Լուրջ խոսակցություն Քերի Պատերսոնի պատասխանատվության մասին

Եվ ահա մեկ այլ խնդիր. Ծրագրի ղեկավարների ավելի քան 70 տոկոսը, որոնց հետ հարցազրույց ենք վերցրել, խոստովանել է, որ իրենք պետք է տապալեն ծրագիրը, քանի որ վերջնաժամկետը պարզապես անիրատեսական է: Սակայն նախագծի քննարկման ժամանակ նրանցից ոչ ոք այդ մասին ոչ մի խոսք չասաց։ Ոչ ոք մենեջերին չառաջարկեց. «Մենք էլ չե՞նք կարող մասնակցել նախագծի ժամկետների սահմանմանը»։ Ի հավելումն, մենք պարզեցինք, որ երբ ծրագրի թիմի անդամները նախագիծը վտանգի տակ էին դնում անհամապատասխանության պատճառով, դեպքերի 20 տոկոսից պակաս ժամանակ նրանց խնդրում էին քննարկել խնդիրը:

Վերնագրերը ցույց են տալիս, որ լռության համաճարակը պատել է մեր կյանքի գրեթե բոլոր ոլորտները: Օրինակ՝ բերեք այն դեպքը, երբ 1982 թվականի հունվարի 13-ի առավոտյան մարդատար ինքնաթիռը բախվեց Վիրջինիան Վաշինգտոնին միացնող կամրջին։ Ինքնաթիռում գտնվող յոթանասունինը հոգուց միայն հինգն են ողջ մնացել: Հետագայում հետաքննության ընթացքում պարզվեց, որ երկրորդ օդաչուն նկատել է թևերի սառցակալումը, հայտնել այդ մասին, սակայն նրա խոսքերն անտեսվել են, և նա երկրորդ անգամ չի բարձրացրել այդ հարցը, քանի որ վախենում էր չափից շատ ճնշում գործադրել։ առաջին օդաչուի վրա։ Նրա լռության պատճառով մահացավ յոթանասունչորս մարդ։

Ինչ վերաբերում է բազմաթիվ ավիավթարների պատճառներին. Space Shuttle Challenger-ը փլվել է ամբողջ երկրի աչքի առաջ։ Ավելի ուշ հայտնի դարձավ, որ մի քանի ինժեներներ ենթադրել են, որ օ-օղակները կարող են խափանվել, բայց չեն հայտնել այդ մասին՝ չհամարձակվելով բացահայտորեն դիմակայել ղեկավարությանը:

Իսկ ինչո՞ւ։ Որովհետև որոշակի մարդկանց հետ և որոշակի հանգամանքներում դուք սովորաբար չեք խոսում խնդիրների մասին, իհարկե, ոչ ձեր վերադասի հետ: Ոչ օդաչուի հետ: Ոչ բժշկի հետ: Ոչ գործընկերոջ կամ հարազատի հետ: Դե, այո, և ոչ նրանց հետ, ովքեր հերթից դուրս են կոտրում ձեր դիմաց։

Ինչպես վարվել հիասթափության հետ

Այսպիսով, ի՞նչ է պետք լուծելու մտավոր գլուխկոտրուկները, որոնք այդքան հաճախ աշխատում են մեր դեմ՝ այլ պատասխան ստանալու համար: Հնարավո՞ր է արդյոք հակադարձել ծախսերի և օգուտների վերլուծությունը և պատասխանատվության մասին լուրջ խոսակցությունները հետ բերել ճնշող լուռ աշխարհ:

Այս հարցի պատասխանը կարելի է գտնել՝ վերադառնալով մեր առաջին ուսումնասիրությանը, որտեղ պարզվել է, որ մարդիկ չափազանց ռիսկային են համարում իրենց բացատրել մեկին, ով դուրս է եկել իրենց առջև: Իսկ եթե հերթում կանգնածներին սովորեցնես շփվել լկտիների հետ։ Եթե նրանց ցույց տաք, թե ինչպես փոխել իրերի վիճակը, նրանք տարբեր արդյունքներ կստանա՞ն իրենց ներքին խնդիրը լուծելու հարցում։ Իսկ այդ արդյունքներն այնքան շոշափելի կլինեն, որ չվախենան լկտի տեսակի դեմ բարձրաձայնել։

Մենք որոշեցինք պարզել և փոխեցինք փորձի ընթացքը։ Երկրորդ փուլում մենք շարքից դուրս ելանք մեր գործընկեր գիտաշխատողի դիմաց, որը մյուսների հետ միասին կանգնած էր կինոթատրոնի տոմսարկղում։ Միևնույն ժամանակ նա թույլ չտվեց, որ իրավախախտը լուռ անցնի (ինչը ընդհանուր նորմ էր), այլ, ինչպես իրեն հանձնարարեցին, ասաց. Այնուհետև օրինախախտը (նաև մեր թիմի անդամ) ներողություն խնդրեց և ուղղվեց դեպի գծի վերջ:

Իսկ հիմա ծիծաղելիի համար: Մի քանի րոպե սպասելուց հետո մենք բարձրացանք մեր բավականին կոպիտ գործընկերոջ հետևում կանգնած տղամարդու դիմաց։ Նա կխոսի՞։ Միգուցե նա օգտագործում է մի սցենար, որը հենց նրա աչքի առաջ է խաղացել: Ըստ սցենարի՝ հերթ խախտողը, առանց առարկելու, գնում է դեպի պոչը։ Ներքին խնդիրն այլ կերպ պետք է լուծվեր։

Բայց, ակնհայտորեն, սա բավարար չէր։ Մեր առաջարկած ակտիվ վարքագծի մոդելը դիտարկողներից ոչ մեկը բառ չասաց, երբ տեսարանը կրկնվեց։ Ավելի ուշ մարդիկ բացատրեցին, որ չեն ցանկանում վարվել այդ կոպիտ մարդու նման։ Դա էր հիմնական պատճառներից մեկը, որ այս բոլոր մարդիկ գերադասեցին լռությունը։ Նրանք չէին սիրում սադրիչ լինել, չէին ուզում մասնակցել մի տգեղ տեսարանի, որը կարող էր հետևել կոպիտ դիտողության։ Նրանք գիտեին կոպիտ լինել։ Մենք նրանց ցույց տվեցինք կոպիտ վերաբերմունքի մեկ այլ սցենար, սակայն դա ոչինչ չփոխեց նրանց եզրակացությունների և վարքագծի մեջ։

Մեծ մասամբ, մարդիկ, ովքեր սովորաբար ընտրում են լռությունը, դա անում են հենց նման պատճառաբանության արդյունքում: Ժամանակին նրանց պաշարել էին, խայտառակել կամ այլ կերպ վատ վերաբերմունք ցուցաբերել, իսկ այժմ նրանք չեն ցանկանում նոր հիասթափություններ ապրել: Բայց մի օր խնդիրը նորից բարձրանում է նրանց առաջ լրիվ աճով, և նրանք պայթում են։ Լռությունը փոխարինելով բանավոր ագրեսիայի սովորական ձևով, նրանք բարձրացնում են իրենց ձայնը, գռմռում գործընկերոջ վրա, չափազանց լկտի են վարվում ղեկավարության հետ: Նման պահվածքի հետևանքները ծանր են.

Դուք կարող եք դա զգացել ինքներդ ձեզ համար: Ինչ-որ մեկը անընդհատ դրժում է խոստումները, և որոշ ժամանակ ձևացնում ես, թե դա չես նկատում, բայց մի օր համբերությունդ կտրվում է և պայթում ես: Թվում է, թե ծեծկռտուքը լավ է ընթանում, քանի դեռ չեք նկատել, որ ձեր շրջապատում բոլորը ձեր կռվարարի փոխարեն նայում են ձեզ: Այս տեսարանում քեզ վատ կերպար են համարում։ Ինչպե՞ս կարող էր դա տեղի ունենալ:

Դու սովորում ես քո սխալից, իսկ քո ներքին տրամաբանությունն ընտրում է կանխատեսելի ու անհեռանկար բանաձեւ։ Դու գալիս ես այն եզրակացության, որ ավելի լավ է լռել, քան հիմարություն անել։ Ավելի շուտ, քաղցկեղը սուլում է լեռան վրա, քան դուք նորից կհայտնվեք նմանատիպ իրավիճակում:

Ահա չոր մնացորդը. Մեզանից շատերը հիասթափված կամ վատ վերաբերմունքի են արժանացել մարդկանց կողմից և փորձել են երկու անարդյունավետ տարբերակները՝ լռել խնդիրը և փորձել լուրջ զրույց վարել, ինչը կյանքի կոչել է նոր խնդիր: Արդյունքում երկու ձախողված ընտրությունների թակարդն ընկանք։ Մենք կցանկանայինք ինչ-որ բան ասել, բայց ոչ կոպտություն կամ կոշտություն, որը կարող է հանգեցնել սկանդալի:

Այս եզրակացության գալով՝ մենք նոր մեթոդով սկսեցինք հետազոտության երրորդ փուլը։ Այս անգամ մենք նմանակել ենք արդյունավետ զրույց։ Սկզբում նրանք շարք են բարձրացել գործընկերոջ աչքի առաջ, ով ստիպված է եղել ուղղակիորեն, բայց քաղաքավարի կերպով մատնանշել վիրավորողին իր վիրավորանքը: Նա պետք է քաղաքավարի ասեր. «Ներողություն: Երևի չգիտես, բայց մենք կես ժամից ավել այստեղ ենք կանգնած»։ (Ուշադրություն դարձրեք քաղաքավարի տոնին և առաջարկին, որ զրուցակիցը տեղյակ չէ, թե ինչ է կատարվում):

Կրկին սպասեցինք մի քանի րոպե, իսկ հետո հերթից դուրս կանգնեցինք այն մարդու առջև, ով դիտում էր մեր խաղացած տեսարանը: Մենք ուզում էինք իմանալ, թե ինչպես է նա վարվելու: Հաշվի առնելով նրա բառերի ավելի լավ ընտրությունը և մատուցման եղանակը, արդյոք նրա ներքին տրամաբանությունը բավականաչափ կփոխվի, որպեսզի նա խոսի: Թե՞ նորից լռելու է։ Ի վերջո, լռությունն ավելին չարժե, քան մի քանի րոպե անընդմեջ:

Մարդկանց ավելի քան 80 տոկոսը, ովքեր հետևում էին քաղաքավարի երկխոսությանը, ոչ միայն խախտեցին ավանդույթները և խոսեցին այն մարդու հետ, ով խախտեց իրենց առջև, այլ նաև օգտագործեց հենց այն բառերը, որոնք լսեցին. «Կներեք: Միգուցե դու չգիտես…»:

Մենք ապշած էինք։ Ցույց տվեք մարդկանց, թե ինչ բառեր ասել և ինչ տոնով ստանալ ցանկալի արդյունք, և նրանց ներքին դատողությունները կփոխվեն։ Ավելին, նրանց վարքագիծը կփոխվի։ Նրանք այժմ կարծում են, որ իրենց շահերից է բխում խախտված խոստման, չկատարված պարտավորության կամ անպատշաճ արարքի հետ գործ ունենալը: Եվ նրանք դա կանեն։

Լուրջ խոսակցություն պատասխանատվության մասին

Այս փորձի շնորհիվ մենք կարողացանք հասկանալ, թե ինչպես ստիպել մարդկանց բարձրաձայնել խնդիրը և պատասխանատվության կանչել նրանց, ովքեր պատճառ են դարձել: Այնուամենայնիվ, մի խաբվեք: Մենք ուսումնասիրեցինք մի աննշան իրավիճակ, որում բավական էր միայն քաղաքավարի կերպով բացահայտել վիրավորողին իր վարքագիծը, ինչը մարդիկ փորձում էին անել: Իսկ ինչ-որ մեկին պատասխանատվության կանչելիս մենք միայն առաջին քայլերն ենք արել։

Բայց ի՞նչ, եթե լուրջ խոսակցությունն ավելի բարդ հարց է պարունակում։ Հնարավո՞ր է մարդկանց ստիպել պատասխանատվության մասին լուրջ խոսակցության, եթե սրա համար մեկ քաղաքավարի առաջարկը բավարար չէ։ Կկարողանա՞նք առաջին քայլերից անցնել վազքի։

Շուտով մենք ստիպված էինք դիմակայել դրան: Մի օր, հերթերի հաջող փորձարկումից հետո, մենք զանգ ստացանք Միջին Արևմուտքում գտնվող մեծ արտադրական գործարանից: Մեզ հետ կապ հաստատած մենեջերի խոսքով՝ իր կազմակերպությունում պատասխանատվության թույլ նշույլ անգամ չի եղել։ «Այստեղ ձեզ աշխատանքից չեն ազատի, քանի դեռ մեկին չեք սպանել»,- ասաց նա։ «Շատ սիրված մարդ»,- ժպտալով ավելացրեց կադրերի ղեկավարը։ Իսկապես ծանր դեպք!

Ընթացիկ էջ՝ 1 (ընդհանուր գիրքը ունի 20 էջ)

Քերի Պատերսոն, Ռոն Մաքմիլան, Ալ Սվիցլեր, Ջոզեֆ Գրեննի, Դեյվիդ Մաքսֆիլդ
Լուրջ խոսակցություն պատասխանատվության մասին. Հիասթափված սպասումների, չկատարված խոստումների և վատ պահվածքի հետ գործ ունենալ

Քերի Պատերսոն, Ջոզեֆ Գրեննի, Դեյվիդ Մաքսֆիլդ, Ռոն ՄակՄիլլան և Ալ Սվիցլեր

վճռորոշ հաշվետվողականություն

Խախտված ակնկալիքները, կոտրված պարտավորությունները և վատ վարքագիծը լուծելու գործիքներ

Հրապարակվել է McGraw-Hill Companies-ի թույլտվությամբ

Բոլոր իրավունքները պաշտպանված են. Այս գրքի էլեկտրոնային տարբերակի ոչ մի մաս չի կարող վերարտադրվել որևէ ձևով կամ որևէ ձևով, ներառյալ ինտերնետում և կորպորատիվ ցանցերում տեղադրումը, մասնավոր և հանրային օգտագործման համար, առանց հեղինակային իրավունքի սեփականատիրոջ գրավոր թույլտվության:

Հրատարակչությանը իրավական աջակցություն է ցուցաբերում «Վեգաս-Լեքս» իրավաբանական ընկերությունը։

* * *

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

Հիմնական բանակցություններ

Քերի Պատերսոնը, Ջոզեֆ Գրենին, Ռոն Մաքմիլանը և Ալ Սվիցլերը

Ես լսում եմ հենց քո միջոցով

Մարկ Գուլսթոն

Բանակցություններ առանց պարտության

Ռոջեր Ֆիշեր

Հաղորդակցման վարպետություն

Փոլ Մակգի

Փրկել պատանդին

Ջորջ Քոլրիզեր

Մենք այս գիրքը նվիրում ենք ԱՇԽԱՐՀԻ ԼԱՎԱԳՈՒՅՆ ՂԵԿԱՎԱՐՆԵՐԻՆ՝ այն ղեկավարներին, ղեկավարներին, օգնականներին, թիմի խաղացողներին, ծնողներին, գործընկերներին և մասնագետներին, ովքեր սովորական կյանքհամարձակվել անդրադառնալ (նույնիսկ շատ բարդ) խնդիրներին և վստահորեն պատասխանատվության ենթարկել մարդկանց: Շնորհակալություն ձեր օրինակի համար: Շնորհակալություն մեզ սովորեցնելու համար

Առաջաբան

Ես կարդացի այս գիրքը, և իմ ներքին աչքի առաջ միշտ նույն պատկերն էր. Ջ. Ուոթսոնը և Ֆրենսիս Քրիկը կյանքի մեծ առեղծվածի լուծման անողոք փնտրտուքների մեջ բացահայտում են ԴՆԹ-ի մոլեկուլի կառուցվածքը: Այս բացահայտումը ընդմիշտ փոխեց աշխարհը։ Հաջորդ կանգառը դեկտեմբերին Ստոկհոլմն է:

Իմ հայտարարությունը անհեթեթություն է. Կարծում եմ ոչ.

Պատերազմ և խաղաղություն, առողջություն և ֆիզիկական և հոգեկան տառապանք, ամուսնություն և ամուսնալուծություն, լիակատար ձախողում և օլիմպիական հաջողություն. այս բոլոր հիմնարար կետերը, ըստ էության, կախված են նրանից, թե արդյոք մարդկանց միջև հարաբերությունները լավ են աշխատում (թե չեն աշխատում) ամուսնացած զույգերում, փոքր կազմակերպություններում, ինչպիսիք են. որպես քսան սեղանանոց ռեստորան կամ քսան աշխատակից ունեցող ընկերության ֆինանսական բաժին, և հսկայական կորպորացիաներ, ինչպիսիք են բանակները կամ Fortune 50 ընկերությունները, կամ պատերազմի և ցեղասպանության եզրին գտնվող երկրներում:

Ներկայացնելով նոր Watson and Crick and էական տարրկազմակերպչական ԴՆԹ - լուրջ խոսակցություն պատասխանատվության մասին. Մենեջմենթի ոլորտում որոշ հայտնի մենեջերներ կարիերա են արել՝ ասելով, որ արժե «ռազմավարություն սահմանել, իսկ մնացած ամեն ինչ կհետեւի»։ Մյուսները տրտնջում են. «Ռազմավարություն-շմատիա… Ամենակարևորը բիզնես գործընթացներն են: Հաղթողներին տարանջատում են պարտվողներից»։ Կան նրանք, ովքեր վստահ են, որ կազմակերպության արդյունավետության համար ավելի կարևոր բան չկա, քան ճիշտ ղեկավար ընտրելը։

Անկասկած, այս ամենում որոշակի ճշմարտություն կա։ (AT տարբեր տարիներԵս ինքս հավատարիմ եմ եղել այս կարծիքներից յուրաքանչյուրին և բավականին ամուր:) Այնուամենայնիվ, բոլոր այս «փորձագիտական» հասկացությունները, որոնք նախատեսված են բացատրելու, թե ինչու ոչ բոլոր կազմակերպությունները հավասարապես լավ են գործում, ինչ-որ բան պակասում է: Թերևս կազմակերպչական ԴՆԹ-ի գաղափարը, որը որոշում է «աստղային» արդյունքները:

Այո, ես նույնքան խորապես համոզված եմ այս գրքի կարևորության մեջ: Թերևս այն պատճառով, որ ես տեսա, որ իմ սեփական մեծ ռազմավարությունները գոլորշիանում են աչքի թարթման մեջ, և ես ստիպված էի լուրջ զրույց վարել պատասխանատվության մասին գործընկերների կամ աշխատակիցների հետ: Նորից ու նորից…

Ուրեմն ինչու՞ պետք է սպասեինք այս գրքի հրատարակմանը: Երևի պարզապես ժամանակն է: Մենք ավելի հանդուրժող աշխարհում էինք ապրում. պատերազմի նախապատրաստությունը կարող է տևել տասնամյակներ: Կորպորատիվ անարդյունավետությունը կարող է ընդմիշտ տևել բռնկվելու համար: Դժբախտ ամուսնությունները ձգձգվել են տարիներ և տասնամյակներ շարունակ:

Բայց ոչ այսօր։ Շուկան այլեւս չի ներում սխալները. Մեկ հարված՝ լինի դա նոր արտադրանքի թողարկում, թե ահաբեկչական ռումբ, և դուք (մենք!) գնացել եք: Ահա թե ինչու կայուն կորպորատիվ աշխատանքը, որն ըստ էության մարդկանց միջև հարաբերությունների արդյունավետությունն է, այսօր այդքան կարևոր է ամենուր՝ սկսած ԿՀՎ-ի կենտրոնակայանից մինչև Walmart-ի խորհուրդը:

Կասկածից վեր է, որ այս գիրքը ինքնատիպ և համարձակ քայլ է առաջ: Ինչպես ցանկացած լավ գիտական աշխատանք, այն կառուցված է նախկին հայտնագործությունների ամուր հիմքի վրա։ Այստեղ խելացի հնարքը անցյալ դարի երկրորդ կեսի հարաբերությունների և սոցիալական հոգեբանության լավագույն հետազոտությունների հնարամիտ կիրառումն է շատ կոնկրետ թեմայի՝ պատասխանատվության մասին լուրջ խոսակցության և այնպիսի հարցերի, ինչպիսիք են կատարումը և վստահությունը: Եվ հենց դա է պահպանում կամ ոչնչացնում հարաբերությունների և կազմակերպությունների արդյունավետությունը:

Այս աշխատանքի հիմնական վարկածը շատ խորն է. Հետազոտությունից ստացված ապացույցների օգտագործումը վարպետորեն է: Բացատրություններն ու օրինակները համոզիչ են ու պարզ։ Մեզանից նրանք, ովքեր տասնամյակներ շարունակ թափառել են անհանգիստ ջրերում, կկարողանան այս գրքից քաղված մտքերը վերածել. գործնական գաղափարներև առողջ խորհուրդներ:

Ի դեպ, եթե այս տասնամյակում մենեջմենթի մասին մեկից ավելի գիրք եք կարդալու, թող դա լինի «Լուրջ խոսակցություն պատասխանատվության մասին»:

Թոմ Փիթերս

Նախաբան
Նշում ընթերցողներին

Այս գիրքը մեր աշխատանքի բնական ընդլայնումն է «Դժվար երկխոսություններ. ինչ և ինչպես ասել, երբ խաղադրույքները մեծ են»: 1
Պատերսոն Կ., տատիկ Ջ., ՄակՄիլան Ռ.Դժվար երկխոսություններ. ինչ և ինչպես ասել, երբ խաղադրույքները մեծ են: - Մ.: Ման, Իվանով և Ֆերբեր, 2014:

Նրանք, ովքեր կարդացել կամ լսել են այս գրքի մասին, հավանաբար մտածում են՝ ի՞նչ տարբերություն դժվար երկխոսությունների և պատասխանատվության մասին լուրջ խոսակցությունների միջև: Մենք ուրախ ենք պատասխանել այս հարցին:

Դժվար խոսակցությունները տեղի են ունենում, երբ խաղադրույքները մեծ են, զգացմունքները ուժեղ են, և տարբերակները շատ են: Իսկ պատասխանատվության մասին խոսելն արդարացի է հատուկ դեպք, քննարկումների տարատեսակներից մեկը։ Այն բանից հետո, երբ կողմերը փոխըմբռնման եկան և իրերը բաշխվեցին, այսինքն՝ ամեն ինչ իր բնականոն հունով է ընթանում, ինչ-որ մեկը չի կատարում իր հանձնարարությունը։

Պատասխանատվության մասին լուրջ խոսակցությունը սկսվում է հարցից՝ ինչո՞ւ ինչ-որ մեկը չկատարեց իր խոստումը։ Եվ դա ավարտվում է ոչ միայն այն ժամանակ, երբ լուծում է գտնվել, այլեւ երբ խնդիրն ավարտվում է, երկու կողմերն էլ համաձայնության են գալիս, հարաբերություններն ամրապնդվում են։ Մի խոսքով, հաշվետվողականության մասին լուրջ խոսակցությունները կոշտ, բարդ և հաճախ ծանրակշիռ կատարողական քննարկումներ են, որոնք մեզ գիշերները արթուն են պահում:

Ահա թե ինչպես են կապվում մեր երկու գրքերը։ Երկրորդը զարգացնում է առաջինում ուրվագծված սկզբունքները՝ համառոտ կրկնելով իր հիմնարար հասկացությունները։ Այնուամենայնիվ, այս գրքում գրեթե ամեն ինչ կապված է խոստումների դրժման հետ. նոր նյութ. Կարդացեք այս գիրքը, գործադրեք դրա գաղափարները, և դուք կկարողանաք հաղթահարել ցանկացած չկատարված պարտավորություն:

Ներածություն
Ի՞նչ լուրջ խոսակցություն է պատասխանատվության մասին:

Իսկ ո՞ւմ է դա հետաքրքրում։

Իմ խնդիրն այն է, որ ես ոչինչ չեմ թափում։ Ես չգիտեմ, թե ինչպես արտահայտել զայրույթը, փոխարենը հիվանդանում եմ քաղցկեղով։

Վուդի Ալեն

Ինչպես մոտենալ չկատարված խոստումների խնդրին

Վաղ թե ուշ դա պատահում է բոլորի հետ։

Դուք հանգիստ հերթ եք կանգնել, երբ հանկարծ ինչ-որ մեկը կոտրվում է ձեր դիմաց։ Այ քեզ…? Ի վերջո, դուք պետք է ինչ-որ բան ասեք.

«Դե, ու՞ր ես գնում: դու հաչում ես. «Գծի վերջն այստեղ չէ. Ահա թե որտեղից է այն սկսվում»:

Որպեսզի ընդգծես, որ դու ճիշտ ես, ագրեսիվ կերպով մատդ ուղղում ես հերթի դիմացի ուղղությամբ։ Ոչ ոք չի կարող քեզ հիմարություն սարքել։

Պարզվում է, որ դուք միայնակ չեք վրդովմունքի ձեր արտահայտիչ դրսևորման մեջ։ Տարիներ առաջ մենք տեղական առևտրի կենտրոններից մեկում խնդրեցինք հաճախորդներին, թե արդյոք նրանք ոչինչ չեն ասի, եթե ինչ-որ մեկը ցատկի իրենց առջև: Գրեթե բոլորը բացասական պատասխան տվեցին։ Սակայն ավելի ուշ, երբ փորձի մաքրության համար մեր աշխատակցին խնդրեցինք հերթ կանգնել կինոթատրոնի տոմսերի համար, ոչ մի մարդ չվրդովվեց։ Բոլորը լուռ էին։

Իհարկե, ոչ բոլոր մարդիկ, որոնց մենք դիտարկել ենք, լիովին անտարբեր են մնացել։ Ինչ-որ մեկը խոժոռվեց կամ շրջվեց դեպի նրա կողքին կանգնած ընկերոջը և նեղացած քննարկեց լկտիին։ Այսպիսով, մարդիկ օգտվել են իրենց իրավունքից՝ հանդիմանելու հանցագործին նրա թիկունքում։

Եվ հետո բեկում եղավ. Այն բանից հետո, երբ մենք փոխեցինք նրանց տարիքը, սեռը և չափը, ովքեր բազմիցս դուրս էին եկել փորձից, առանց ակնհայտ ազդեցության, մի կին վերջապես խոսեց: Նա շոշափեց լկտի կնոջ ուսին, որը կծկվել էր նրա դիմաց և հարցրեց. «Որտե՞ղ ես նման սանրվածք արել»: (Այս փորձի վերստեղծումը կարելի է տեսնել «Ում հերթն է հիմա?» տեսանյութում՝ www.vitalsmarts.com/bookresources:

պարզ տրամաբանություն

Ավելի ուշ, երբ անդամները մեր հետազոտական խումբՀարցին, թե ինչու են մարդիկ լռում, երբ ուրիշներն իրենց առջև խախտում էին սոցիալական վարքագծի կանոնները, էլ չասած հերթի սուրբ իրավունքի մասին, որն ուներ նրանցից յուրաքանչյուրը, մեծամասնությունը պատասխանեց, որ այն խնդիրը, որ իրենք այդ պահին լուծում էին իրենց մտքում, հանգեցրեց նրան. եզրակացություն, որ խաղը մոմ չարժե: Սա այնքան էլ լուրջ իրավախախտում չէ, դրա հետեւանքներն այնքան էլ կարեւոր չեն, որ հարցը բարձրացվի։ Ի վերջո, վրդովված, նրանք կարող են իրական խնդիր ստեղծել։ Ուստի ավելի լավ է լռել։

Այնուհետև մենք բարձրացրինք նախշը: Մենք հերթից դուրս եկանք, նստեցինք համալսարանի գրադարանում ուսանողների կողքին ու սկսեցինք աղմկել։ Եվ նորից բոլորը լռեցին։ Մեր հետազոտական թիմի անդամները գործնականում խնջույք կազմակերպեցին, որը շատերն են համարում լռության իսկական տաճար, բայց ոչ ոք նրանց ոչ մի բառ չասաց: Չնայած այն գրադարանում էր, և մենք ԻՐԱԿԱՆ ԲԱՐՁՐ խոսում էինք: Եվ կրկին՝ ոչ մի արձագանք։

Հետո մենք կառչեցինք նրանց սեղանների մոտ նստած ընթերցողներից և սկսեցինք կարդալ նրանց գրքերը՝ երբեմն թերթելով մեկ-երկու էջ։ Եվ կրկին ուղիղ երկխոսության մեջ գրեթե ոչ ոք չգնաց։ Հետո մենք գնացինք համալսարան, նստեցինք սրճարանում մարդկանց հետ և սկսեցինք հարցեր տալ սննդի մասին, իսկ հետո, երևի կռահեցիք, նրանց ափսեներից կարտոֆիլ կամ կարկանդակի կտորներ գողացանք: Կրկին քչերն էին վրդովմունք բարձրաձայնում:

Թեև մեր դիտարկած մարդիկ աննորմալ պասիվ են թվում, նրանց լռությունը բնորոշ չէ մեր ուսումնասիրած բնակչությանը և ոչ էլ այս տասնամյակին: Մեր հետազոտությունները սկսելուց երեսուն տարի անց հեռուստատեսությամբ մի քանի հաղորդումներ կան, որոնք վերաբերում են այս խնդրին: Ըստ սցենարի՝ վարձու դերասանները ինչ-որ տարօրինակ, ասոցիալական կամ քաղաքականապես ոչ կոռեկտ բան են արել անկասկած նայողների առջև, և թաքնված տեսախցիկը ֆիքսել է «փորձարկվողների» արձագանքը։ Եթե սցենարը նույնիսկ ավելի սադրիչ էր, քան անծանոթի ափսեից ուտելը, օրինակ՝ մարդ առևանգման, էպիլեպտիկ նոպաի ականատես եղավ կամ հրեշավոր ռասիստական հայտարարություն լսեց և այլն, ապա ժամանակակից մարդկանց մեծ մասը, ովքեր դարձան միջադեպի մասնակից, մնում էին։ ամեն դեպքում լուռ: Որպեսզի պատահական դիտորդը որևէ բան ասեր, նրա կյանքը պետք է վտանգի տակ լիներ, և նույնիսկ այն ժամանակ, շատերը բերանները չբացեցին:

Բայց ի՞նչ, եթե գործողությունը, որը դուք դիտում եք, կապված չէ հերթի ուսումնասիրության կամ հեռուստահաղորդման հետ, և խաղադրույքները իսկապես մեծ են. իսկ եթե ինչ-որ մեկը մահանա, եթե դուք չքվեարկեք: Ինչպե՞ս եք վերաբերվում նրանց, ովքեր լռում են նման պայմաններում։ Դուք ինքներդ լռո՞ւմ եք, նույնիսկ եթե այս արարքը վնասում է այլ մարդկանց:

Առաջին հարցին պատասխանելու համար պետք չէ օրինակի համար հեռուն փնտրել։ Պարզապես այցելեք հիվանդին մոտակա հիվանդանոց: Բոլոր կլինիկայի գրեթե բոլոր սենյակների դռան վրա Արևմտյան աշխարհԱռկա է ձեռքերի ախտահանիչի շիշ։ Բուժհաստատության ներքին կանոնակարգի համաձայն՝ յուրաքանչյուր աշխատակից, մտնելով հիվանդասենյակ, պետք է դրանով սրբի ձեռքերը, որպեսզի վարակի կրող չդառնա։ Այսպիսով, ձեր դիտած սենյակ մտնող բժիշկը հենց նոր հետազոտել է երեք հիվանդի. նրանցից մեկը հիվանդ է խոլերայով, երկրորդը՝ մենինգիտով, իսկ երրորդը՝ դեղին տենդով։ Հիմա եկել է զննելու, այդ թվում՝ շոշափելու ձեր աներոջը։ Բայց նա անցնում է ախտահանիչի շիշով հիվանդի մահճակալի մոտ: Բարեբախտաբար, այսօր ձեր բախտը բերել է։ Բուժքրոջ կողմից արձանագրության խախտում է նկատվում. Իհարկե, նա ոչինչ չի ասի: Թե՞ կլռի։

Մարդկանց մեծ մասը աղմուկ չի բարձրացնի: Իսկ նրանց տրամաբանությունը պարզ է. Բուժքույրը, իհարկե, պարտավոր է բժշկին պատասխանատվության կանչել, բայց նա կարող է զայրանալ և նույնիսկ վիրավորվել, եթե նա ակնարկի նրան սխալի մասին։ Միայն Տեր Աստված գիտի, թե արդյոք նա կկործանի իր կարիերան՝ արժանացնելով բժշկի բարկությանը: Բացի այդ, միանգամայն հնարավոր է, որ հիվանդությունները չփոխանցվեն։ Եվ, ի դեպ, բժիշկը կարող էր ձեռքերը լվանալ բաժանմունք տանող ճանապարհին ինչ-որ տեղ։ Բուժքույրը, ով որոշում է լռել, նման պատճառաբանություն է վարում իր մտքում.

Լուռ մեծամասնություն

Հիմա, եթե դուք չեք կարծում, որ մենք անարդարացիորեն վիրավորում ենք առողջապահական համակարգը, եկեք ասենք, որ չբարձրաձայնելու սովորությունը, նույնիսկ եթե լռությունը հանգեցնում է աղետի, հատուկ չէ հիգիենայի կամ կինոյում հերթ կանգնելու, օրինակ. . Մեր առաջին հանրախանութի փորձից հետո ավելի քան երեք տասնամյակ մենք հետազոտություն ենք անցկացրել, որն ուսումնասիրել է մարդկանց վերաբերմունքը սոցիալապես անընդունելի վարքագծի նկատմամբ և խախտողին պատասխանատվության ենթարկելու նրանց պատրաստակամությունը: Պարզվեց, որ հեշտ է գտնել այնպիսի պայմաններ, որոնցում մարդիկ չեն զայրանում այն փաստից, որ ուրիշները դրժում են խոստումները, չեն կատարում իրենց պարտավորությունները, իրենց ոչ պատշաճ վարք են դրսևորում կամ անում են այնպիսի բաներ, որոնք չեն արդարացնում մեր սպասելիքները: Օրինակ, մեր հարցաքննված մարդկանց երկու երրորդը խոստովանել է, որ ատում է ընտանեկան արձակուրդների գնալը, քանի որ հարազատներից մեկը, հավանաբար, իրեն սարսափելի կպահեր, բայց նրանցից ոչ ոք երբևէ չհամարձակվեց իր տեղը բոզ դնել: Եթե նույնիսկ մեկ անգամ ինչ-որ մեկը փորձեր ինչ-որ բան ասել, դա հանգեցնում էր այնպիսի զզվելի սկանդալի, որ ճշմարտասերը ստիպված էր անմիջապես լքել կուսակցությունը. 2
VitalSmarts-ի ուսումնասիրություն. Երբ վատ հարազատները պատահում են լավ մարդկանց հետ (հուլիս, 2009):

Այդպես է անում նաև մեր հարցված աշխատողների ճնշող մեծամասնությունը: Աշխատավայրում մարդիկ խուսափում են քաղաքականության մասին խոսելուց, քանի որ գործընկերները հաճախ չափազանց մեծ ճնշում են գործադրում զրուցակցի վրա, նույնիսկ վիրավորում, կարծիք հայտնելով։ Չցանկանալով շփվել գործընկերների հետ, ովքեր վիճաբանության ժամանակ կոշտ մարտավարություն են կիրառում, նրանք պարզապես խուսափում են քաղաքականության մասին ցանկացած խոսակցությունից: 3
VitalSmarts-ի ուսումնասիրություն. Ինչպես խոսել քաղաքականության մասին ընկերների հետ, և դեռ մի քանիսը մնացել են (սեպտեմբեր 2012):

Ինչ վերաբերում է աշխատավայրում համբերությանը, ապա հարցվածների 93 տոկոսը օր օրի աշխատում է ծույլ մարդու հետ, բայց ոչ ոք նրան չի ստիպում կատարել իր պարտականությունները, քանի որ բոլորը դա համարում են վտանգ: 4
VitalSmarts-ի ուսումնասիրություն. կորպորատիվ անձեռնմխելիներ (սեպտեմբեր 2006):

Եվ խոսելով ռիսկի մասին, ամեն օր տասնյակ հազարավոր աշխատակիցներ հետևում են, թե ինչպես են իրենց աշխատակիցները խախտում անվտանգության չափանիշները՝ առանց նրանց տեղյակ պահելու: Ի վերջո, մի դավաճանեք գործընկերոջը և, իհարկե, չպետք է խոսակցություն սկսեք նրա հետ, որ նա խախտում է կանոնները։ Ոչ ոք սա չի անում։ Ոչ ոք չի ցանկանում, որ իրեն կեղծավոր համարեն.

Եվ ահա մեկ այլ խնդիր. Ծրագրի ղեկավարների ավելի քան 70 տոկոսը, որոնց հետ հարցազրույց ենք վերցրել, խոստովանել է, որ իրենք պետք է տապալեն ծրագիրը, քանի որ վերջնաժամկետը պարզապես անիրատեսական է: Սակայն նախագծի քննարկման ժամանակ նրանցից ոչ ոք այդ մասին ոչ մի խոսք չասաց։ Ոչ ոք մենեջերին չառաջարկեց. «Մենք էլ չե՞նք կարող մասնակցել նախագծի ժամկետների սահմանմանը»։ Ի հավելումն, մենք պարզեցինք, որ երբ ծրագրի թիմի անդամները նախագիծը վտանգի տակ են դնում անհամապատասխանության պատճառով, դեպքերի 20 տոկոսից պակաս ժամանակում այդ հարցը քննարկվել է նրանց հետ: 5
VitalSmarts ուսումնասիրություն. Pssst! Ձեր կորպորատիվ նախաձեռնությունը մեռած է, և դուք միակն եք, ով չգիտի (փետրվար 2007):

Ինչ վերաբերում է բազմաթիվ ավիավթարների պատճառներին. Space Shuttle Challenger-ը փլվել է ամբողջ երկրի աչքի առաջ։ Ավելի ուշ հայտնի դարձավ, որ մի քանի ինժեներներ ենթադրել են, որ Օ-օղակները կարող են խափանվել, բայց չեն հայտնել այդ մասին՝ չհամարձակվելով բաց առճակատման մեջ մտնել ղեկավարության հետ։ 7
Ռիչարդ Պ. Ֆեյնման, Ի՞նչն է քեզ հետաքրքրում, թե ինչ են մտածում այլ մարդիկ: (Նյու Յորք: Bantam Books, 1988), 214–215:

Ինչպես վարվել հիասթափության հետ

Քերի Պատերսոն, Ռոն Մաքմիլան, Ալ Սվիցլեր, Ջոզեֆ Գրեննի, Դեյվիդ Մաքսֆիլդ

Լուրջ խոսակցություն պատասխանատվության մասին. Հիասթափված սպասումների, չկատարված խոստումների և վատ պահվածքի հետ գործ ունենալ

Քերի Պատերսոն, Ջոզեֆ Գրեննի, Դեյվիդ Մաքսֆիլդ, Ռոն ՄակՄիլլան և Ալ Սվիցլեր

վճռորոշ հաշվետվողականություն

Խախտված ակնկալիքները, կոտրված պարտավորությունները և վատ վարքագիծը լուծելու գործիքներ

Հրապարակվել է McGraw-Hill Companies-ի թույլտվությամբ

Հրատարակչությանը իրավական աջակցություն է ցուցաբերում «Վեգաս-Լեքս» իրավաբանական ընկերությունը։

* * *

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

Հիմնական բանակցություններ

Քերի Պատերսոնը, Ջոզեֆ Գրենին, Ռոն Մաքմիլանը և Ալ Սվիցլերը

Ես լսում եմ հենց քո միջոցով

Մարկ Գուլսթոն

Բանակցություններ առանց պարտության

Ռոջեր Ֆիշեր

Հաղորդակցման վարպետություն

Փոլ Մակգի

Փրկել պատանդին

Ջորջ Քոլրիզեր

Մենք այս գիրքը նվիրում ենք ԱՇԽԱՐՀԻ ԼԱՎԱԳՈՒՅՆ ՂԵԿԱՎԱՐՆԵՐԻՆ. այն ղեկավարներին, ղեկավարներին, օգնականներին, թիմի խաղացողներին, ծնողներին, գործընկերներին և արհեստավորներին, ովքեր առօրյա կյանքում համարձակվում են անդրադառնալ (նույնիսկ շատ դժվարին) խնդիրներին և վստահորեն պատասխանատվության կանչել մարդկանց: Շնորհակալություն ձեր օրինակի համար: Շնորհակալություն մեզ սովորեցնելու համար

Առաջաբան

Իմ հայտարարությունը անհեթեթություն է. Կարծում եմ ոչ.

Ներկայացնելով նոր Watson-ին և Crick-ին և կազմակերպչական ԴՆԹ-ի էական տարրը՝ լուրջ խոսակցություններ հաշվետվողականության մասին: Մենեջմենթի ոլորտում որոշ հայտնի մենեջերներ կարիերա են արել՝ ասելով, որ արժե «ռազմավարություն սահմանել, իսկ մնացած ամեն ինչ կհետեւի»։ Մյուսները տրտնջում են. «Ռազմավարություն-շմատիա… Ամենակարևորը բիզնես գործընթացներն են: Հաղթողներին տարանջատում են պարտվողներից»։ Կան նրանք, ովքեր վստահ են, որ կազմակերպության արդյունավետության համար ավելի կարևոր բան չկա, քան ճիշտ ղեկավար ընտրելը։

Անկասկած, այս ամենում որոշակի ճշմարտություն կա։ (Տարիների ընթացքում ես ինքս այս կարծիքներից յուրաքանչյուրը բավականին ամուր եմ պահել:) Այնուամենայնիվ, այս բոլոր «փորձագիտական» հասկացությունները, որոնք նախատեսված են բացատրելու, թե ինչու ոչ բոլոր կազմակերպությունները հավասարապես լավ են գործում, ինչ-որ բան պակասում է: Թերևս կազմակերպչական ԴՆԹ-ի գաղափարը, որը որոշում է «աստղային» արդյունքները:

Այս աշխատանքի հիմնական վարկածը շատ խորն է. Հետազոտությունից ստացված ապացույցների օգտագործումը վարպետորեն է: Բացատրություններն ու օրինակները համոզիչ են ու պարզ։ Մեզանից նրանք, ովքեր տասնամյակներ շարունակ թափառել են անհանգիստ ջրերում, կկարողանան այս գրքից քաղված մտքերը վերածել գործնական գաղափարների և հիմնավոր խորհուրդների:

Թոմ Փիթերս

Նշում ընթերցողներին

Այս գիրքը մեր աշխատանքի բնական ընդլայնումն է՝ «Դժվար երկխոսություններ. ինչ և ինչպես ասել, երբ խաղադրույքները մեծ են»: Նրանք, ովքեր կարդացել կամ լսել են այս գրքի մասին, հավանաբար մտածում են՝ ի՞նչ տարբերություն դժվար երկխոսությունների և պատասխանատվության մասին լուրջ խոսակցությունների միջև: Մենք ուրախ ենք պատասխանել այս հարցին:

Դժվար խոսակցությունները տեղի են ունենում, երբ խաղադրույքները մեծ են, զգացմունքները ուժեղ են, և տարբերակները շատ են: Իսկ պատասխանատվության մասին խոսելն ընդամենը հատուկ դեպք է, քննարկումների տարատեսակներից մեկը։ Այն բանից հետո, երբ կողմերը փոխըմբռնման եկան և իրերը բաշխվեցին, այսինքն՝ ամեն ինչ իր բնականոն հունով է ընթանում, ինչ-որ մեկը չի կատարում իր հանձնարարությունը։

Ահա թե ինչպես են կապվում մեր երկու գրքերը։ Երկրորդը զարգացնում է առաջինում ուրվագծված սկզբունքները՝ համառոտ կրկնելով իր հիմնարար հասկացությունները։ Այնուամենայնիվ, այս գրքում գրեթե ամեն ինչ, որը վերաբերում է չկատարված խոստումներին, նոր նյութ է: Կարդացեք այս գիրքը, գործադրեք դրա գաղափարները, և դուք կկարողանաք հաղթահարել ցանկացած չկատարված պարտավորություն:

Ներածություն

Ի՞նչ լուրջ խոսակցություն է պատասխանատվության մասին:

Իսկ ո՞ւմ է դա հետաքրքրում։

Իմ խնդիրն այն է, որ ես ոչինչ չեմ թափում։ Ես չգիտեմ, թե ինչպես արտահայտել զայրույթը, փոխարենը հիվանդանում եմ քաղցկեղով։

Վուդի Ալեն

Ինչպես մոտենալ չկատարված խոստումների խնդրին

Վաղ թե ուշ դա պատահում է բոլորի հետ։

«Դե, ու՞ր ես գնում: դու հաչում ես. «Գծի վերջն այստեղ չէ. Ահա թե որտեղից է այն սկսվում»:

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

Քերի Պատերսոնը, Ջոզեֆ Գրենին, Ռոն Մաքմիլանը և Ալ Սվիցլերը

Մարկ Գուլսթոն

Ռոջեր Ֆիշեր

Փոլ Մակգի

Ջորջ Քոլրիզեր

Առաջաբան

Իմ հայտարարությունը անհեթեթություն է. Կարծում եմ ոչ.

Այս աշխատանքի հիմնական վարկածը շատ խորն է. Հետազոտությունից ստացված ապացույցների օգտագործումը վարպետորեն է: Բացատրություններն ու օրինակները համոզիչ են ու պարզ։ Մեզանից նրանք, ովքեր տասնամյակներ շարունակ թափառել են անհանգիստ ջրերում, կկարողանան այս գրքից քաղված մտքերը վերածել գործնական գաղափարների և հիմնավոր խորհուրդների:

Թոմ Փիթերս

Նշում ընթերցողներին

Այս գիրքը մեր աշխատանքի բնական շարունակությունն է «Դժվար երկխոսություններ. ինչ և ինչպես ասել, երբ խաղադրույքները մեծ են»: Նրանք, ովքեր կարդացել կամ լսել են այս գրքի մասին, հավանաբար մտածում են՝ ի՞նչ տարբերություն դժվար երկխոսությունների և պատասխանատվության մասին լուրջ խոսակցությունների միջև: Մենք ուրախ ենք պատասխանել այս հարցին:

Ահա թե ինչպես են կապվում մեր երկու գրքերը։ Երկրորդը զարգացնում է առաջինում ուրվագծված սկզբունքները՝ համառոտ կրկնելով իր հիմնարար հասկացությունները։ Այնուամենայնիվ, այս գրքում գրեթե ամեն ինչ, որը վերաբերում է չկատարված խոստումներին, նոր նյութ է: Կարդացեք այս գիրքը, գործադրեք դրա գաղափարները, և դուք կկարողանաք հաղթահարել ցանկացած չկատարված պարտավորություն:

Գրքի մասին
Չխախտված խոստումները, հիասթափված սպասումները, ժամկետները բաց թողնված և պարզապես վատ պահվածքը կարող են նվազեցնել ընկերության արդյունավետությունը 20-50 տոկոսով և կազմել ամուսնալուծությունների 90 տոկոսը: Հեղինակների կողմից առաջարկված դժվար իրավիճակներից դուրս գալու մեթոդները ի հայտ են եկել մարդկանց դիտարկման ընթացքում, ովքեր գիտեն, թե ինչպես պատասխանատվության կանչել ուրիշներին, և այնպես, որ լուծվեն ոչ միայն առաջացած խնդիրները, այլ նաև հարաբերությունները աշխատավայրում և ընտանիքում բարելավվել. Այս գիրքը կօգնի ձեզ զարգացնել այն հմտությունները, որոնք անհրաժեշտ են դժվար իրավիճակներից դուրս գալու համար: Ձեզ կարդալուց հետո.

դուք կարող եք ընդմիշտ ազատվել ձեր խոստումների և աշխատանքի ավարտի ժամկետների մասին մոռանալու սովորությունից.
դադարեք խախտել վարքի կանոններն ու նորմերը՝ ձեր մեջ ճիշտ ձևավորելով պատասխանատվության զգացում.
սովորեք, թե ինչպես պահպանել կամ նույնիսկ ամրապնդել հարաբերությունները խնդիրները լուծելիս
Ո՞ւմ համար է այս գիրքը:

Այս գիրքը բոլորի համար է, ում գիշերը պահում են խախտված խոստումները, բայց դրա մասին լրջորեն խոսելը չափազանց բարդ և ռիսկային է թվում:

Գրքի չիպ
Գիրքը հիմնված է քսան տարվա արդյունքի վրա հետազոտական աշխատանքերկու խումբ. 25 հազար սուբյեկտների օգնությամբ հեղինակները որոշել են, թե նրանցից ով է ավելի լավ հաղթահարել, քան մյուսները՝ լուծելու կրիտիկական կոնֆլիկտային իրավիճակները։ Նրանց պահվածքը 10000 ժամ դիտելուց հետո հեղինակները եզրակացություններ արեցին և իրենց ենթադրությունները փորձարկեցին 300000 մարդկանց վրա։

Հեղինակներից
Եթե ուզում ես նայել դեպի հեռավոր ապագան, կանգնիր մեծերի ուսերին։ Եվ եթե ցանկանում եք սովորել, թե ինչպես պետք է լուրջ խոսակցություններ վարել պատասխանատվության մասին Առօրյա կյանքև, նույնքան կարևոր, ուրախանանք այն պարգևներով, որոնք մենք քաղում ենք՝ ստեղծելով անպատասխանատվությունից զերծ մշակույթ. կանգնել «կանոնից բացառությունների լավ իմաստով» ուսերին: Մենք՝ հեղինակներս, ինքներս ենք վայելում այս պտուղները, քանի որ տարիների ընթացքում այս մեծ մարդկանցից քաղված գաղափարները մեզ համար երկրորդ բնություն են դարձել։

Թոմ Փիթերսի առաջաբանը
Չգիտեմ, թե այս գրքի հեղինակները կստանան Նոբելյան մրցանակ, բայց հոգու խորքում ես վստահ եմ, որ նրանք արժանի են դրան իրենց մեծ աշխատանքի համար: Եթե այս տասնամյակում պատրաստվում եք կարդալ ոչ ավելի, քան մեկ մենեջմենթի գիրք, թող դա լինի «Պատասխանատվությունը լուրջ խոսեք»:

Ի՞նչ կլինի, եթե ամեն ինչ պահեք ինքներդ ձեզ:
Իմ խնդիրն այն է, որ ես ոչինչ չեմ թափում։ Ես չգիտեմ, թե ինչպես արտահայտել զայրույթը, փոխարենը հիվանդանում եմ քաղցկեղով։ Վուդի Ալեն

Ինչի՞ է հանգեցնում լռությունը.
Space Shuttle Challenger-ը կտոր-կտոր է ընկել ամբողջ երկրի աչքի առաջ: Ավելի ուշ հայտնի դարձավ, որ մի քանի ինժեներներ առաջարկել են, որ O-rings-ը կարող է խափանվել, սակայն չեն հայտնել այդ մասին՝ չհամարձակվելով բաց առճակատման մեջ մտնել ղեկավարության հետ։

Թաքնված պատճառ
Ավելի հաճախ, քան ոչ, մարդիկ իրենց մոտիվացիայի բացակայությունը քողարկում են հնարավորությունների բացակայության կեղծ խնդրով: «Ես գիտեի, որ այսօրվա հանդիպումը նախատեսված է վաղ առավոտյան, բայց ահազանգը չի հնչել։ «Ես պատրաստվում էի խնջույքից առաջ հնձել սիզամարգը, բայց վստահ չէի, որ այն պետք է սովորականից ավելի կարճ կտրվի»։

Վատ ճանապարհ
Մենք այն կանվանենք «սենդվիչի մեթոդ»: Նախ՝ հարվածը մեղմելու համար մի լավ բան ասա նրան, հետո հարց տուր ու նորից հաճելի բանով ավարտիր՝ «Բարև, Բոբ, թույն պորտֆոլիո, լսե՞լ ես, որ մեր կենսաթոշակային ֆոնդը 10 հազարի պակաս է, քեզ սանրվածք»։

Ամուսնալուծության պատճառները
Ուսումնասիրություններից մեկում գիտնականները խնդրել են նորապսակներին լուրջ զրույց վարել ցավոտ թեմայի շուրջ: Պարզվեց, որ հետագայում ամուսնալուծված զույգերն իրենց նույն կերպ են պահել՝ բարդ խնդիր քննարկելիս չգիտեին բառեր ընտրել, և ավելի հաճախ մեկը պայքարում էր լուծում գտնելու համար, իսկ երկրորդը ցանկանում էր ընդհանրապես խուսափել խոսակցությունից։ ծախսերը։

Հեղինակների մասին
Քերի Փաթերսոն - New York Times-ի չորս բեսթսելեր հեղինակ և բազմաթիվ հոդվածներ, դասախոս, հեղինակ ուսումնական ծրագրերըովքեր արժանացել են մասնագիտական մրցանակների։ 2004 թվականին նա արժանացել է հեղինակավոր BYU Marriot School of Management Dyer մրցանակին` կազմակերպչական վարքագծի գիտության մեջ ունեցած նշանակալի ավանդի համար:

Դեյվիդ Մաքսֆիլդը Սթենֆորդի համալսարանի հոգեբանության պրոֆեսոր է: Նրա գիտահետազոտական աշխատանքները հրապարակվել են բազմաթիվ հեղինակավոր հրատարակություններում, այդ թվում՝ MIT Sloan Management Review-ում: Ազդեցության մեխանիզմների մասին նրա գիտական աշխատությունը արժանացել է Ռիչարդ Բեքհարդի հիշատակի մրցանակին 2009 թ.

Ջոզեֆ Գրեննին հայտնի խոսնակ և բիզնես ստրատեգ է: Խորհուրդ է տալիս Fortune 500 շատ ընկերություններին:

Ռոն ՄաքՄիլլանը Covey Leadership Center-ի համահիմնադիրն է: Ռոնը 25 տարի ուսումնասիրում է առաջնորդություն, թիմ կառուցելու և կատարողականություն:

Ալ Սվիցերը մարզիչ և ուսուցիչ է Մարիոթի կառավարման դպրոցում և Միչիգանի գործադիր զարգացման կենտրոնում:

Նախորդ հոդվածը. Սեռի հետ կապված նշաններ և հիվանդություններ Հաջորդ հոդվածը. Ինչպես են պատրաստվում միջնադարյան վիտրաժները

Լուրջ խոսակցություն Քերի Պատերսոնի պատասխանատվության մասին

* * *

Այս գիրքը լավ լրացվում է հետևյալով.

Առաջաբան

Նախաբան Նշում ընթերցողներին

Ներածություն Ի՞նչ լուրջ խոսակցություն է պատասխանատվության մասին:

Իսկ ո՞ւմ է դա հետաքրքրում։

Նախաբան
Նշում ընթերցողներին

Ներածություն
Ի՞նչ լուրջ խոսակցություն է պատասխանատվության մասին: