę prasideda nuo klausimo: kodėl kažkas netesėjo pažado? Ir baigiasi ne tik tada, kai randamas sprendimas, bet ir įvykdžius užduotį, abi pusės susitaria ir santykiai sustiprėja. Trumpai tariant, rimti pokalbiai dėl atskaitomybės yra sunkūs, sudėtingi ir dažnai sunkiai paveikiantys pasirodymo pokalbiai, neleidžiantys mums miegoti naktimis.

Taip mūsų dvi knygos yra susijusios. Antrasis plėtoja pirmajame išdėstytus principus, trumpai pakartodamas pagrindines sąvokas. Tačiau beveik viskas šioje knygoje yra susijusi su pažadų nesilaikymu – nauja medžiaga. Perskaitykite šią knygą, įgyvendinkite jos idėjas ir galėsite susidoroti su bet kokiu neįgyvendintu įsipareigojimu.

Įvadas
Kas yra rimta kalba apie atsakomybę?

Ir kam tai rūpi?

Mano problema ta, kad aš nieko neišpilu. Nežinau, kaip išreikšti pyktį, vietoj to sergu vėžiu.

Vudis Alenas

Anksčiau ar vėliau tai nutinka visiems.

Ramiai stovi eilėje, kai staiga prieš tave kažkas pratrūksta. Kas per…? Galų gale, jūs turite ką nors pasakyti.

„Na, kur tu eini?! tu lojai. „Laišos galas čia ne. Štai čia viskas prasideda!"

Norėdami pabrėžti, kad esate teisus, agresyviai rodote pirštu eilės priekio kryptimi. Niekas negali iš tavęs padaryti kvailysčių!

Pasirodo, jūs nesate vienas, savo išraiškingai demonstruodamas pasipiktinimą. Prieš metus vietiniame prekybos centre paklausėme klientų, ar jie nieko nepasakytų, jei kas nors užšoktų prieš juos. Beveik visi atsakė neigiamai. Tačiau vėliau, kai dėl eksperimento grynumo savo darbuotojo paprašėme stoti į bilietų į kiną eilę, ne vienas pasipiktino. Visi tylėjo.

Žinoma, ne visi žmonės, kuriuos stebėjome, liko visiškai abejingi. Kažkas susiraukė arba atsisuko į šalia stovintį draugą ir niūriai aptarinėjo įžūlųjį. Taigi žmonės pasinaudojo savo teise barti pažeidėją už nugaros.

Ir tada įvyko proveržis. Po to, kai pakeitėme tų, kurie daug kartų lipo ne eilės, amžių, lytį ir dydį – be jokio matomo poveikio – viena moteris pagaliau pakėlė balsą. Ji palietė įžūlios moters petį, kuri susispaudė priešais ją ir paklausė: „Kur tu taip apsikirpai? (Šio eksperimento atkūrimą galima pamatyti vaizdo įraše „Kieno eilė dabar?“ adresu www.vitalsmarts.com/bookresources.)

Vėliau, kai nariai mūsų tyrimų grupė Paklaustas, kodėl žmonės tyli, kai kiti prieš juos pažeidžia socialinio elgesio taisykles – jau nekalbant apie šventą eilės teisę, kurią turėjo kiekvienas iš jų – dauguma atsakė, kad problema, kurią jie tą akimirką sprendė mintyse, privedė prie išvada, kad žaidimas nėra vertas žvakės. Tai nėra toks rimtas nusikaltimas, jo pasekmės nėra tokios svarbios, kad būtų iškelta problema. Galų gale, pasipiktinę jie gali sukurti tikrą problemą. Todėl geriau tylėti.

Tada padidinome ante. Palikome eilę, atsisėdome universiteto bibliotekoje šalia studentų ir pradėjome triukšmauti. Ir vėl visi tylėjo. Mūsų tyrimo grupės nariai praktiškai surengė vakarėlį, kurį dauguma laiko tikra tylos šventykla, tačiau niekas jiems nepratarė nė žodžio. Nors tai buvo bibliotekoje, o mes TIKRAI GARSIAI kalbėjomės! Ir vėl jokio atsakymo.

Tada mes prilipome prie skaitytojų, sėdinčių prie jų stalų, ir pradėjome skaityti jų knygas, kartais užversdami puslapį ar du. Ir vėl beveik niekas nesileido į tiesioginį dialogą. Tada nuėjome į miestelį, susėdome su žmonėmis kavinėje ir pradėjome klausinėti apie maistą, o paskui – turbūt atspėjote – vogėme iš jų lėkštes bulves ar pyrago gabalėlius. Vėlgi, mažai kas išreiškė pasipiktinimą.

Nors žmonės, kuriuos stebėjome, atrodo neįprastai pasyvūs, jų tylėjimas buvo būdingas ne tik mūsų tirtai populiacijai, nei šiam konkrečiam dešimtmečiui. Praėjus trisdešimčiai metų nuo tada, kai pradėjome tyrinėti, televizijoje yra kelios programos, kuriose nagrinėjama ši problema. Pagal scenarijų samdyti aktoriai nieko keisto, asocialaus ar politiškai nekorektiško padarė nieko neįtariančių stebėtojų akivaizdoje, o paslėpta kamera užfiksavo „bandomųjų“ reakciją. Jei scenarijus pasirodė dar labiau provokuojantis nei valgymas iš svetimos lėkštės – pavyzdžiui, žmogus buvo pagrobimo, epilepsijos priepuolio liudininkas ar išgirdo siaubingą rasistinį pareiškimą ir pan. – dauguma šiuolaikinių žmonių, tapusių incidento dalyviais, liko. vistiek tyli. Kad atsitiktinis stebėtojas galėtų ką nors pasakyti, jo gyvybei turėjo iškilti pavojus – ir net tada daugelis nepravėrė burnos.

Bet ką daryti, jei veiksmas, kurį žiūrite, nėra susijęs su eilės tyrimu ar televizijos programa, o statymas tikrai didelis – o jei kas nors miršta, jei nebalsuosite? Kaip vertinate tuos, kurie tokiomis aplinkybėmis tyli? Ar pats tyli, net jei toks poelgis kenkia kitiems žmonėms?

Norint atsakyti į pirmąjį klausimą, pavyzdžio toli ieškoti nereikia. Tiesiog aplankykite pacientą artimiausioje ligoninėje. Beveik ant kiekvieno kambario durų kiekvienoje klinikoje Vakarų pasaulis Yra buteliukas rankų dezinfekcijos priemonės. Pagal gydymo įstaigos vidaus tvarkos taisykles kiekvienas darbuotojas, patekęs į palatą, turi ja nusišluostyti rankas, kad netaptų infekcijos nešiotojas. Taigi, į jūsų stebimą patalpą įėjusi gydytoja ką tik apžiūrėjo tris pacientus: vienas jų serga cholera, antrasis – meningitu, trečias – geltona karštine. Dabar jis atėjo apžiūrėti, taip pat ir paliesti, jūsų uošvio. Bet jis eina pro dezinfekcinės priemonės buteliuką prie paciento lovos. Laimei, šiandien tau pasisekė. Protokolo pažeidimą pastebi slaugytoja. Žinoma, ji nieko nesakys. O gal jis tylės?

Daugelis žmonių nesukels triukšmo. O jų logika paprasta. Slaugytoja, žinoma, privalo atsiskaityti su gydytoju, tačiau jis gali supykti ir net įsižeisti, jei ji užsiminė apie klaidą. Tik Viešpats Dievas žino, ar ji sugriaus savo karjerą užsitraukdama gydytojo rūstybę. Be to, visai gali būti, kad ligos nebus perduodamos. Ir beje, gydytojas galėjo nusiplauti rankas kur nors pakeliui į palatą. Slaugytoja, nusprendusi tylėti, mintyse atlieka tokius samprotavimus.

Jei nemanote, kad mes nesąžiningai šmeižiame sveikatos apsaugos sistemą, tarkime, kad įprotis nekalbėti, net jei tylėjimas veda į nelaimę, nėra būdingas, pavyzdžiui, higienai ar eilėse prie filmų. . Daugiau nei tris dešimtmečius nuo pirmojo eksperimento universalinėje parduotuvėje atlikome tyrimus, kurių metu buvo tiriamas žmonių požiūris į socialiai nepriimtiną elgesį ir noras patraukti pažeidėją atsakomybėn. Paaiškėjo, kad nesunku rasti sąlygas, kuriomis žmonės nesipiktina tuo, kad kiti nesilaiko pažadų, nevykdo įsipareigojimų, elgiasi neadekvačiai ar daro tai, kas nepateisina mūsų lūkesčių. Pavyzdžiui, du trečdaliai mūsų kalbintų žmonių prisipažino nemėgstantys eiti į šeimos atostogas, nes vienas iš giminaičių tikriausiai elgtųsi siaubingai, tačiau nė vienas iš jų niekada nedrįso į savo vietą įdėti būro. Net jei kartą kas nors bandė ką nors pasakyti, tai sukėlė tokį šlykštų skandalą, kad tiesos mylėtojas turėjo nedelsdamas palikti vakarėlį 2
„VitalSmarts“ tyrimas: „Kai geriems žmonėms nutinka blogi giminaičiai“ (2009 m. liepos mėn.).

Taip elgiasi ir didžioji dauguma mūsų apklaustų darbuotojų. Darbe vengia kalbėti apie politiką, nes kolegos dažnai per daug spaudžia pašnekovą, net įžeidinėja, išsako savo nuomonę. Nenorėdami įsitraukti su kolegomis, kurie ginče naudojasi atvira taktika, jie tiesiog vengia bet kokio pokalbio apie politiką. 3
„VitalSmarts“ tyrimas: „Kaip kalbėti apie politiką su draugais – ir dar šiek tiek liko“ (2012 m. rugsėjis).

Kalbant apie kantrybę darbo vietoje, 93 procentai apklaustųjų diena iš dienos dirba su tinginiu, tačiau niekas jo neverčia atlikti savo pareigų, nes visi tai mato kaip pavojų. 4
„VitalSmarts“ tyrimas: „Corporate Untouchables“ (2006 m. rugsėjis).

O kalbant apie riziką, kasdien dešimtys tūkstančių darbuotojų stebi, kaip jų darbuotojai pažeidžia saugos standartus, jiems to nesuvokdami. Galų gale neišduokite kolegos ir, žinoma, neturėtumėte pradėti su juo pokalbio, kad jis pažeidžia taisykles. Niekas to nedaro. Niekas nenori būti laikomas veidmainiu.

Ir čia yra kita problema. Daugiau nei 70 procentų mūsų kalbintų projektų vadovų pripažino, kad jiems teks sužlugdyti projektą, nes galutinis terminas buvo tiesiog nerealus. Tačiau nė vienas iš jų projekto aptarimo metu apie tai nepasakė nė žodžio. Niekas vadovui nesiūlė: „Ar negalime dalyvauti nustatant projekto terminus? Be to, mes nustatėme, kad kai projekto komandos nariai rizikuoja projektui dėl neatitikimo, mažiau nei 20 procentų laiko problema buvo aptariama su jais. 5
VitalSmarts tyrimas: Pssst! Jūsų įmonės iniciatyva mirusi, o jūs esate vienintelis, kuris nežinote (2007 m. vasario mėn.).

Antraštės rodo, kad tylos epidemija apėmė beveik visas mūsų gyvenimo sritis. Pavyzdžiui, paimkime atvejį, kai 1982 metų sausio 13-osios rytą keleivinis lėktuvas rėžėsi į tiltą, jungiantį Virdžiniją su Vašingtonu. Tik penki iš septyniasdešimt devynių laive išgyveno. Vėliau tyrimo metu paaiškėjo, kad antrasis pilotas pastebėjo sparnų apledėjimą, pranešė apie tai, tačiau jo žodžiai buvo ignoruojami, o antrą kartą problemos nekėlė, nes bijojo per daug spausti. pirmuoju pilotu. Septyniasdešimt keturi žmonės mirė dėl jo tylėjimo. 6
Deborah Tannen, „Kaip duoti įsakymus kaip žmogui“, žurnalas „New York Times“ (1994 m. rugpjūčio 28 d.): 201–204.

O kaip dėl daugelio lėktuvų katastrofų? „Space Shuttle Challenger“ subyrėjo visos šalies akivaizdoje. Vėliau tapo žinoma, kad keli inžinieriai manė, kad O-žiedai gali sugesti, bet nepranešė, nedrįsdami leistis į atvirą konfrontaciją su vadovybe. 7
Richard P. Feynman, What Do You Care What Other People Think? (New York: Bantam Books, 1988), 214–215.

Ir kodėl? Nes su tam tikrais žmonėmis ir tam tikromis aplinkybėmis apie problemas dažniausiai nekalbama – na, tikrai ne su savo viršininkais. Ne su pilotu. Ne su gydytoju. Ne su kolega ar giminaičiu. Na, taip, ir ne su tais, kurie lūžta prieš tave be eilės.

Taigi, ko reikia, kad išspręstume galvosūkius, kurie taip dažnai mums priešinasi, kad gautume kitokį atsakymą? Ar įmanoma pakeisti kaštų ir naudos analizę ir sugrąžinti rimtas kalbas apie atsakomybę į slegiančiai tylų pasaulį?

Atsakymą į šį klausimą galima rasti grįžus prie mūsų pirmojo tyrimo, kurio metu paaiškėjo, kad žmonės mano, kad pernelyg rizikinga pasiaiškinti tam, kuris atsidūrė priešais juos ne eilėje. O kas, jei eilėje stovinčius išmokytumėte bendrauti įžūliai? Jei parodysite jiems, kaip pakeisti reikalų būklę, ar jie gaus skirtingus rezultatus spręsdami savo vidinę problemą? Ir ar šie rezultatai bus tokie apčiuopiami, kad nebijos pasisakyti prieš įžūlų tipą?

Nusprendėme išsiaiškinti ir pakeitėme eksperimento eigą. Antrajame rate išlipome iš eilės prieš kolegą tyrėją, kuri kartu su kitais stovėjo prie kino teatro kasų. Tuo pat metu jis neleido nusikaltėliui tyliai praeiti (tai buvo bendra norma), o pasakė, kaip jam buvo liepta: „Ei, vaikine, tu, kaip ir visi, eik į eilės galą“. Tada pažeidėjas (taip pat mūsų komandos narys) atsiprašė ir nuėjo į rikiuotės galą.

O dabar apie juokingumą. Palaukę keletą minučių užlipome prieš vyrą, stovėjusį už gana šiurkštaus kolegos. Ar jis kalbės? Galbūt jis naudoja scenarijų, kuris tiesiog pasirodė prieš jo akis? Pagal scenarijų eilės pažeidėjas, neprieštaraudamas, eina į uodegą. Vidinę problemą reikėjo spręsti kitaip.

Tačiau akivaizdu, kad to nepakako. Nė vienas iš tų, kurie stebėjo mūsų pasiūlytą aktyvaus elgesio modelį, nepasakė nė žodžio, kai scena kartojosi. Vėliau žmonės aiškino, kad nenorėjo elgtis kaip tas grubus žmogus. Tai buvo viena iš pagrindinių priežasčių, kodėl visi šie žmonės pirmenybę teikė tylai. Jie nemėgo provokuoti, nenorėjo dalyvauti negražioje scenoje, kuri galėtų sekti grubią pastabą. Jie mokėjo būti nemandagūs. Mes parodėme jiems kitą grubaus elgesio scenarijų, bet tai nieko nepakeitė nei jų išvadose, nei elgesyje.

Dažniausiai žmonės, kurie paprastai pasirenka tylą, tai daro būtent dėl ​​tokių samprotavimų. Kadaise buvo apgulti, sugėdinti ar kitaip blogai elgiamasi, o dabar nesinori patirti naujų nusivylimų. Tačiau vieną dieną problema vėl iškyla jų akivaizdoje, ir jie sprogsta. Tylą keisdami įprasta žodinės agresijos forma, jie pakelia balsą, niurzgia į kolegą, pernelyg įžūliai elgiasi su vadovybe. Tokio elgesio pasekmės yra sunkios.

Galbūt tai patyrėte patys. Kažkas nuolat laužo pažadus, o kurį laiką apsimeti, kad to nepastebi, bet vieną dieną tavo kantrybė nutrūksta ir tu sprogi. Atrodo, kad mušimas vyksta gerai, kol nepastebi, kad visi aplinkiniai spokso į tave, o ne į tavo smurtautojus. Šioje scenoje esate laikomas blogu personažu. Kaip tai galėjo atsitikti?

Jūs mokotės iš savo klaidų, o jūsų vidinė logika pasirenka nuspėjamą ir neperspektyvią formulę. Jūs darote išvadą, kad geriau tylėti, nei apsijuokti. Greičiau vėžys švilpia ant kalno, nei jūs vėl atsidursite panašioje situacijoje.

Čia yra sausas likutis. Daugelis iš mūsų buvo nusivylę arba netinkamai elgiamasi su žmonėmis ir bandėme abu neveiksmingus variantus: nutylėti problemą ir rimtai pasikalbėti, o tai iškėlė naują problemą. Dėl to buvome įstrigę dvejuose nesėkminguose rinkimuose. Norėtume ką nors pasakyti – bet ne grubumą ar šiurkštumą, dėl kurio gali kilti skandalas.

Priėję prie šios išvados, trečiąjį tyrimo etapą pradėjome nauju metodu. Šį kartą imitavome efektingą pokalbį. Iš pradžių jie lipo į eilę prieš kolegą, kuris turėjo tiesiai, bet mandagiai nurodyti pažeidėjui apie jo nusižengimą. Jis turėjo mandagiai pasakyti: „Atsiprašau. Gal tu nežinai, bet mes čia stovime daugiau nei pusvalandį. (Atkreipkite dėmesį į mandagų toną ir pasiūlymą, kad pašnekovas nežino, kas vyksta.) Pažeidėjas iškart atsiprašė ir nuėjo į galą.

Vėlgi, palaukėme kelias minutes ir tada atsistojome iš eilės prieš žmogų, kuris stebėjo mūsų vaidintą sceną. Norėjome sužinoti, kaip jam seksis. Ar, atsižvelgiant į jo geresnį žodžių pasirinkimą ir pristatymo būdą, jo vidinė logika pakankamai pasikeis, kad priverstų jį kalbėti? O gal jis vėl užsičiaups? Juk tyla nieko verta daugiau nei dar kelios minutės eilėje.

Daugiau nei 80 procentų žmonių, stebėjusių mandagų dialogą, ne tik laužė tradicijas ir kalbėjosi su žmogumi, kuris sulaužė jų akivaizdoje, bet ir pavartojo būtent tuos žodžius, kuriuos išgirdo: „Atsiprašau. Gal tu nežinai...“

Mes buvome nustebinti! Parodykite žmonėms, kokius žodžius ir kokiu tonu reikia pasakyti, kad gautumėte norimą rezultatą, ir jų vidinis samprotavimas pasikeis. Be to, pasikeis jų elgesys. Dabar jie tiki, kad jiems naudinga susidoroti su neįvykdytu pažadu, neįvykdytu įsipareigojimu ar netinkamu poelgiu. Ir jie tai padarys.

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Grenny, David Maxfield

Rimtas pokalbis apie atsakomybę. Susidoroti su nusivylusiais lūkesčiais, sulaužytais pažadais ir netinkamu elgesiu

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan ir Al Switzler

Esminė atskaitomybė

Įrankiai, skirti išspręsti pažeistus lūkesčius, sulaužytus įsipareigojimus ir netinkamą elgesį

Paskelbta gavus McGraw-Hill Companies leidimą

Autoriaus teisės © 2013 VitalSmarts, LLC.

© Vertimas į rusų kalbą, leidimas rusų kalba, dizainas. UAB „Mann, Ivanov and Ferber“, 2014 m

Visos teisės saugomos. Jokia šios knygos elektroninės versijos dalis negali būti atgaminta jokia forma ar bet kokiomis priemonėmis, įskaitant paskelbimą internete ir įmonių tinkluose, privačiam ir viešam naudojimui be raštiško autorių teisių savininko leidimo.

Leidyklos teisinę pagalbą teikia advokatų kontora „Vegas-Lex“

Šią knygą puikiai papildo:

Pagrindinės derybos

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan ir Al Switzler

Aš girdžiu tiesiai per tave

Markas Goulstonas

Derybos be pralaimėjimų

Rogeris Fišeris

Bendravimo meistriškumas

Paulas McGee

Išgelbėti įkaitą

George'as Colrieseris

Šią knygą skiriame PASAULIO GERIAUSIAMS LYDERIAMS – tiems vadovams, prižiūrėtojams, asistentams, komandos žaidėjams, tėvams, kolegoms, amatininkams, kurie kasdieniame gyvenime išdrįsta spręsti (net ir labai sunkias) problemas ir užtikrintai šaukia žmones atsakomybėn. Ačiū už pavyzdį. Ačiū, kad mus išmokei

Pratarmė

Perskaičiau šią knygą, o prieš akis visada atsirasdavo tas pats vaizdas: J. Watsonas ir Francisas Crickas, nenuilstamai ieškodami didžiosios gyvybės paslapties sprendimo, atranda DNR molekulės sandarą. Šis atradimas amžiams pakeitė pasaulį. Kita stotelė – Stokholmas gruodžio mėnesį.

Ar mano teiginys absurdiškas? Manau, kad ne.

Karas ir taika, sveikata ir fizinės bei psichinės kančios, santuoka ir skyrybos, visiška nesėkmė ir olimpinė sėkmė – visi šie esminiai dalykai iš tikrųjų priklauso nuo to, ar santykiai tarp žmonių gerai veikia (ar neveikia) susituokusiose porose, mažose organizacijose, pvz. kaip dvidešimties staliukų restoranas ar dvidešimties darbuotojų įmonės finansų skyrius ir didžiulės korporacijos, tokios kaip armijos ar „Fortune 50“ įmonės, arba šalyse, esančiose ant karo ir genocido slenksčio.

Pristatome naujus Watson ir Crick bei esminį organizacijos DNR elementą – rimtus pokalbius apie atskaitomybę. Kai kurie žinomi vadybos srities vadovai padarė karjerą sakydami, kad verta „susikurti strategiją, o visa kita ateis“. Kiti niurzga: „Strategiška... Svarbiausia – verslo procesai. Jie atskiria nugalėtojus nuo pralaimėjusiųjų“. Yra įsitikinusių, kad organizacijos efektyvumui nėra nieko svarbiau už tinkamo vadovo pasirinkimą.

Be jokios abejonės, visame tame yra dalis tiesos. (Bėgant metams aš pati laikiausi kiekvienos iš šių nuomonių ir gana tvirtai.) Tačiau visoms šioms „ekspertų“ sąvokoms, skirtoms paaiškinti, kodėl ne visos organizacijos veikia vienodai gerai, kažko trūksta. Galbūt organizacinės DNR idėja, kuri lemia „žvaigždžių“ rezultatus.

Taip, aš lygiai taip pat tvirtai įsitikinęs šios knygos svarba. Galbūt todėl, kad pamačiau, kaip mano pačios puikios strategijos išgaruoja akimirksniu, ir teko rimtai pasikalbėti apie atsakomybę su kolegomis ar darbuotojais. Vėl ir vėl…

Tai kodėl turėjome laukti, kol ši knyga bus išleista? Galbūt tiesiog laikas. Anksčiau gyvenome tolerantiškesniame pasaulyje: pasiruošimas karui gali užtrukti dešimtmečius. Įmonių neefektyvumas gali užsidegti amžinai. Nelaimingos santuokos truko metus ir dešimtmečius.

Bet ne šiandien. Rinka klaidų nebeatleidžia. Vienas smūgis – ar tai naujo produkto pristatymas, ar teroristinė bomba – ir jūsų (mes!) nebėra. Štai kodėl tvarūs įmonių rezultatai, kurie iš esmės yra santykių tarp žmonių efektyvumas, šiandien yra tokie svarbūs visur – nuo ​​CŽV būstinės iki Walmart valdybos.

Neabejotina, kad ši knyga yra originalus ir drąsus žingsnis į priekį. Kaip ir bet kuris geras mokslinis darbas, jis yra paremtas tvirtu ankstesnių atradimų pagrindu. Sumanus triukas čia – išradingas geriausių praėjusio amžiaus antrosios pusės santykių ir socialinės psichologijos tyrimų pritaikymas labai konkrečiai temai – rimtam pokalbiui apie atsakomybę ir tokias problemas kaip veiklos rezultatai ir pasitikėjimas. Ir būtent tai palaiko arba griauna santykių ir organizacijų efektyvumą.

Pagrindinė šio darbo hipotezė yra labai gili. Naudoti tyrimų įrodymus yra meistriškai. Paaiškinimai ir pavyzdžiai įtikinami ir aiškūs. Tie, kurie ištisus dešimtmečius blaškomės neramiuose vandenyse, galėsime iš šios knygos pasisemtas mintis paversti praktiškomis idėjomis ir pagrįstais patarimais.

Beje, jei šį dešimtmetį ketinate perskaityti ne daugiau kaip vieną knygą apie vadybą, tebūnie tai „Rimtas pokalbis apie atsakomybę“.

Pastaba skaitytojams

Ši knyga yra natūralus mūsų darbo „Sunkūs dialogai: ką ir kaip sakyti, kai statymas didelis“ tęsinys. Tie, kas skaitė ar girdėjo apie šią knygą, tikriausiai susimąsto: kuo skiriasi sunkūs dialogai nuo rimtų pokalbių apie atsakomybę? Džiaugiamės galėdami atsakyti į šį klausimą.

Sunkūs pokalbiai vyksta tada, kai statymas didelis, emocijos stiprios, o pasirinkimo galimybių gausu. O kalbėti apie atsakomybę – tik ypatingas atvejis, viena iš diskusijų atmainų. Šalims susitarus ir pasiskirstius reikalus – kitaip tariant, viskas vyksta kaip įprasta – kažkas nesusitvarko su savo užduotimi.

Rimtas pokalbis apie atsakomybę prasideda nuo klausimo: kodėl kažkas netesėjo pažado? Ir baigiasi ne tik tada, kai randamas sprendimas, bet ir įvykdžius užduotį, abi pusės susitaria ir santykiai sustiprėja. Trumpai tariant, rimti pokalbiai dėl atskaitomybės yra sunkūs, sudėtingi ir dažnai sunkiai paveikiantys pasirodymo pokalbiai, neleidžiantys mums miegoti naktimis.

Taip mūsų dvi knygos yra susijusios. Antrasis plėtoja pirmajame išdėstytus principus, trumpai pakartodamas pagrindines sąvokas. Tačiau beveik viskas šioje knygoje, kurioje kalbama apie sulaužytus pažadus, yra nauja medžiaga. Perskaitykite šią knygą, įgyvendinkite jos idėjas ir galėsite susidoroti su bet kokiu neįgyvendintu įsipareigojimu.

Įvadas

Kas yra rimta kalba apie atsakomybę?

Ir kam tai rūpi?

Mano problema ta, kad aš nieko neišpilu. Nežinau, kaip išreikšti pyktį, vietoj to sergu vėžiu.

Vudis Alenas

Kaip spręsti sulaužytų pažadų problemą

Anksčiau ar vėliau tai nutinka visiems.

Ramiai stovi eilėje, kai staiga prieš tave kažkas pratrūksta. Kas per…? Galų gale, jūs turite ką nors pasakyti.

„Na, kur tu eini?! tu lojai. „Laišos galas čia ne. Štai čia viskas prasideda!"

Norėdami pabrėžti, kad esate teisus, agresyviai rodote pirštu eilės priekio kryptimi. Niekas negali iš tavęs padaryti kvailysčių!

Pasirodo, jūs nesate vienas, savo išraiškingai demonstruodamas pasipiktinimą. Prieš metus vietiniame prekybos centre paklausėme klientų, ar jie nieko nepasakytų, jei kas nors užšoktų prieš juos. Beveik visi atsakė neigiamai. Tačiau vėliau, kai dėl eksperimento grynumo savo darbuotojo paprašėme stoti į bilietų į kiną eilę, ne vienas pasipiktino. Visi tylėjo.

Žinoma, ne visi žmonės, kuriuos stebėjome, liko visiškai abejingi. Kažkas susiraukė arba atsisuko į šalia stovintį draugą ir niūriai aptarinėjo įžūlųjį. Taigi žmonės pasinaudojo savo teise barti pažeidėją už nugaros.

Ir tada įvyko proveržis. Po to, kai pakeitėme tų, kurie daug kartų lipo ne eilės, amžių, lytį ir dydį – be jokio matomo poveikio – viena moteris pagaliau pakėlė balsą. Ji palietė įžūlios moters petį, kuri susispaudė priešais ją ir paklausė: „Kur tu taip apsikirpai? (Šio eksperimento atkūrimą galima pamatyti vaizdo įraše „Kieno eilė dabar?“ adresu www.vitalsmarts.com/bookresources.)

Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron Macmillan ir Al Switzler

Markas Goulstonas

Rogeris Fišeris

Paulas McGee

George'as Colrieseris

Šią knygą skiriame PASAULIO GERIAUSIAMS LYDERIAMS – tiems vadovams, prižiūrėtojams, asistentams, komandos žaidėjams, tėvams, kolegoms, amatininkams, kurie kasdieniame gyvenime išdrįsta spręsti (net ir labai sunkias) problemas ir užtikrintai šaukia žmones atsakomybėn. Ačiū už pavyzdį. Ačiū, kad mus išmokei

Perskaičiau šią knygą, o prieš akis visada atsirasdavo tas pats vaizdas: J. Watsonas ir Francisas Crickas, nenuilstamai ieškodami didžiosios gyvybės paslapties sprendimo, atranda DNR molekulės sandarą. Šis atradimas amžiams pakeitė pasaulį. Kita stotelė – Stokholmas gruodžio mėnesį.

Ar mano teiginys absurdiškas? Manau, kad ne.

Karas ir taika, sveikata ir fizinės bei psichinės kančios, santuoka ir skyrybos, visiška nesėkmė ir olimpinė sėkmė – visi šie esminiai dalykai iš tikrųjų priklauso nuo to, ar santykiai tarp žmonių gerai veikia (ar neveikia) susituokusiose porose, mažose organizacijose, pvz. kaip dvidešimties staliukų restoranas ar dvidešimties darbuotojų įmonės finansų skyrius ir didžiulės korporacijos, tokios kaip armijos ar „Fortune 50“ įmonės, arba šalyse, esančiose ant karo ir genocido slenksčio.

Pristatome naujus Watson ir Crick bei esminį organizacijos DNR elementą – rimtus pokalbius apie atskaitomybę. Kai kurie žinomi vadybos srities vadovai padarė karjerą sakydami, kad verta „susikurti strategiją, o visa kita ateis“. Kiti niurzga: „Strategiška... Svarbiausia – verslo procesai. Jie atskiria nugalėtojus nuo pralaimėjusiųjų“. Yra įsitikinusių, kad organizacijos efektyvumui nėra nieko svarbiau už tinkamo vadovo pasirinkimą.

Be jokios abejonės, visame tame yra dalis tiesos. (Bėgant metams aš pati laikiausi kiekvienos iš šių nuomonių ir gana tvirtai.) Tačiau visoms šioms „ekspertų“ sąvokoms, skirtoms paaiškinti, kodėl ne visos organizacijos veikia vienodai gerai, kažko trūksta. Galbūt organizacinės DNR idėja, kuri lemia „žvaigždžių“ rezultatus.

Taip, aš lygiai taip pat tvirtai įsitikinęs šios knygos svarba. Galbūt todėl, kad pamačiau, kaip mano pačios puikios strategijos išgaruoja akimirksniu, ir teko rimtai pasikalbėti apie atsakomybę su kolegomis ar darbuotojais. Vėl ir vėl…

Tai kodėl turėjome laukti, kol ši knyga bus išleista? Galbūt tiesiog laikas. Anksčiau gyvenome tolerantiškesniame pasaulyje: pasiruošimas karui gali užtrukti dešimtmečius. Įmonių neefektyvumas gali užsidegti amžinai. Nelaimingos santuokos truko metus ir dešimtmečius.

Bet ne šiandien. Rinka klaidų nebeatleidžia. Vienas smūgis – ar tai naujo produkto pristatymas, ar teroristinė bomba – ir jūsų (mes!) nebėra. Štai kodėl tvarūs įmonių rezultatai, kurie iš esmės yra santykių tarp žmonių efektyvumas, šiandien yra tokie svarbūs visur – nuo ​​CŽV būstinės iki Walmart valdybos.

Neabejotina, kad ši knyga yra originalus ir drąsus žingsnis į priekį. Kaip ir bet kuris geras mokslinis darbas, jis yra paremtas tvirtu ankstesnių atradimų pagrindu. Sumanus triukas čia – išradingas geriausių praėjusio amžiaus antrosios pusės santykių ir socialinės psichologijos tyrimų pritaikymas labai konkrečiai temai – rimtam pokalbiui apie atsakomybę ir tokias problemas kaip veiklos rezultatai ir pasitikėjimas. Ir būtent tai palaiko arba griauna santykių ir organizacijų efektyvumą.

Pagrindinė šio darbo hipotezė yra labai gili. Naudoti tyrimų įrodymus yra meistriškai. Paaiškinimai ir pavyzdžiai įtikinami ir aiškūs. Tie, kurie ištisus dešimtmečius blaškomės neramiuose vandenyse, galėsime iš šios knygos pasisemtas mintis paversti praktiškomis idėjomis ir pagrįstais patarimais.

Beje, jei šį dešimtmetį ketinate perskaityti ne daugiau kaip vieną knygą apie vadybą, tebūnie tai „Rimtas pokalbis apie atsakomybę“.

Tomas Petersas

Ši knyga yra natūralus mūsų darbo „Sunkūs dialogai: ką ir kaip pasakyti, kai statymas didelis“ tęsinys. Tie, kas skaitė ar girdėjo apie šią knygą, tikriausiai susimąsto: kuo skiriasi sunkūs dialogai nuo rimtų pokalbių apie atsakomybę? Džiaugiamės galėdami atsakyti į šį klausimą.

Sunkūs pokalbiai vyksta tada, kai statymas didelis, emocijos stiprios, o pasirinkimo galimybių gausu. O kalbėti apie atsakomybę – tik ypatingas atvejis, viena iš diskusijų atmainų. Šalims susitarus ir pasiskirstius reikalus – kitaip tariant, viskas vyksta kaip įprasta – kažkas nesusitvarko su savo užduotimi.

Rimtas pokalbis apie atsakomybę prasideda nuo klausimo: kodėl kažkas netesėjo pažado? Ir baigiasi ne tik tada, kai randamas sprendimas, bet ir įvykdžius užduotį, abi pusės susitaria ir santykiai sustiprėja. Trumpai tariant, rimti pokalbiai dėl atskaitomybės yra sunkūs, sudėtingi ir dažnai sunkiai paveikiantys pasirodymo pokalbiai, neleidžiantys mums miegoti naktimis.

Taip mūsų dvi knygos yra susijusios. Antrasis plėtoja pirmajame išdėstytus principus, trumpai pakartodamas pagrindines sąvokas. Tačiau beveik viskas šioje knygoje, kurioje kalbama apie sulaužytus pažadus, yra nauja medžiaga. Perskaitykite šią knygą, įgyvendinkite jos idėjas ir galėsite susidoroti su bet kokiu neįgyvendintu įsipareigojimu.

Apie knygą
Sulaužyti pažadai, nusivylę lūkesčiai, praleisti terminai ir tiesiog blogas elgesys gali sumažinti įmonės veiklą 20-50 procentų ir lemti 90 procentų skyrybų. Autorių pasiūlyti išsigelbėjimo iš sudėtingų situacijų metodai atsirado stebint žmones, kurie moka prisiteisti kitus, ir taip, kad būtų sprendžiamos ne tik iškilusios problemos, bet ir santykiai darbo vietoje bei šeimoje tobulėti. Ši knyga padės išsiugdyti įgūdžius, kurių reikia norint išeiti iš sudėtingų situacijų. Perskaičius jus:

galite amžinai atsikratyti įpročio pamiršti savo pažadus ir darbų atlikimo terminus;
nustoti pažeidinėti elgesio taisykles ir normas, teisingai suformavęs atsakomybės jausmą savyje;
išmokite palaikyti ar net sustiprinti santykius sprendžiant problemas
Kam skirta ši knyga?

Ši knyga skirta tiems, kurie naktimis sulaikomi sulaužytų pažadų, tačiau rimtai apie tai kalbėti atrodo pernelyg sudėtinga ir rizikinga.

Knygos lustas
Knyga paremta dvidešimties metų rezultatais tiriamasis darbas dvi grupes. Pasitelkę 25 tūkstančius tiriamųjų, autoriai nustatė, kurie iš jų geriau nei kiti susitvarko sprendžiant kritines konfliktines situacijas. 10 000 valandų stebėję jų elgesį, autoriai padarė išvadas ir patikrino savo prielaidas su 300 000 žmonių.

Iš autorių
Jei norite pažvelgti į tolimą ateitį, atsistokite ant didžiųjų pečių. O jei norite išmokti rimtai pasikalbėti apie atsakomybę kasdieniame gyvenime ir, kas ne mažiau svarbu, mėgautis nauda, ​​kurią gauname kurdami kultūrą be neatsakingumo, atsistokite ant „taisyklės išimčių“ pečių gerąja prasme. “ Mes, autoriai, patys mėgaujamės šiais vaisiais, nes bėgant metams iš šių puikių žmonių išsemtos idėjos mums tapo antra prigimtimi.

Pratarmė Tomas Petersas
Nežinau, ar šios knygos autoriai gaus Nobelio premija, bet giliai viduje esu tikras, kad jie to nusipelnė už savo puikų darbą. Jei per šį dešimtmetį ketinate perskaityti ne daugiau kaip vieną valdymo knygą, tebūnie tai „Rimtai pokalbis apie atsakomybę“.

Kas atsitiks, jei viską pasiliksi savyje?
Mano problema ta, kad aš nieko neišpilu. Nežinau, kaip išreikšti pyktį, vietoj to sergu vėžiu. Vudis Alenas

Prie ko priveda tyla?
„Space Shuttle Challenger“ subyrėjo į gabalus visos šalies akivaizdoje. Vėliau tapo žinoma, kad keli inžinieriai užsiminė, kad O žiedai gali sugesti, tačiau nepranešė, nedrįsdami leistis į atvirą akistatą su vadovybe.

Paslėpta priežastis
Dažniausiai žmonės savo motyvacijos stoką maskuoja klaidinga galimybių stokos problema. „Žinojau, kad šios dienos susitikimas numatytas anksti ryte, bet žadintuvas nesuskambėjo. – Ketinau pjauti veją prieš iškylą, bet nebuvau tikras, ar ją reikia pjauti trumpiau nei įprastai.

Blogas būdas
Mes tai vadinsime „sumuštinių metodu“. Pirmiausia, kad sušvelnintumėte smūgį, pasakykite jam ką nors gražaus, tada užduokite klausimą ir vėl pabaikite kažkuo maloniu: "Labas, Bobai. Šaunus portfelis. Ar girdėjote, kad mūsų pensijų fondui trūksta 10 tūkst.? kirpimas tau."

Skyrybų priežastys
Vieno tyrimo metu mokslininkai paprašė jaunavedžių rimtai pasikalbėti skaudžia tema. Paaiškėjo, kad vėliau išsiskyrusios poros elgėsi taip pat: diskutuodami apie sudėtingą problemą nemokėjo parinkti žodžių, o dažniausiai vienas sunkiai ieškojo sprendimo, o antrasis norėjo išvis vengti pokalbio. išlaidas.

Apie autorius
Kerry Patterson – keturi New York Times bestselerių autorė ir daugybė straipsnių, lektorė, autorė mokymo programas kurie gavo profesinius apdovanojimus. 2004 m. jis buvo apdovanotas prestižiniu BYU Marriot School of Management Dyer apdovanojimu už išskirtinį indėlį į organizacijos elgsenos mokslą.

Davidas Maxfieldas yra Stanfordo universiteto psichologijos profesorius. Jo moksliniai darbai buvo paskelbti daugelyje gerbiamų leidinių, įskaitant MIT Sloan Management Review. Jo mokslinis darbas apie įtakos mechanizmus 2009 m. laimėjo Richardo Beckhardo memorialinę premiją.

Josephas Grenny yra žinomas pranešėjas ir verslo strategas. Konsultuoja daugelį „Fortune 500“ įmonių.

Ronas McMillanas yra Covey lyderystės centro įkūrėjas. Ronas 25 metus mokėsi lyderystės, komandos formavimo ir veiklos.

Al Switzer yra „Marriott“ vadybos mokyklos ir Mičigano vykdomojo ugdymo centro treneris ir mokytojas.