Charla seria sobre la responsabilidad de Kerry Patterson

Y aquí hay otro problema. Más del 70 por ciento de los gerentes de proyecto que entrevistamos admitieron que tendrán que interrumpir el proyecto porque la fecha límite es simplemente poco realista. Sin embargo, ninguno de ellos dijo una palabra sobre esto durante la discusión del proyecto. Nadie le sugirió al director: "¿No podemos participar también nosotros en la fijación de la fecha límite del proyecto?" Además, descubrimos que cuando los miembros del equipo del proyecto pusieron el proyecto en riesgo por incumplimiento, menos del 20 por ciento de las veces intentaron discutir el problema con ellos.

Los titulares muestran que la epidemia del silencio se ha extendido a casi todos los aspectos de nuestras vidas. Considere, por ejemplo, el caso cuando en la mañana del 13 de enero de 1982, un avión de pasajeros se estrelló contra el puente que conectaba Virginia con Washington. Solo cinco de los setenta y nueve a bordo sobrevivieron. Posteriormente, en el transcurso de la investigación, resultó que el copiloto notó hielo en las alas, informó esto, pero sus palabras fueron ignoradas, y no volvió a plantear la pregunta por segunda vez, porque tenía miedo de poner demasiado mucha presión sobre el primer piloto. Debido a su silencio, murieron setenta y cuatro personas.

¿Qué pasa con la causa de muchos accidentes aéreos? La nave espacial Challenger se hizo añicos frente a todo el país. Posteriormente se supo que varios ingenieros asumieron que las juntas tóricas podrían fallar, pero no informaron esto, sin atreverse a entrar en abierta confrontación con la gerencia.

¿Y por qué? Porque con determinadas personas y en determinadas circunstancias, normalmente no hablas de problemas, bueno, ciertamente no con tus superiores. No con el piloto. No con un doctor. No con un colega o familiar. Bueno, sí, y no con el que se pone delante tuyo fuera de turno.

Lidiando con la decepción

Entonces, ¿qué se necesita para obtener una respuesta diferente resolviendo acertijos de lógica que tan a menudo funcionan en nuestra contra? ¿Es posible revertir el análisis de costo-beneficio y traer de vuelta el discurso serio de responsabilidad a un mundo deprimentemente silencioso?

Puede obtener la respuesta a esta pregunta volviendo a nuestro primer estudio, en el transcurso del cual se descubrió que las personas consideran demasiado arriesgado explicarse a alguien que se subió frente a ellos sin hacer cola. ¿Qué pasa si le enseñas a la gente que hace cola a comunicarse con el insolente? Si les muestra cómo cambiar el estado de las cosas, ¿obtendrán resultados diferentes al resolver su problema interno? ¿Y estos resultados serán tan tangibles que no tendrán miedo de hablar en contra del tipo arrogante?

Decidimos averiguarlo y cambiamos el curso del experimento. En la segunda ronda, saltamos la fila frente a nuestro colega, el investigador, que estaba en la taquilla del cine con los demás. Al mismo tiempo, no dejaba pasar al delincuente en silencio (que era la norma general), sino que decía, tal como le indicaban: "Oye, muchacho, te irías hasta el final de la fila, como todos los demás". Luego, el delincuente (también miembro de nuestro equipo) se disculpó y se fue al final de la línea.

Y ahora lo gracioso. Después de esperar unos minutos, nos colocamos frente al hombre que estaba detrás de nuestro colega bastante severo. ¿Hablará? ¿Quizás está usando un guión que se desarrolló frente a sus ojos? Según el escenario, el infractor de la cola, sin objeciones, va a la cola. El problema interno tuvo que resolverse de otra manera.

Pero, obviamente, esto no fue suficiente. Ninguno de los que observaron nuestro modelo propuesto de comportamiento activo dijo una palabra cuando la escena se repitió. Más tarde, la gente explicó que no querían actuar como ese hombre grosero. Esta fue una de las principales razones por las que todas estas personas eligieron el silencio. Era desagradable para ellos comportarse de manera desafiante, no querían participar en una escena fea que podría seguir a un comentario grosero. Ya sabían cómo ser groseros. Les mostramos otro escenario de abuso, pero eso no cambió nada en su razonamiento o comportamiento.

En su mayor parte, las personas que generalmente eligen el silencio lo hacen como resultado de ese razonamiento. Una vez fueron sitiados, colocados en una posición incómoda o maltratados de otra manera, y ahora no quieren experimentar nuevas decepciones. Pero un día, el problema vuelve a surgir frente a ellos en toda su altura y explotan. Cambiando el silencio por la forma habitual de agresión verbal, levantan la voz, critican a un colega y se comportan demasiado descaradamente con el liderazgo. Las consecuencias de este comportamiento pueden ser nefastas.

Es posible que lo haya experimentado usted mismo. Alguien constantemente rompe promesas, y por un tiempo finges no darte cuenta, pero un día tu paciencia estalla y explotas. La paliza parece funcionar bastante bien hasta que te das cuenta de que todos los que te rodean te miran fijamente y no a tu abusador. En esta escena, se te considera un mal héroe. ¿Cómo pudo pasar esto?

Aprendes de tu error y tu lógica interior elige una fórmula predecible y desesperada. Llegas a la conclusión de que es mejor permanecer en silencio que hacer el ridículo. Más bien, el cáncer silba en la montaña antes de que te encuentres nuevamente en una situación similar.

Este es el residuo seco. La mayoría de nosotros hemos experimentado frustración o malas actitudes por parte de la gente y hemos probado ambas opciones ineficaces: mantener el problema en silencio y tratar de tener una conversación seria, lo que trajo un nuevo problema a la vida. Como resultado, estábamos atrapados en dos malas decisiones. Nos gustaría decir algo, pero no descortesía ni dureza, que pueden provocar un escándalo.

Habiendo llegado a esta conclusión, comenzamos la tercera ronda de investigación con un nuevo método. Esta vez simulamos una conversación efectiva. Primero, nos pusimos en la cola frente a un colega, que se suponía que debía señalarle al delincuente su ofensa de manera directa pero cortés. Debería haber dicho cortésmente: “Lo siento. Puede que no lo sepas, pero llevamos aquí más de media hora ". (Tenga en cuenta el tono cortés y la suposición de que la otra persona no se da cuenta de lo que está sucediendo). El abusador se disculpó de inmediato y fue al final de la fila.

Nuevamente, esperamos unos minutos y luego nos salimos de la fila frente a la persona que estaba viendo la escena que jugamos. Queríamos saber qué haría. Dada su mejor elección de palabras y método de expresión, ¿cambiará su lógica interna lo suficiente como para hacerlo hablar? ¿O se quedará callado de nuevo? Después de todo, el silencio no vale nada más que unos minutos más en la fila.

Más del 80 por ciento de las personas que vieron el diálogo cortés no solo rompieron la tradición y hablaron con la persona que se subió frente a ellos, sino que también usaron las palabras exactas que escucharon: “Lo siento. Quizás no lo sepas ... "

¡Quedamos asombrados! Muéstrele a la gente qué palabras decir y en qué tono para obtener el resultado deseado, y su razonamiento interno cambiará. Además, su comportamiento cambiará. Ahora se sienten seguros de que les conviene lidiar con una promesa incumplida, un compromiso incumplido o un acto inapropiado. Y lo harán.

Conversación seria sobre responsabilidad

A través de este experimento, pudimos descubrir cómo hacer que las personas planteen un problema y llamar a cuentas a quienes lo causaron. Sin embargo, no te hagas ilusiones. Estudiamos una situación trivial en la que bastaba con exponer cortésmente al delincuente a su comportamiento, lo que la gente intentaba hacer. Y al pedir cuentas a alguien, estábamos dando los primeros pasos.

Pero, ¿qué pasa si una conversación seria involucra un tema más complejo? ¿Es posible lograr que la gente tenga una conversación seria sobre la responsabilidad si una oferta cortés no es suficiente para esto? ¿Podremos pasar de los primeros pasos a correr?

Pronto tuvimos que enfrentarnos a esto. Un día, después de un exitoso experimento en cola, recibimos una llamada de una gran planta de fabricación en el Medio Oeste. Según el gerente que se puso en contacto con nosotros, no había ni una pizca de responsabilidad en su organización. “Aquí no te despedirán hasta que mates a alguien”, nos dijo. "Una persona muy popular", agregó el jefe de desarrollo de recursos humanos con una sonrisa. ¡Un caso realmente difícil!

Página actual: 1 (el total del libro tiene 20 páginas)

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Granny, David Maxfield
Conversación seria sobre responsabilidad. Lidiar con las expectativas decepcionadas, las promesas incumplidas y la mala conducta

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler

Responsabilidad crucial

Herramientas para resolver expectativas incumplidas, compromisos incumplidos y malos comportamientos

Publicado con permiso de McGraw-Hill Companies

Reservados todos los derechos. Ninguna parte de la versión electrónica de este libro puede reproducirse de ninguna forma ni por ningún medio, incluida la publicación en Internet y redes corporativas, para uso público y privado sin el permiso por escrito del titular de los derechos de autor.

El apoyo legal de la editorial lo proporciona el bufete de abogados "Vegas-Lex".

* * *

Este libro está bien complementado por:

Negociaciones clave

Kerry Patterson, Joseph Granny, Ron Macmillan y Al Switzler

Puedo escuchar a través de ti

Mark Goulston

Negociación sin derrota

Roger Fisher

Habilidad de comunicación

Paul McGee

Rescatar al rehén

George Colrieser

Dedicamos este libro a los MEJORES LÍDERES DEL MUNDO: aquellos gerentes, líderes, asistentes, jugadores de equipo, padres, colegas y maestros de su oficio que están en vida ordinaria resolver para abordar problemas (incluso muy complejos) y pedir cuentas a las personas con confianza. Gracias por tu ejemplo. Gracias por enseñarnos

Prefacio

Leí este libro, y todo el tiempo la misma imagen apareció ante mi mirada interior: J. Watson y Francis Crick, en su incansable búsqueda de una solución al gran enigma de la vida, descubren la estructura de la molécula de ADN. Este descubrimiento cambió el mundo para siempre. La siguiente parada es Estocolmo en diciembre.

¿Es absurda mi afirmación? Creo que no.

Guerra y paz, salud y sufrimiento físico y mental, matrimonio y divorcio, fracaso total y éxito olímpico: todos estos puntos fundamentales, de hecho, dependen de si la relación entre personas en parejas casadas, organizaciones pequeñas funciona bien (o no) como un restaurante de veinte mesas o el departamento de finanzas de una empresa de veinte personas, y grandes corporaciones como ejércitos o compañías Fortune 50, o en países al borde de la guerra y el genocidio.

Presentamos los nuevos Watson y Crick y elemento esencial ADN organizacional: hablar en serio sobre la responsabilidad. Algunos reconocidos especialistas en administración han hecho sus carreras con la afirmación de que vale la pena "establecer una estrategia, y todo lo demás seguirá". Otros se quejan: “Estrategia-estrategia ... Lo más importante son los procesos comerciales. Distinguen a los ganadores de los perdedores ". Hay quienes creen que para la efectividad de una organización, no hay nada más importante que elegir al líder adecuado.

Sin duda, hay algo de verdad en todo esto. (V diferentes años Yo mismo he sostenido cada una de estas opiniones, y con mucha firmeza). Sin embargo, todos estos conceptos de "expertos" diseñados para explicar por qué no todas las organizaciones funcionan igual de bien, algo falta. Quizás las ideas de ADN organizacional que impulsan resultados estelares.

Sí, estoy igualmente convencido de la importancia de este libro. Quizás porque vi que mis propias grandes estrategias se evaporaban en un abrir y cerrar de ojos, y tuve que tener una conversación seria sobre responsabilidad con colegas o empleados. Una y otra vez…

Entonces, ¿por qué tuvimos que esperar el momento de la publicación de este libro? Puede que sea el momento. Solíamos vivir en un mundo más tolerante: los preparativos para la guerra podían durar décadas. La ineficiencia empresarial podría persistir durante años antes de estallar. Los matrimonios infelices se prolongaron durante años y décadas.

Pero no hoy. El mercado ya no perdona los errores. Un golpe, ya sea un producto nuevo o una bomba terrorista, y usted (¡nosotros!) Se ha ido. Es por eso que la eficiencia corporativa estable, que, en esencia, radica en la efectividad de las relaciones entre las personas, es tan importante hoy en día en todas partes, desde la sede de la CIA hasta el gobierno de Walmart.

No cabe duda de que este libro es un paso adelante original y audaz. Como cualquier buen trabajo científico, se basa en una base sólida de descubrimientos anteriores. El buen truco aquí es la aplicación ingeniosa de la mejor investigación en psicología social y de relaciones de la segunda mitad del siglo pasado a un tema muy específico: una conversación seria sobre la responsabilidad y temas como el desempeño y la confianza. Esto es lo que mantiene o destruye la efectividad de las relaciones y organizaciones.

La hipótesis subyacente de este trabajo es profunda. Usar la evidencia de la investigación es magistral. Las explicaciones y los ejemplos son convincentes y fáciles de entender. Aquellos de nosotros que hemos estado revolcándonos en aguas turbias durante décadas seremos capaces de convertir los pensamientos recogidos de este libro en ideas practicas y buenos consejos.

Por cierto, si no tiene la intención de leer más de un libro sobre administración en esta década, que sea Hablar en serio sobre la responsabilidad.

Tom Peters

Prólogo
Nota para los lectores

Este libro es una continuación natural de nuestro trabajo "Diálogos difíciles: qué y cómo decir cuando hay mucho en juego" 1
Patterson K., Granny J., Macmillan R. Diálogos difíciles: qué y cómo decir cuando hay mucho en juego. - M.: Mann, Ivanov y Ferber, 2014.

Aquellos que han leído u oído hablar de este libro probablemente se pregunten: ¿cuál es la diferencia entre los diálogos difíciles y las conversaciones serias sobre la responsabilidad? Estamos felices de responder a esta pregunta.

Los diálogos difíciles ocurren cuando hay mucho en juego, las emociones son fuertes y hay muchas opciones. Y las conversaciones sobre responsabilidad son solo caso especial, uno de los tipos de discusiones. Una vez que las partes han llegado a un entendimiento y se han asignado las cosas, en otras palabras, todo sigue como de costumbre, alguien no cumple con su asignación.

Una conversación seria sobre la responsabilidad comienza con la pregunta: ¿por qué alguien no cumplió su promesa? Y termina no solo cuando se encuentra una solución, sino también cuando se completa la tarea, ambas partes han llegado a un acuerdo y las relaciones se han fortalecido. En resumen, las conversaciones serias sobre la responsabilidad son discusiones difíciles, complejas y, a menudo, contundentes sobre el desempeño que nos mantienen despiertos por la noche.

Aquí es donde nuestros dos libros están conectados. El segundo desarrolla los principios esbozados en el primero, repitiendo brevemente sus conceptos fundamentales. Sin embargo, casi todo en este libro sobre el incumplimiento de promesas es nuevo material... Lea este libro, ponga en práctica sus ideas y podrá hacer frente a cualquier compromiso incumplido.

Introducción
¿Qué es una conversación seria sobre responsabilidad?

¿A quién le importa?

Mi problema es que no estoy derramando nada. No sé cómo expresar la ira, en cambio, tengo cáncer.

Woody Allen

Cómo abordar el problema de romper las promesas

Tarde o temprano, esto le pasa a todo el mundo.

Estás tranquilamente en la fila cuando de repente alguien irrumpe frente a ti. Que…? Tienes que decir algo.

“Bueno, ¿a dónde vas? Ladras. - El final de la línea no está aquí. ¡Aquí es donde empieza! "

Para enfatizar que tiene razón, señale agresivamente con el dedo hacia el frente de la línea. ¡Nadie puede burlarse de ti!

Resulta que no está solo en su expresiva muestra de indignación. Hace años, les preguntamos a los visitantes de un centro comercial local si guardarían silencio si alguien pasara de la fila frente a ellos. Casi todo el mundo respondió negativamente. Sin embargo, más tarde, cuando, en aras de la pureza del experimento, le pedimos a nuestro empleado que hiciera cola para comprar entradas para el cine, ni una sola persona se indignó. Todos guardaron silencio.

Por supuesto, no todas las personas que observamos fueron completamente indiferentes. Alguien frunció el ceño o se volvió hacia un amigo que estaba a su lado y discutió a regañadientes sobre la persona insolente. Entonces la gente usó su derecho para regañar al delincuente a sus espaldas.

Y luego hubo un gran avance. Después de que cambiamos la edad, el sexo y el tamaño de aquellos que se salieron de la fila muchas veces de un intento a otro, sin ningún efecto visible, una mujer finalmente habló. Tocó a la mujer insolente que apretó el hombro frente a ella y le preguntó: "¿De dónde te cortaron el pelo?". (Se puede ver una recreación de este experimento en el video "Whose Turn Now?" En www.vitalsmarts.com/bookresources).

Lógica simple

Más tarde, cuando los miembros de nuestro grupo de investigacion Preguntaron por qué la gente guardaba silencio cuando otros frente a ellos violaban las reglas de comportamiento social - sin mencionar el sagrado derecho de hacer cola que tenía cada uno de ellos - la mayoría respondió que el problema que estaban resolviendo en su mente en ese momento los llevó a la conclusión de que el juego no vale la pena. Este no es un delito tan grave, sus consecuencias no son tan importantes para plantear el tema. Después de todo, indignados, pueden crear un problema real. Por tanto, es mejor guardar silencio.

Luego subimos las apuestas. Dejamos la fila, nos sentamos en la biblioteca de la universidad al lado de los estudiantes y comenzamos a hacer ruido. Y de nuevo todos guardaron silencio. Nuestro equipo de investigación prácticamente organizó una fiesta en lo que la mayoría considera un verdadero templo del silencio y, sin embargo, nadie les dijo una palabra. Aunque estaba en la biblioteca, ¡y estábamos hablando MUY FUERTE! Una vez más, no hubo reacción.

Luego nos aferramos a los lectores en sus escritorios y comenzamos a leer sus libros, a veces pasando una página o dos. Una vez más, casi nadie entabló un diálogo directo. Luego fuimos al campus, nos sentamos con la gente en la cafetería y comenzamos a hacer preguntas sobre la comida, y luego, debiste haberlo adivinado, agarramos papas o rebanadas de pastel de sus platos. Una vez más, pocos expresaron su indignación.

Si bien las personas que hemos estado observando parecen ser anormalmente pasivas, su silencio no fue exclusivo del segmento de la población que estudiamos, o de una década en particular. Treinta años después de iniciar nuestra investigación, se empezaron a emitir en televisión varios programas relacionados con este problema. Según el guión, los actores contratados hicieron algo extraño, antisocial o políticamente incorrecto frente a observadores desprevenidos, y una cámara oculta registró la reacción del "experimental". Si el guión resultó ser aún más desafiante que el del plato de un extraño, por ejemplo, una persona presenció un secuestro, un ataque epiléptico o escuchó una declaración racista monstruosa, etc., la mayoría de las personas modernas que se convirtieron en participantes de el incidente seguía en silencio. Para que un observador casual dijera algo, su vida debe haber estado en peligro, pero incluso entonces, muchos no abrieron la boca.

Pero, ¿qué pasa si la acción que estás viendo no se trata de hacer cola de exploración o programación de televisión, y hay mucho en juego? ¿Qué pasa si alguien muere si no votas? ¿Qué opinas de los que guardan silencio en tales circunstancias? ¿Usted mismo permanece en silencio, incluso si este acto perjudica a otras personas?

Para responder a la primera pregunta, no es necesario ir muy lejos para dar un ejemplo. Visite al paciente en el hospital más cercano. En la puerta de casi todas las salas de cualquier clínica en mundo occidental hay una botella de desinfectante para manos. De acuerdo con el reglamento interno de la institución médica, cada trabajador, al ingresar a la sala, debe limpiarse las manos con él para no convertirse en portador de infección. Entonces, el médico que ingresa a la habitación que está observando acaba de examinar a tres pacientes: uno tiene cólera, el segundo tiene meningitis y el tercero tiene fiebre amarilla. Ahora ha venido a inspeccionar, incluso tocar, a tu suegro. Pero pasa junto a una botella de desinfectante y se dirige directamente a la cabecera del paciente. Afortunadamente, hoy estás de suerte. Una enfermera nota una violación del protocolo. Por supuesto, ella no se quedará callada. ¿O se quedará callado?

La mayoría de la gente no hace un escándalo. Y su lógica es simple. La enfermera, por supuesto, está obligada a pedir cuentas al médico, pero él puede enojarse e incluso ofenderse si ella le insinúa un error. Solo Dios sabe si arruinará su carrera infligiendo la ira del médico. También es posible que las enfermedades no se transmitan. Y, por cierto, el médico podría lavarse las manos en algún lugar de camino a la sala. Una enfermera que ha decidido permanecer en silencio lleva ese razonamiento en su mente.

Mayoría silenciosa

Ahora bien, si no cree que estemos denigrando injustamente al sistema sanitario, diga que el hábito de no hablar, aunque el silencio lleve al desastre, no es exclusivo de casos como la higiene o, por ejemplo, las colas en el cine. Durante más de tres décadas desde el primer experimento de los grandes almacenes, realizamos una investigación que examinó las actitudes de las personas hacia el comportamiento socialmente inaceptable y su disposición a desafiar al delincuente. Resultó más fácil encontrar condiciones en las que las personas no se resientan por el hecho de que otros estén incumpliendo promesas, no cumpliendo con sus obligaciones, comportándose de manera inapropiada o haciendo cosas que no cumplen con nuestras expectativas. Por ejemplo, dos tercios de las personas que entrevistamos admitieron que odian ir de vacaciones en familia, porque algunos de los familiares seguramente se comportarán horriblemente, pero ninguno se atrevió jamás a poner al patán en su lugar. Incluso si una vez alguien intentaba decir algo, se convertía en un escándalo tan repugnante que el amante de la verdad tenía que abandonar inmediatamente la fiesta. 2
Estudio de VitalSmarts: Cuando los malos parientes les suceden a las buenas personas (julio de 2009).

La gran mayoría de los empleados que entrevistamos hacen lo mismo. En el trabajo, la gente evita hablar de política, porque los compañeros a menudo presionan demasiado al interlocutor, incluso lo insultan, expresando su opinión. Al no querer meterse con colegas que usan tácticas groseras en una disputa, simplemente evitan cualquier conversación sobre política. 3
Estudio de VitalSmarts: Cómo hablar de política con amigos y aún tener algo más (septiembre de 2012).

Cuando se trata de paciencia en el lugar de trabajo, el 93 por ciento de los encuestados trabaja con una persona perezosa todos los días, pero nadie lo obliga a cumplir con sus deberes, ya que todos ven esto como un peligro. 4
Estudio de VitalSmarts: Corporate Untouchables (septiembre de 2006).

Y cuando se trata de riesgo, todos los días decenas de miles de empleados ven a sus empleados violar los estándares de seguridad, pero no se lo muestran. Al final, no debes traicionar a tu colega y, por supuesto, no debes iniciar una conversación con él de que está rompiendo las reglas. Nadie hace eso. Nadie quiere ser considerado un mojigato.

Y aquí hay otro problema. Más del 70 por ciento de los gerentes de proyecto que entrevistamos admitieron que tendrán que interrumpir el proyecto porque la fecha límite es simplemente poco realista. Sin embargo, ninguno de ellos dijo una palabra sobre esto durante la discusión del proyecto. Nadie le sugirió al director: "¿No podemos participar también nosotros en la fijación de la fecha límite del proyecto?" Además, encontramos que menos del 20 por ciento de las veces cuando los miembros del equipo del proyecto ponen el proyecto en riesgo por incumplimiento. 5
Estudio de VitalSmarts: ¡Pssst! Su iniciativa corporativa ha muerto y usted es el único que no lo sabe (febrero de 2007).

Los titulares muestran que la epidemia del silencio se ha extendido a casi todos los aspectos de nuestras vidas. Considere, por ejemplo, el caso cuando en la mañana del 13 de enero de 1982, un avión de pasajeros se estrelló contra el puente que conectaba Virginia con Washington. Solo cinco de los setenta y nueve a bordo sobrevivieron. Posteriormente, en el transcurso de la investigación, resultó que el copiloto notó hielo en las alas, informó esto, pero sus palabras fueron ignoradas, y no volvió a plantear la pregunta por segunda vez, porque tenía miedo de poner demasiado mucha presión sobre el primer piloto. Setenta y cuatro personas murieron a causa de su silencio. 6
Deborah Tannen, "Cómo dar órdenes como un hombre", Revista New York Times (28 de agosto de 1994): 201-204.

¿Qué pasa con la causa de muchos accidentes aéreos? La nave espacial Challenger se hizo añicos frente a todo el país. Posteriormente se supo que varios ingenieros asumieron que las juntas tóricas podrían fallar, pero no informaron esto, dudando en entrar en una confrontación abierta con la gerencia. 7
Richard P. Feynman, ¿Qué le importa lo que piensen los demás? (Nueva York: Bantam Books, 1988), 214-215.

Lidiando con la decepción

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Granny, David Maxfield

Conversación seria sobre responsabilidad. Lidiar con las expectativas decepcionadas, las promesas incumplidas y la mala conducta

Kerry Patterson, Joseph Grenny, David Maxfield, Ron McMillan y Al Switzler

Responsabilidad crucial

Herramientas para resolver expectativas incumplidas, compromisos incumplidos y malos comportamientos

Publicado con permiso de McGraw-Hill Companies

El apoyo legal de la editorial lo proporciona el bufete de abogados "Vegas-Lex".

* * *

Este libro está bien complementado por:

Negociaciones clave

Kerry Patterson, Joseph Granny, Ron Macmillan y Al Switzler

Puedo escuchar a través de ti

Mark Goulston

Negociación sin derrota

Roger Fisher

Habilidad de comunicación

Paul McGee

Rescatar al rehén

George Colrieser

Dedicamos este libro a los MEJORES LÍDERES DEL MUNDO: aquellos gerentes, líderes, asistentes, jugadores de equipo, padres, colegas y maestros en su oficio, que en la vida cotidiana deciden tocar problemas (incluso los más difíciles) y pedir cuentas con confianza a las personas. . Gracias por tu ejemplo. Gracias por enseñarnos

Prefacio

¿Es absurda mi afirmación? Creo que no.

Presentamos los nuevos Watson y Crick, y un elemento esencial del ADN organizacional: conversaciones serias sobre la responsabilidad. Algunos reconocidos especialistas en administración han hecho sus carreras con la afirmación de que vale la pena "establecer una estrategia, y todo lo demás seguirá". Otros se quejan: “Estrategia-estrategia ... Lo más importante son los procesos comerciales. Distinguen a los ganadores de los perdedores ". Hay quienes creen que para la efectividad de una organización, no hay nada más importante que elegir al líder adecuado.

Sin duda, hay algo de verdad en todo esto. (A lo largo de los años, yo mismo me he aferrado a cada una de estas opiniones, y con mucha firmeza). Sin embargo, todos estos conceptos de "expertos" diseñados para explicar por qué no todas las organizaciones funcionan igual de bien, algo falta. Quizás las ideas de ADN organizacional que impulsan resultados estelares.

La hipótesis subyacente de este trabajo es profunda. Usar la evidencia de la investigación es magistral. Las explicaciones y los ejemplos son convincentes y fáciles de entender. Aquellos de nosotros que nos hemos estado sumergiendo en aguas turbias durante décadas seremos capaces de convertir los pensamientos extraídos de este libro en ideas prácticas y buenos consejos.

Por cierto, si no tiene la intención de leer más de un libro sobre administración en esta década, que sea Hablar en serio sobre la responsabilidad.

Tom Peters

Nota para los lectores

Este libro es una continuación natural de nuestro trabajo Diálogos difíciles: qué y cómo decir cuando hay mucho en juego. Aquellos que han leído u oído hablar de este libro probablemente se pregunten: ¿cuál es la diferencia entre los diálogos difíciles y las conversaciones serias sobre la responsabilidad? Estamos felices de responder a esta pregunta.

Los diálogos difíciles ocurren cuando hay mucho en juego, las emociones son fuertes y hay muchas opciones. Y las conversaciones sobre responsabilidad son solo un caso especial, uno de los tipos de discusiones. Una vez que las partes han llegado a un entendimiento y se han asignado las cosas, en otras palabras, todo sigue como de costumbre, alguien no cumple con su asignación.

Aquí es donde nuestros dos libros están conectados. El segundo desarrolla los principios esbozados en el primero, repitiendo brevemente sus conceptos fundamentales. Sin embargo, casi todo en este libro sobre el incumplimiento de promesas es material nuevo. Lea este libro, ponga en práctica sus ideas y podrá hacer frente a cualquier compromiso incumplido.

Introducción

¿Qué es una conversación seria sobre responsabilidad?

¿A quién le importa?

Mi problema es que no estoy derramando nada. No sé cómo expresar la ira, en cambio, tengo cáncer.

Woody Allen

Cómo abordar el problema de romper las promesas

Tarde o temprano, esto le pasa a todo el mundo.

Estás tranquilamente en la fila cuando de repente alguien irrumpe frente a ti. Que…? Tienes que decir algo.

“Bueno, ¿a dónde vas? Ladras. - El final de la línea no está aquí. ¡Aquí es donde empieza! "

Para enfatizar que tiene razón, señale agresivamente con el dedo hacia el frente de la línea. ¡Nadie puede burlarse de ti!

Este libro está bien complementado por:

Kerry Patterson, Joseph Granny, Ron Macmillan y Al Switzler

Mark Goulston

Roger Fisher

Paul McGee

George Colrieser

Prefacio

¿Es absurda mi afirmación? Creo que no.

La hipótesis subyacente de este trabajo es profunda. Usar la evidencia de la investigación es magistral. Las explicaciones y los ejemplos son convincentes y fáciles de entender. Aquellos de nosotros que nos hemos estado sumergiendo en aguas turbias durante décadas seremos capaces de convertir los pensamientos extraídos de este libro en ideas prácticas y buenos consejos.

Por cierto, si no tiene la intención de leer más de un libro sobre administración en esta década, que sea Hablar en serio sobre la responsabilidad.

Tom Peters

Nota para los lectores

Aquí es donde nuestros dos libros están conectados. El segundo desarrolla los principios esbozados en el primero, repitiendo brevemente sus conceptos fundamentales. Sin embargo, casi todo en este libro sobre el incumplimiento de promesas es material nuevo. Lea este libro, ponga en práctica sus ideas y podrá hacer frente a cualquier compromiso incumplido.

Acerca del libro
Las promesas incumplidas, las expectativas frustradas, los plazos incumplidos y el simple mal comportamiento pueden reducir el rendimiento de una empresa entre un 20 y un 50 por ciento y son la causa del 90 por ciento de los divorcios. Los métodos propuestos por los autores para salir de situaciones difíciles surgieron en el transcurso de la observación de personas que saben llamar a cuentas a los demás, y para que no solo se resuelvan los problemas que han surgido, sino también las relaciones en el lugar de trabajo y en el ámbito laboral. la familia se mejora. Este libro le ayudará a desarrollar las habilidades que necesita para afrontar situaciones difíciles. Después de leerte:

puede deshacerse permanentemente del hábito de olvidarse de sus promesas y plazos;
deje de violar las reglas y normas de comportamiento, habiendo formado correctamente un sentido de responsabilidad en usted mismo;
aprender a mantener o incluso fortalecer las relaciones al resolver problemas
Para quién es este libro

Este es un libro para cualquiera que haya roto promesas que lo mantienen despierto por la noche, pero hablar seriamente sobre ello parece demasiado difícil y arriesgado.

Truco del libro
El libro se basa en el resultado de veinte años. trabajo de investigación dos grupos. Con la ayuda de 25 mil sujetos, los autores determinaron cuál de ellos se enfrentaba mejor que otros a la resolución de situaciones conflictivas críticas. Después de 10 mil horas de observar su comportamiento, los autores sacaron conclusiones y probaron sus suposiciones en 300 mil personas.

De los autores
Si quieres mirar hacia el futuro lejano, párate sobre los hombros de los grandes. Y si desea aprender a tener conversaciones serias sobre la responsabilidad en la vida cotidiana y, lo que es igualmente importante, disfrutar de los frutos que cosechamos al crear una cultura libre de irresponsabilidad, párese sobre los hombros de "excepciones a la regla de buena manera". " Nosotros, los autores, participamos de estos frutos nosotros mismos, porque a lo largo de los años, las ideas extraídas de estas grandes personas se han convertido en nuestra segunda naturaleza.

Prólogo de Tom Peters
No sé si los autores de este libro recibirán premio Nobel pero en el fondo estoy seguro de que se lo merecen por su gran trabajo. Si no tiene la intención de leer más de un libro sobre administración en esta década, que sea Hablar en serio sobre la responsabilidad.

¿Qué pasará si te lo guardas todo para ti?
Mi problema es que no estoy derramando nada. No sé cómo expresar la ira, en cambio, tengo cáncer. Woody Allen

¿A qué conduce el silencio?
La nave espacial Challenger se hizo añicos frente a todo el país. Posteriormente se supo que varios ingenieros asumieron que las juntas tóricas podrían fallar, pero no informaron esto, sin atreverse a entrar en abierta confrontación con la gerencia.

Razón oculta
La mayoría de las veces, la gente disfraza la falta de motivación con el falso problema de la falta de oportunidades. "Sabía que la reunión de hoy estaba programada para la madrugada, pero la alarma no sonó". "Iba a cortar el césped antes del picnic, pero no estaba seguro de si debía cortarlo más corto de lo habitual".

Manera desafortunada
Lo llamaremos el "método sándwich". Primero, para suavizar el golpe, dígale algo lindo, luego hágale una pregunta y termine con algo lindo nuevamente: "Hola Bob. Cartera genial. ¿Has escuchado que nuestro fondo de pensiones tiene un déficit de 10 mil? Tu corte de pelo".

Razones del divorcio
En un estudio, los investigadores pidieron a los recién casados que tuvieran una conversación seria sobre un tema doloroso. Resultó que las parejas que luego se divorciaron se comportaron de la misma manera: no sabían cómo elegir las palabras cuando discutían un problema difícil y, en la mayoría de los casos, uno de ellos luchaba por encontrar una solución y el otro, a toda costa, quería evitar la conversación.

Autores
Kerry Patterson: autora de cuatro bestsellers y numerosos artículos del New York Times, educadora, autora currículo que han recibido premios profesionales. Por su destacada contribución al desarrollo de la ciencia del comportamiento organizacional en 2004, recibió el prestigioso premio BYU Marriot School of Management Dyer Award.

David Maxfield es profesor de psicología en la Universidad de Stanford. Sus trabajos de investigación se han publicado en muchas publicaciones de renombre, incluida la MIT Sloan Management Review. Su trabajo de investigación sobre los mecanismos de influencia ganó el premio en memoria de Richard Beckhard en 2009.

Joseph Granny es un orador de renombre y experto en estrategia empresarial. Consulta a muchas empresas de Fortune 500.

Ron McMillan es el cofundador del Covey Leadership Center. Ron ha estado estudiando liderazgo, formación de equipos y desempeño durante 25 años.

Al Switzer es entrenador y miembro de la facultad en Marriott School of Management y Michigan Executive Development Center.

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Charla seria sobre la responsabilidad de Kerry Patterson

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Granny, David Maxfield Conversación seria sobre responsabilidad. Lidiar con las expectativas decepcionadas, las promesas incumplidas y la mala conducta

* * *

Este libro está bien complementado por:

Prefacio

Prólogo Nota para los lectores

Introducción ¿Qué es una conversación seria sobre responsabilidad?

¿A quién le importa?

Kerry Patterson, Ron Macmillan, Al Switzler, Joseph Granny, David Maxfield
Conversación seria sobre responsabilidad. Lidiar con las expectativas decepcionadas, las promesas incumplidas y la mala conducta

Prólogo
Nota para los lectores

Introducción
¿Qué es una conversación seria sobre responsabilidad?