Составляем основные управленческие отчеты. Построение управленческого баланса группы компаний За какой период рекомендуется составлять управленческий баланс

Управленческие отчеты, их назначение

Отличительные особенности управленческой отчетности от привычной бухгалтерской

Финансовый анализ и планирование на основе управленческих отчетов

Формировать управленческие отчеты надо было всегда, просто к таким внутренним отчетам не применялся термин «управленческий».

Управленческая отчетность — это совокупность внутренних отчетов предприятия, которые формируются на добровольной основе. Основная цель их составления — получить достоверную информацию о состоянии дел предприятия на конкретную дату, например, для предоставления руководству или собственникам предприятия.

Унифицированных форм управленческой отчетности законодательством РФ не предусмотрено в силу добровольности ее формирования, поэтому каждое предприятие имеет право самостоятельно разрабатывать формы отчетности. Как правило, за основу берутся привычные формы бухгалтерской отчетности.

Основное отличие бухгалтерской отчетности от управленческой — в получателе, конечном пользователе. Обязательная бухгалтерская отчетность необходима руководителям — для анализа деятельности предприятия за прошедший отчетный период, для аудиторов и налоговой службы — для проверки правильности отражения фактов деятельности.

Добровольная управленческая отчетность необходима исключительно для руководителя предприятия, его заместителей или иных уполномоченных лиц (управленческий персонал и менеджеры, например), а также для собственников предприятия для анализа работы предприятия и планирования дальнейшей деятельности в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Кроме того, бухгалтерская отчетность составляется в целом по предприятию, а управленческую отчетность по необходимости представляют в разрезе структурных подразделений, обособленных подразделений, дочерних компаний и т. д. Такая детализация позволяет выявить проблемные места.

Обратите внимание!

Эксперты по составлению управленческой отчетности отмечают, что перегружать отчеты информацией не стоит, иначе документ будет сложно воспринимать.

Периодичность составления и состав управленческой отчетности зависят исключительно от требований конечных пользователей (например, руководства). Отчеты могут составляться ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально и за год.

Как правило, управленческие отчеты включают плановые и фактические показатели. Это позволяет проводить план-фактный анализ и рассчитывать относительные коэффициенты, характеризующие эффективность финансово-хозяйственной деятельности.

Это далеко не полный перечень отчетов, которые могут быть включены в состав управленческой отчетности. Повторимся, что назначение и наполненность отчетов напрямую зависят от требований получателей. Поэтому могут формироваться следующие второстепенные управленческие отчеты:

• о фактической себестоимости продукции в сравнении с плановыми показателями;
• об исполнении производственного плана;
• исполнении маркетингового плана;
• по незавершенному производству;
• о запасах сырья и готовой продукции;
• о дебиторской задолженности;
• о кредиторской задолженности и проч.

Отчет о финансовых результатах

Это едва ли не самый важный управленческий отчет. В нем отражается информация о реальной прибыли/убытках предприятия.

Форма отчета о финансовых результатах (форма № 2) бухгалтерской отчетности утверждена Приказом Минфина России от 02.07.2010 № 66н (в ред. от 06.04.2015) «О формах бухгалтерской отчетности организаций» и имеет достаточно развернутый вид.

В управленческом отчете допустимо как сгруппировывать некоторые строки отчета, так и, наоборот, давать более детализированную расшифровку (в первую очередь это касается расходов предприятия).

Конечные получатели документа могут запросить и детализацию по выручке (например, с разбивкой по видам выпускаемой продукции).

Фрагмент управленческого отчета о финансовых результатах — в табл. 1.

Таблица 1

Фрагмент управленческого отчета о финансовых результатах, тыс. руб.

Наименование	Значение
Себестоимость продаж
Валовая прибыль (убыток)
Прибыль (убыток) от продаж
Проценты к уплате
Прочие расходы
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)

Основное, что мы видим из данного отчета — положительный финансовый результат деятельности предприятия: выручка превышает издержки предприятия, которое оно понесло для выпуска и реализации продукции.

Однако каждое предприятие постоянно стремится увеличить прибыли. Для этого, как правило:

• увеличивают цену реализации единицы продукции (что, как следствие, увеличивает размер выручки);
• сокращают себестоимость продаж (при неизменном размере выручки это увеличивает прибыль, в том числе прибыль с единицы продукции).

При планировании финансовых результатов на основе управленческой отчетности учитывают фактический и планируемый объемы реализации. Такое планирование достаточно условное, так как в состав себестоимости продаж входят как постоянные, так и переменные издержки, причем первые практически не изменяются с ростом или снижением объема реализации.

Проведем предварительные расчеты для составления планового отчета о финансовых результатах.

Нам известно, что выручка в размере 68 074 тыс. руб. получена с реализации 257 ед. продукции по цене 264 880,00 руб. за ед. (анализируемое предприятие выпускает один вид продукции).

В следующем отчетном периоде планируется реализовать 294 ед.

Таким образом, планируемая выручка составит 77 875 тыс. руб. (264 880,00 руб. × 294 шт.) при себестоимости 64 767 тыс. руб. (220 295,70 руб. × 294 шт.).

Прогнозный отчет о финансовых результатах — в табл. 2.

Таблица 2

Прогнозный отчет о финансовых результатах, тыс. руб.

Наименование	Значение
Себестоимость продаж
Валовая прибыль (убыток)
Прибыль (убыток) от продаж
Проценты к уплате
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)

При таком планировании показатели рентабельности (продукции, предприятия, продаж и пр.) остаются неизменными, ведь при прогнозировании учитываются только колебания объема реализации.

Рассчитаем основные показатели рентабельности, которые характеризуют доходность предприятия и экономическую целесообразность его деятельности.

Рентабельность основной деятельности (R 1) — это отношение прибыли до налогообложения к выручке от реализации продукции. Данный коэффициент показывает, какую часть составляет прибыль в составе выручки.

В нашем случае R 1 = 10 078 / 68 074 × 100 % = 11 728 / 77 875 × 100 % = 15 %.

Чем выше размер прибыли по отношению к выручке, тем более доходным считается предприятие.

Рентабельность продукции (R 2) — это отношение чистой прибыли к полной себестоимости. Данный показатель очень важен для анализа эффективности деятельности: он показывает, насколько прибыльна производимая продукция, сколько прибыли получило предприятие с общих издержек на ее производство.

В нашем случае R2 = 8062 / 56 616 × 100 % = 9382 / 64 767 × 100 % = 15 %.

К сведению

На этапе анализа управленческой отчетности и планирования деятельности в кратко- или долгосрочной перспективе можно выявить проблемные зоны, такие как высокие издержки предприятия на производство продукции, низкая выручка и др.

По результатам анализа формируют политику дальнейшего развития предприятия, принимают решения, например, об отказе от производства какого-либо вида продукции, о расширении рынка сбыта, оптимизации затрат, повышении/понижении розничной цены и др.

Управленческий баланс

Форма управленческого баланса не утверждена на законодательном уровне, поэтому рекомендуем воспользоваться бланком привычного бухгалтерского баланса.

К сведению

В зависимости от пожелания конечного пользователя можно удалить ненужные строки баланса, сгруппировать отдельные статьи или, наоборот, детально расписать их (например, заемные средства, если их удельный вес в валюте баланса значителен).

Пример управленческого баланса — в табл. 3.

Таблица 3

Управленческий баланс, тыс. руб.

Актив	Значение
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства
Итого по разделу I
II. Оборотные активы
Дебиторская задолженность
Итого по разделу II
БАЛАНС
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
Резервный капитал
Итого по разделу III
Итого по разделу IV
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Итого по разделу V
БАЛАНС

Привычную форму бухгалтерского баланса мы сделали проще — удалили статьи с нулевыми значениями, за исключением раздела IV, чтобы акцентировать внимание на том, что долгосрочных обязательств у предприятия нет.

На основании управленческого баланса рассчитывают основные показатели финансового состояния предприятия. На данном этапе не нужен комплексный анализ отчетности — достаточно акцентировать внимание на проблемных зонах предприятия:

Коэффициент обеспеченности собственными средствами (К ОСС) рассчитывается как отношение разницы собственного капитала и внеоборотных активов к оборотным:

К ОСС = (Итог по разделу III - Итог по разделу I) / Итог по разделу II,

в нашем примере К ОСС = (11 042 - 4 806) / 40 875 = 0,15.

Значение показателя говорит о неудовлетворительной структуре баланса и высокой вероятности неплатежеспособности предприятия в целом.

О хорошем финансовом состоянии предприятия и о возможности проводить им независимую финансовую политику говорит значении показателя больше 0,5.

Коэффициент задолженности (К з) рассчитывается как отношение общих задолженностей предприятия к собственным средствам:

К з = (Итог по разделу IV + Итог по разделу V) / Итог по разделу III;

на анализируемом предприятии К з = 34 639 / 11 042 = 3,14.

Нормативное значение показателя — ниже 1. В противном случае говорят о превышении размера заемных средств над собственными.

На основании полученных результатов можно спрогнозировать модель бухгалтерского баланса на следующий отчетный период, например методом процента от продаж.

Чтобы его составить, необходимы данные:

• о фактических продажах за отчетный период (для нашего примера — 257 ед.), за который составлялся управленческий баланс;
• о планируемом объеме продаж в следующем периоде (для нашего примера — 294 ед.).

Коэффициент изменения объема реализации (К изм) рассчитывается следующим образом:

К изм = Q 2 / Q 1 ,

где Q 1 — объем реализации продукции за предшествующий период, шт.;

Q 2 — объем реализации продукции на планируемый период, шт.,

в нашем случае К изм = 294 / 257 = 1,144.

Размер чистой прибыли по данным прогноза (см. табл. 2) — 9382 тыс. руб. при условии, что предприятие не будет распределять прибыль на дивиденды из-за высокого уровня краткосрочных обязательств, которые необходимо погасить.

Чистую прибыль можно направить, например, на увеличение нераспределенной прибыли (5486 тыс. руб.) и на погашение обязательств (3896 тыс. руб.).

Составим на основании данной методики прогнозный баланс (табл. 4).

Таблица 4

Прогнозный баланс, тыс. руб.

Актив	Значение
I. Внеоборотные активы
Нематериальные активы
Основные средства
Итого по разделу I
II. Оборотные активы
Дебиторская задолженность
Денежные средства и денежные эквиваленты
Итого по разделу II
БАЛАНС
ПАССИВ
III. Капитал и резервы
Уставный капитал
Резервный капитал
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
Итого по разделу III
IV. Долгосрочные обязательства
Итого по разделу IV
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства
Кредиторская задолженность
Итого по разделу V
БАЛАНС

На основании предложенных изменений рассчитаем коэффициенты:

К ОСС = (16 528 - 5 498) / 46 761 = 0,24;

К з = 35 731 / 16 528 = 2,16.

Итак, благодаря мероприятиям, сформированным на основе управленческой отчетности, удалось нарастить независимость предприятия от заемных источников финансирования и улучшить соотношение собственных и заемных средств.

Для закрепления эффекта стоит проанализировать доходность предприятия и найти возможность увеличить уровень прибыли для укрепления финансовой независимости.

Отчет о доходах и расходах

Отчет о доходах и расходах позволяет анализировать объемы денежных потоков, выручки от реализации продукции и затрат на ее производство и реализацию, рассчитывать коэффициенты, характеризующие деловую активность и финансовую устойчивость предприятия.

Сначала на предприятии формируется плановый документ о будущих доходах и расходах, а уже на его основе — фактический управленческий отчет. На его основе и анализируются плановые и фактические показатели.

Пример отчета о доходах и расходах представлен в табл. 5.

Таблица 5

Управленческий отчет о доходах и расходах

№ п/п	Наименование доходов (расходов)	План	Факт
	Доходы	18 560,00	16 704,00
	Авансирование ООО «Бета»
	Авансирование ООО «Гамма»
	Авансирование ООО «Омега»
	Окончательный расчет ООО «Бета»
	Окончательный расчет ООО «Гамма»
	Окончательный расчете ООО «Омега»
	Расходы
	Оплата заработной платы + страховые взносы
	Аванс поставщику ООО «Норман»
	Аванс поставщику ООО «Диксит»
	Окончательный расчет с поставщиком ООО «Норман»
	Окончательный расчет с поставщиком ООО «Диксит»
	Арендная плата
	Коммунальные услуги
	Расходы на телефонию и интернет
	Амортизационные отчисления

Представляя руководству управленческие отчеты, надо быть готовым отвечать на вопросы. Например, если нет доходов — «почему?» В данном случае необходимо выяснить, почему не поступили денежные средства — не было отгрузок, заказчик задерживает оплату и т. д.

Если сильно изменилась расходная часть отчета, возможно, придется подготовить более детализированный отчет по определенным статьям.

Анализ отчета о доходах и расходах позволит заранее понять, что в определенный период на счету не будет достаточного количества денежных средств, например, для авансирования поставщикам. Тогда у руководства будет возможность оперативно отреагировать на ситуацию, например, договориться о переносе сроков авансирования.

Естественно, такие отчеты постоянно корректируются в зависимости от изменений в планируемых платежах.

Отчет о движении денежных средств

Отчет о движении денежных средств (ОДДС) содержит информацию о денежных потоках (по расчетному счету и/или кассе), отражая как планируемые, так и фактические поступления и расходования денежных средств.

По структуре похож на бюджет движения денежных средств (БДДС), отличительная черта — наличие фактических показателей, характеризующих исполнение бюджета.

ОДДС позволяет оценить финансовые возможности предприятия, отслеживать наличие денежных средств на счету и в кассе предприятия, сбалансировать поступления и расходования денежных средств, а значит, контролировать ликвидность и платежеспособность предприятия.

В ОДДС, как и в БДДС, включаются денежные потоки от текущих инвестиционных и финансовых операций.

Текущие денежные потоки — это поступления от реализации продукции, арендные платеж, расходы на оплату услуг поставщиков и подрядчиков, оплата труда работников предприятия, налоговые платежи и др.

Инвестиционные денежные потоки — это операции, связанные с приобретением, созданием или выбытием внеоборотных активов, например затраты на опытно-конструкторские и технологические работы, предоставление займов, платежи в связи с приобретением акций и пр.

К денежным потокам от финансовых операций относятся поступления от операций, связанных с привлечением финансирования (денежные вклады, выплаты в связи с выкупом акций, уплата дивидендов, погашение векселей и др.).

Чтобы эффективно планировать расходования и поступления денежных средств, необходимо проводить план-фактный анализ, особенно в кризисной ситуации, когда ухудшается платежная дисциплина и у предприятия может не хватать денег для осуществления платежей.

Управленческий ОДДС повышает эффективность планирования и бюджетирования в целом.

Пример отчета о движении денежных средств представлен в табл. 6.

Таблица 6

Отчет о движении денежных средств за июль 2017 г., тыс. руб.

№ п/п	Показатель	План	Факт
	Остаток денежных средств на начало месяца	12 200,00	12 200,00
	Поступления денежных средств
	Поступления по основной деятельности
	Авансы заказчиков
	ООО «Гамма», договор № 212/Т от 28.06.2017
	Выручка от реализации товаров (работ и услуг)
	ООО «Альфа», договор № 12 от 30.01.2017
	ООО «Гамма», договор № 212/Т от 28.04.2017
	ООО «Бета», договор № 17 от 24.03.2017
	ООО «Омега», договор № 1 от 23.12.2016
	ООО «Норма», договор № 7 от 16.02.2017
	Поступления по финансовой деятельности
	Поступления по инвестиционной деятельности
	Расходование денежных средств
	Расходование по основной деятельности
	Расчеты с поставщиками
	Расчеты за комплектующие
2.1.1.1.1	Изделие № 1
	Завод им. И. И. Иванова
	АО «Альфа»
	ООО «Диагональ»
	АО «Ярославль»
	Прочие поставщики
2.1.1.1.2	Изделие № 2
	Завод им. И. И. Иванова
	АО «Альфа»
	ООО «Диагональ»
	Прочие поставщики
	Оплата труда
	Подразделение № 1 (Москва)
	Страховые взносы
	Подразделение № 1 (Москва)
	Подразделение № 2 (Санкт-Петербург)
	Общехозяйственные расходы
	Подразделение № 1 (Москва)
	Услуги связи
	Оплата труда (счет 26)
	Страховые взносы (счет 26)
	Транспортные расходы
	Прочие расходы
	Услуги связи
	Оплата труда (счет 26)
	Страховые взносы (счет 26)
	Расходные материалы, оргтехника
	Расходы на содержание транспорта
	Прочие расходы
	Расходование по общепроизводственным расходам
	Подразделение № 1 (Москва)
	Оплата труда (счет 25)
	Страховые взносы (счет 25)
	Инструменты, материалы производственного назначения
	Прочие расходы
	Подразделение № 2 (Санкт-Петербург)
	Оплата труда (счет 25)
	Страховые взносы (счет 25)
	Прочие расходы
	Налоги
	Налог на прибыль
	Налог на имущество
	Расходование по финансовой деятельности
	Расходование по инвестиционной деятельности
	Cash flow от основной деятельности
	Cash flow от финансовой деятельности
	Cash flow от инвестиционной деятельности
	Излишек/недостаток денежных средств на конец месяца
	Остаток денежных средств на конец месяца

Первое, на что обратит внимание руководитель или иной конечный пользователь ОДДС — отрицательное значение показателя cash flow.

К сведению

Cash flow — это расчетный показатель по каждому типу денежного потока (текущая, финансовая и инвестиционная деятельность), представляющий собой разницу между поступлениями и расходованиями денежных средств.

Отрицательное значение cash flow свидетельствует о том, что поступления денежных средств ниже расходований. И если бы у предприятия не было остатка денежных средств с предшествующего месяца, оно не смогло бы вносить платежи.

В примере ОДДС представлен в разбивке по выпускаемым изделиям и обособленным подразделениям (Москва и Санкт-Петербург). Руководство может потребовать более детальную разбивку, например, если плановые показатели значительно отличаются от фактических.

На основании ОДДС, например, на месяц, прогнозируется движение денежных средств на следующий месяц с учетом ожидаемых поступлений.

Анализ фактических расходований денежных средств за месяц позволяет классифицировать расходы с точки зрения постоянности и обязательности, сформировать некую «константу», т. е. такой размер расхода денежных средств, который необходим ежемесячно.

На основе реестров платежей и платежных календарей в части поступлений авансов и окончательных расчетов от заказчиков формируется доходная часть ОДДС.

Такое планирование движения денежных средств обеспечивает эффективность управления денежными потоками.

Обратите внимание!

План-фактный анализ ОДДС позволяет установить лимит на остаток денежных средств на конец месяца, чтобы обеспечить платежеспособность предприятия в начале следующего отчетного месяца и на случай неплатежеспособности контрагентов.

Отчет о фактической себестоимости продукции

Одна из основных задач каждого предприятия — сформировать такую рыночную цену, чтобы она покрывала расходы на производство реализуемой продукции, при этом была конкурентоспособной, соответствовала качеству продукции и обеспечивала спрос на рынке.

После того как рыночная или контрактная фиксированная цена сформирована, необходимо постараться удержать себестоимость — в случае превышения себестоимости над ценой предприятие не получит прибыли. Контролировать ситуацию можно с помощью управленческого отчета о фактической себестоимости продукции (табл. 7).

Таблица 7

Отчет о фактической себестоимости продукции, руб.

№ п/п	Статья калькуляции	План	Факт	Изменения, +/-
	Затраты на материалы
	Страховые взносы
	Общепроизводственные расходы
	Общехозяйственные расходы
	Внепроизводственные расходы
	Полная себестоимость
	Цена без учета НДС

В этом отчете отражаются отклонения плановых показателей калькуляции себестоимости от фактических. И если они значительны, необходим дополнительный анализ для выяснения причин.

Как правило, на данном этапе составления управленческой отчетности также устанавливают группу затрат, имеющих наибольший удельный вес в составе себестоимости и на основании этого формируют политику сокращения расходов для увеличения прибыльности продукции. Например, чтобы сократить статьи материальных затрат, перезаключают договоры с поставщиками на более выгодных условиях или ищут новых; чтобы уменьшить фонд оплаты труда, сокращают численность рабочих, привлекают сторонние организации к выполнению работ и т. д.

С учетом мероприятий по оптимизации структуры себестоимости планируется обновленная структура на следующий отчетный период.

Рассмотрим пример составления планируемой калькуляции себестоимости продукции с учетом роста объемов при сохранении общехозяйственных расходов (как неизменяющейся составляющей структуры себестоимости вне зависимости от колебаний объема) на прежнем уровне (табл. 8).

Фактические общехозяйственные расходы на единицу продукции (см. табл. 7) — 41 642,70 руб. при объеме продаж 257 ед. продукции в отчетном периоде. Следовательно, общий размер общехозяйственных расходов — 10 702 173,90 руб. (41 642,70 руб. × 257 шт.).

Планируемый объем реализации на следующий отчетный период — 294 ед. Разделим общий размер общехозяйственных расходов (10 702 173,90 руб.) на планируемый объем, получим удельные общехозяйственные расходы на единицу продукции (36 401,95 руб.).

Остальные статьи затрат принимаются к планируемому периоду в неизменном виде по фактическим данным отчета о себестоимости.

Таблица 8

Планирование структуры себестоимости с учетом предложенных мероприятий, руб.

№ п/п	Наименование статей калькуляции	Факт	План	Изменения, +/-
	Затраты на материалы
	Затраты на оплату труда основных производственных рабочих
	Страховые взносы
	Общепроизводственные расходы
	Общехозяйственные расходы
	Производственная себестоимость
	Внепроизводственные расходы
	Полная себестоимость
	Цена без учета НДС

Мы оставили неизменными все статьи затрат, включаемые в себестоимость, за исключением общехозяйственных расходов, которые условно не изменяются в зависимости от роста объемов реализации.

Благодаря оптимизации планируемая удельная прибыль на единицу продукции при сохранении розничной цены на прежнем уровне будет увеличена на 5 240,75 руб., на общий прогнозный объем продаж — 1 540 780,50 руб.

Если не планируется никаких мер по оптимизации расходов, в состав планируемой структуры себестоимости, как правило, берутся фактические данные за предшествующий период.

Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности

Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности может быть совмещен в один управленческий документ или разбит на два самостоятельных документа. Он позволяет оценить платежеспособность предприятия и отследить оборачиваемость задолженностей с помощью относительных коэффициентов.

Сам факт образования дебиторской и кредиторской задолженности неизбежен за счет временного разрыва между платежами и передачей готовой продукции.

К сведению

Дебиторская задолженность — денежные средства, которые должны предприятию дебиторы; кредиторская задолженность — денежные средства, которые должно предприятие своим кредиторам.

Отчет о дебиторской и кредиторской задолженности составляется на конкретную дату, и конечный получатель видит информацию о состоянии расчетов с контрагентами и может оперативно контролировать исполнение обязанностей.

Пример управленческого отчета о дебиторской и кредиторской задолженностях предприятия — в табл. 9.

Таблица 9

Отчет о дебиторской и кредиторской задолженностях на 21.07.2017

№ п/п	Дебиторы/ Кредиторы	Сумма, руб.	Отгрузка		Произведенная оплата (авансирование)		Сумма задолженности на 21.07.2017
			Дата	Сумма, руб.	Дата	Сумма, руб.
	Дебиторы
	ООО «Бета»
	Кредиторы
	ООО «Норман»

Анализируя данные отчета, руководитель увидит, что предприятие 09.06.2017 проавансировало на 80 % ООО «Норман» (880 000,00 руб.). Продукция отгружена в полном объеме 15.06.2017. Но на 21.07.2017 предприятие еще не рассчиталось окончательно — долг в размере 220 000,00 руб.

Одновременно с этим ООО «Бета» внесло аванс (50 %) в размере 5 500,00 тыс. руб., продукция в полном объеме отгружена 23.06.2017. Но окончательный платеж в размере 50 % предприятием не получен.

Как правило, в договорах с контрагентами указываются условия поставок и временной промежуток между поставкой и окончательным расчетом (например, окончательный расчет осуществляется в течение пяти рабочих дней с даты приемки покупателем поставляемой продукции). За нарушение сроков оплаты предполагаются санкции (например, пеня в размере 0,1 % от суммы задержанного платеж а за каждый день задержки).

Поэтому в случае предъявления требований кредиторов предприятие будет вынуждено не только осуществить окончательный расчет, но и выплатить штрафные санкции, а это дополнительные непредусмотренные затраты.

Прочие управленческие отчеты

Управленческий отчет об исполнении производственного плана

Содержит плановые и фактические показатели. По запросу конечного получателя детализируется по цехам.

В идеальном варианте такого рода отчеты необходимо формировать ежемесячно. Это позволит контролировать исполнение годовой производственной программы, видеть общую производственную картину.

Обратим внимание еще и на то, что, как правило, премии производственных работников напрямую зависят от выполнения планов. Поэтому можно предусмотреть также формы объяснительной записки в случае неисполнения производственного плана, которую должны оформлять начальники цехов или иные уполномоченные лица предприятия, обязательно указывая причины срыва сроков (например, выявление дополнительных неисправностей, отсутствие на складе необходимых материалов для завершения производства продукции и др.).

Управленческий отчет об исполнении маркетингового плана

Маркетинговый план (прогноз объемов реализации), как правило, составляет отдел маркетинга.

В отчете об исполнении маркетингового плана отражаются плановые и фактические пказатели. Допустимыми считаются колебания план-фактных значений в пределах 10 %. В противном случае необходимо корректировать план с учетом выявленных отклонений.

Кроме того, необходимо анализировать причины отклонений. Возможно, на рынке появился конкурента с более низкими ценами, покупатели не в состоянии приобретать товары по предложенным ценам и пр.

Управленческий отчет об исполнении маркетингового плана позволяет «держать руку на пульсе» относительно колебаний во внешней среде и оперативно реагировать на изменения:

• мониторить действия конкурентов (в том числе потенциальных);
• повышать или поддерживать конкурентоспособность предприятия;
• отслеживать спрос на продукцию и платежеспособностью покупателей.

Управленческий отчет по незавершенному производству

Незавершенное производство (НЗП) — это продукция, которая не прошла весь производственный цикл. Удельный вес расходов на НЗП в общих расходах предприятия может быть весьма значительным.

Как правило, управленческий отчет по незавершенному производству детализируется — указываются все затраты, включаемые в себестоимость (материальные расходы, оплата труда, накладные расходы и др.), процент выполнения работ и расходование средств по нормативу (например, израсходовано материалов на сумму 1000,00 руб., а норматив готовой продукции — 2000,00 руб., следовательно, процент расходования — 50).

В отчет могут включаться и данные по трудоемкости выполнения работ.

Отчет о запасах сырья и материалов

Запасы сырья и материалов должны обеспечить бесперебойность производственного процесса.

Часто поставщики предлагают скидки при покупке крупных партий товаров, сырья, комплектующих. Но предприятиям следует помнить о том, что расходы на содержание и хранение этих ТМЦ могут превышать выгоду, полученную за счет скидки. В то же время, покупая крупные партии, можно сэкономить на транспортных расходах.

Как говорилось ранее, одной из причин невыполнения производственного плана может быть нехватка материалов на складе. Поэтому отчет о запасах сырья и материалов должен быть сформирован в соответствии с планом производства.

Формируют данный отчет обычно снабженческие структурные подразделения предприятия (отдел материально-технического снабжения, служба материального обеспечения и др.).

При планировании запасов сырья и материалов необходимо учитывать данные производственного плана (обычно годовые) и нормативы расходования сырья и материалов на единицу продукции. Также следует предусмотреть страховой запас материалов на случай изменений во внешней среде (рост спроса, увеличение срока поставки материалов, увеличение стоимости ТМЦ и т. д.).

В управленческом отчете о запасах сырья и материалов должны отражаться и фактические показатели с привязкой с производственному плану.

Отчет о запасах готовой продукции

Формировать запасы готовой продукции необходимо для обеспечения бесперебойности производственного процесса. Но и тут есть свои подводные камни: увеличение запасов готовой продукции увеличивает и расходы на их хранение. А в случае спада спроса эта готовая продукция может вообще оказаться невостребованной. Ситуация только усугубиться, если продукция скоропортящаяся и имеет определенный срок годности.

На предприятии следует установить такой оптимальный объем запасов готовой продукции, который будет соответствоть потребностям потребителей.

Отчет включает плановые и фактические показатели. Иногда руководители требуют дополнительную информацию — планируемый объем производства и реализации, чтобы в одном управленческом отчете были представлены все движения готовой продукции.

Кроме того, аналогично, отчету о запасах сырья и материалов, здесь также нужно учитывать страховой запас на случай возникновения брака на производстве, непредвиденных и форс-мажорных обстоятельств, а также на случай отклонений прогноза объема продаж от фактических показателей.

Управленческий учет предназначен для представления фактического состояния дел на предприятии и, соответственно, принятия на основе данных управленческих решений. Это система таблиц и отчетов с удобной ежедневной аналитикой о движении денежных средств, прибылях и убытках, расчетах с поставщиками и покупателями, себестоимости продукции и т.п.

Каждая фирма сама выбирает способ ведения управленческого учета и нужные для аналитики данные. Чаще всего таблицы составляются в программе Excel.

Примеры управленческого учета в Excel

Основные финансовые документы предприятия – отчет о движении денежных средств и баланс. Первый показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный промежуток времени. Второй – активы и пассивы фирмы, собственный капитал. Сопоставляя эти отчеты, руководитель замечает положительные и отрицательные тенденции и принимает управленческие решения.

Справочники

Опишем учет работы в кафе. Предприятие реализует продукцию собственного производства и покупные товары. Имеют место внереализационные доходы и расходы.

Для автоматизации введения данных применяется таблица управленческого учета Excel. Рекомендуется так же составить справочники и журналы с исходными значениями.

Если экономист (бухгалтер, аналитик) планирует расписывать по статьям и доходы, то такой же справочник можно создать для них.



Удобные и понятные отчеты

Не нужно все цифры по работе кафе вмещать в один отчет. Пусть это будут отдельные таблицы. Причем каждая занимает одну страницу. Рекомендуется широко использовать такие инструменты, как «Выпадающие списки», «Группировка». Рассмотрим пример таблиц управленческого учета ресторана-кафе в Excel.

Учет доходов

Присмотримся поближе. Результирующие показатели найдены с помощью формул (применены обычные математические операторы). Заполнение таблицы автоматизировано с помощью выпадающих списков.

При создании списка (Данные – Проверка данных) ссылаемся на созданный для доходов Справочник.

Учет расходов

Для заполнения отчета применили те же приемы.

Отчет о прибылях и убытках

Чаще всего в целях управленческого учета используется отчет о прибылях и убытках, а не отдельные отчеты по доходам и расходам. Данное положение не нормируется. Поэтому каждое предприятие выбирает самостоятельно.

В созданном отчете для подсчета результатов используются формулы, автозаполнение статей с помощью выпадающих списков (ссылки на Справочники) и группировка данных.

Анализ структуры имущества кафе

Источник информации для анализа – актив Баланса (1 и 2 разделы).

Для лучшего восприятия информации составим диаграмму:

Как показывает таблица и рисунок, основную долю в структуре имущества анализируемого кафе занимают внеоборотные активы.

По такому же принципу анализируется пассив Баланса. Это источники ресурсов, за счет которых кафе осуществляет свою деятельность.

Управленческий баланс – это бесполезная трата времени для финансиста или эффективный инструмент управления компанией? Зачем он нужен, если есть бухгалтерская отчетность? Как его составить? Ищите ответы в статье.

Что такое управленческий баланс?

Управленческий баланс – это аналог бухгалтерского баланса, составленный по данным управленческого учета. Он так же, как и бухгалтерский, содержит данные об активах и пассивах компании, разбитых на статьи учета. Аналогично бухгалтерскому балансу он взаимосвязан с отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств.

Управленческий баланс делают специалисты финансовых служб под контролем финансового директора. Но пользоваться им должен не только финансовый директор, иначе пропадает весь смысл ведения управленческой отчетности. Главными пользователями управленческого баланса должны стать генеральный директор, совет директоров и, конечно, собственники бизнеса.

Скачайте и возьмите в работу :

Пошаговое руководство по составлению управленческого баланса

Шаг 1. Сформируйте структуру баланса

Если в вашей компании управленческий учет внедряется с нуля, то вы должны проделать полный объем предварительной работы, создав управленческий план счетов в необходимых именно вам разрезах и все формы управленческой отчетности – отчет о прибылях и убытках, ОДДС, баланс ().

Если же управленческий учет вы ведете в том или ином виде, то можно ограничиться составлением формы отчета – баланс и мэппингом плана счетов на него.

Важно помнить, что единожды составив структуру баланса, вам будет трудно поменять ее в будущем, так как уже накопленная информация будет «висеть» по старым счетам. Поэтому подойдите к составлению структуры баланса максимально ответственно. Можно привлечь к проекту других руководителей, выяснив их пожелания по разрезам ведения учета.

В общем виде управленческий баланс выглядит так же, как и бухгалтерский.

Рисунок . Пример составления управленческого баланса предприятия

У него есть разделы внеоборотные и оборотные активы, краткосрочные и долгосрочные обязательства, собственный капитал. А вот дальше начинаются различия.

Например, запасы, обозначенные в бухгалтерском балансе одной строкой, вы можете разбить на запасы сырья, материалов, готовой продукции, на производственном складе, на складах торговых точек, по группам номенклатуры и так далее.

Дебиторскую и кредиторскую задолженность можно включать в баланс по срокам задолженности, по признакам внешних и внутренних контрагентов группы и т.д.

В общем, идею первого шага вы усвоили.

Шаг 2. Определите аналитики учета

Самое главное, с чем стоит определить на шаге 2 – это по каким бизнес-еденицам вы планируете составлять управленческий баланс. Например, это будут региональные обособленные подразделения, компания в общем и группа компаний.

В таком случае каждая транзакция должна будет сопровождаться аналитикой регионального обособленного подразделения, которые в свою очередь входят в компанию и так далее.

Подумайте над другими аналитиками, которые понадобятся вам в будущем для принятия управленческих решений: группа продуктов, направление бизнеса, географическая составляющая.

В отличие от структуры баланса, аналитики вы всегда сможете добавить еще, или объединить ненужные в одну

Шаг 3. Сделайте мэппинг

Этот шаг является обязательным при использовании ПО для автоматизации управленческого учета. Но он является совсем не лишним, даже если вы ведете учет упрощенно в Excel.

Мэппинг – это назначение счета учета и аналитики для каждой хозяйственной операции, а также назначение строки в финансовой отчетности каждому счету учета. Программные продукты с мэппинга читают правила переноса данных, а в Excel на мэппинг можно настроить формулы для агрегирования данных в управленческом балансе.

Шаг 4. Проведите обучение сотрудников (опционально)

На основе разработанных счетов, форм и мэппинга нужно написать «Руководство пользователя по ведению учета». В нем доступным языком отразить, какую операцию на какие счета относить (транслировать) и какими аналитиками снабжать.

Ваша задача – к началу ведения управленческого учета иметь хотя бы несколько обученных сотрудников, готовых «нести знания в массы».

Если вы планируете вести управленческий баланс предприятия самостоятельно, переходите к следующему шагу.

Шаг 5. Составьте управленческий баланс на начало периода

Для этого воспользуйтесь бухгалтерской отчетностью (оборотно-сальдовой ведомостью, аналитиками счетов) и данными, находящимися за пределами бухгалтерской отчетности.

Разнесите все остатки по счетам управленческого учета на начало периода, снабдив их необходимыми аналитиками.

Шаг 6. Ведите (транслируйте) все операции по счетам управленческого учета в течение отчетного периода

В управленческом учете нет существенных отличий от бухгалтерского учета. Все хозяйственные операции вносятся методом двойной записи на счета.

Шаг 7. Рассчитайте по итогам периода финансовый результат и исправьте ошибки

Практика показывает, что без устранения ошибок не закрывается ни один отчетный период, поэтому будьте готовы к тому, что в балансе дебет с кредитом не сойдется. Произойти это может как от нарушения правил двойной записи, так и от ошибок настройки системы.

Финансовый результат в управленческом балансе будет, конечно, отличаться от такового в бухгалтерской отчетности, все дальше отстраняя управленческий учет от бухгалтерского.

Шаг 8. Проведите консолидацию

Если мы говорим о создании управленческого баланса по нескольким компаниям, то между ними неизбежно будут возникать внутригрупповые обороты и задолженности, которые при формировании баланса нужно будет «вычистить»

В программном обеспечении специально для этого разрабатываются блоки внутригрупповых оборотов, которые автоматически исключаются из консолидированной отчетности.

Если вы формируете консолидированный управленческий баланс вручную, придется уделить этому часть рабочего времени.

Шаг 9. Проанализируйте управленческий баланс

Теперь, когда дебет с кредитом сведены, вы можете сделать выводы не только о реальной прибыли, полученной бизнесом, но и об общем положении дел в компании. Рассмотрим анализ немного подробнее.

Как спрогнозировать финансовое состояние компании с помощью управленческого баланса

Чтобы не просто констатировать финансовые результаты деятельности компании, но и оперативно разрабатывать и реализовывать меры по их улучшению, сформируйте прогнозный управленческий баланс. Такой баланс поможет ускорить анализ финансовых показателей по итогам бюджетного периода и оценить будущее финансовое состояние компании.

Анализ управленческого баланса

Как анализировать управленческий баланс? Да так же, как и бухгалтерский. Только с поправкой но то, что теперь вы анализируете «живые» данные, на основе которых можно быстро и эффективно принимать решения.

Воспользуйтесь основными методиками для анализа:

1. Горизонтальный анализ баланса. Методика подходит для определения динамики статей в балансе от периода к периоду .

2. Вертикальный анализ баланса. Благодаря такому анализу вы поймете динамику структуры статей.

Анализ с помощью финансовых коэффициентов: финансовой устойчивости, ликвидности и рентабельности, оборачиваемости.

Собственникам в первую очередь интересны и понятны показатели рентабельности, в том числе рентабельности инвестиций и активов. Не обходят они вниманием и структуру дебиторской и кредиторской задолженности, предпочитая видеть развернутые данные по срокам и контрагентам. Важны для них и данные оборачиваемости товаров на складах, ведь они напрямую влияют на размер прибыли за год.

Выводы

Ведение управленческого баланса позволит финансовому директору оперативно снабжать руководство информацией и при этом делать это в прозрачной и понятной руководителю (зачастую далекому от финансовых вопросов) форме.

Сталкиваясь с задачей формирования управленческого баланса (в том числе для системы бюджетирования) многие приходят к пониманию, что традиционный формат баланса плохо приспособлен для целей управления.

В статье рассмотрен отработанный подход к формату управленческого баланса, позволяющий органично встроить его в систему управленческого учета, делающий работу с форму простой и эффективной. Кроме того, предлагаемый подход находится в русле последних тенденций развития международных стандартов отчетности.

Зачем нужен управленческий баланс

Наверное, нет смысла объяснять необходимость использования управленческого баланса — напомним лишь основные его задачи.

1. Задача управления активами и обязательствами

• Баланс показывает, куда вложены средства, взятые у поставщиков капитала (акционеров, кредиторов), а также кто ими управляет. Добавив к анализу отчет о прибылях и убытках, можно также оценить эффективность управления и сравнить получаемую отдачу со стоимостью капитала.
• Элементы баланса порождают будущие денежные потоки. Без использования баланса проблематично составить план денежных потоков.

2. Задача прогнозирования финансового состояния . Такая потребность есть как у менеджмента, так и у кредиторов. Кредиторы, особенно в последнее время, очень внимательно следят за финансовым состоянием заемщиков, устанавливая соответствующие ковенанты. Компания, которая способна управлять балансом, в том числе качественно планировать его показатели, имеет гораздо меньше рисков получить проблемы с кредиторами

3. Задача балансировки . Наличие прогнозного баланса позволяет использовать в бюджетной системе двойную запись, которая дает гарантию, что бюджет сбалансирован и ничего не потерялось. Например, если планируемая оплата меньше закупки, в балансе появится обязательство — кредиторская задолженность.

Что требуется от формата управленческого баланса

Формат баланса должен позволять эффективно решать стоящие перед ним задачи. Если последние две задачи не предъявляют значимых требований к формату, для эффективного решения первой структура баланса должна отвечать следующим требованиям.

1. Прозрачная связь с другими формами отчетности. Необходимо, чтобы пользователь смог увидеть взаимосвязь элементов баланса и других форм отчетности — отчет о доходах и расходах (ОДР), отчет о движении денежных средств (ОДДС), не прибегая к сложным вычислениям .

2. Удобство разделения на объекты управления. Структура баланса должна просто и удобно разделяться на объекты управления — виды деятельности и центры ответственности.

3. Поддержка управления эффективностью. Баланс должен позволять управлять эффективностью вложенного капитала.

Бухгалтерский баланс как управленческий — можно, но неэффективно

В теории управленческого учета наработано множество подходов к отчетности о прибылях и убытках и сейчас мало кто станет использовать для целей управления непосредственно бухгалтерский отчет. При этом в том, что касается бухгалтерского баланса, классические модели управленческого формата отчетности отсутствуют.

Поэтому если компания чувствует необходимость управлять балансом, приходится брать бухгалтерский баланс (неважно, по российским или международным стандартам) и пытаться его доработать — например, расширить аналитику. Это было бы не так страшно, если бы структура бухгалтерского баланса могла в принципе подходить для целей управления.

К сожалению, это не так. Проблема в том, что структура бухгалтерского баланса оптимизирована под потребности внешних пользователей и заточена в первую очередь на оценку рисков (ликвидности, платежеспособности).

При этом уже и внешних пользователей такая структура перестает удовлетворять, что породило проект по реформированию МСФО в части форматов представления отчетности (см. приложение 1).

Даже если просто формально проанализировать приведенные выше требования, легко убедиться, что бухгалтерский баланс им не удовлетворяет.

• Отсутствует простая, интуитивно понятная связь с другими формами , в первую очередь ОДДС. Для того чтобы перейти от баланса к ОДДС, необходимо построить целую систему формул, причем опирающихся не на разделы, а на отдельные строки. Это серьезно затрудняет анализ и делает практически невозможным понимание связей для нефинансовых менеджеров.
• Отсутствует возможность легко «разломить» баланс на центры ответственности, виды деятельности, поскольку его разделы слабо связаны с объектами управления. Для разделения по объектам управления всегда приходится «крошить» его по статьям, что также не добавляет прозрачности.

Все это приводит к тому, что управленческий баланс, построенный по форме бухгалтерского, остается чужеродным элементом в системе управленческой отчетности, понятным только продвинутой части финансистов.

Виды деятельности — каркас компании

Как же сделать баланс эффективной составляющей управленческой отчетности, достойным компаньоном таким эффективным и понимаемым далеко за пределами финансовой службы отчетам, как ОДР и ОДДС?

Для этого достаточно перестроить его формат таким образом, чтобы главным элементом стал вид деятельности — так же, как это сделано в ОДДС (о других возможных отличиях управленческого баланса от бухгалтерского см. приложение 2)

Перед тем, как перейти к рассмотрению выгод, получаемых от нового формата баланса, кратко остановимся на сущности видов деятельности (про нюансы наименования видов деятельности см. приложение 3).

Виды деятельности — основное деление отчета о движении денежных средств, представляет собой каркас, собирающий на себя все многообразие деятельности любой компании. Напомним краткие характеристики видов деятельности.

Характеристика	Бизнес-деятельность		Финансовая деятельность
	Текущая деятельность	Инвестиционная деятельность
Принятие решений		Медленное	Обеспечивает текущую и инвестиционную деятельность
Оценка результатов	На краткосрочном горизонте	На долгосрочном горизонте
Управление	Годовые бюджеты	Бизнес-планы
Типовой показатель
Ответственность	Операционные подразделения (сбыт, закупки, производство)	Стратегические подразделения (стратегия, инвестиции)	Финансовые подразделения

Структура управленческого баланса по видам деятельности

Рассмотрим структуру баланса по видам деятельности (БВД, см. рисунок 1). Он состоит из следующих секций.

Основной капитал. Представляет собой активы и обязательства, порождаемые инвестиционной деятельностью. Данный раздел получается исключением из раздела «Внеоборотные активы» бухгалтерского баланса активов, связанных с операционной деятельностью (например, долгосрочной дебиторской задолженности) и добавлением активов и обязательств, связанных с инвестиционной деятельностью (например, остатков авансов и кредиторской задолженности по расчетам с поставщиками оборудования).

Текущий оборотный капитал (ТОК). Представляет собой активы и обязательства, связанные с операционной деятельностью.

Долг. Включает в себя краткосрочный и долгосрочный долг — т.е. весь капитал, предоставляемый профессиональными кредиторами за проценты.

Денежные средства. Выделяются в отдельную секцию, поскольку деньги возникают и используются во всех видах деятельности, поэтому некорректно присоединять их к какому-либо из них.

Капитал. Соответствует аналогичному разделу традиционного баланса.

Для сохранения наглядности в иллюстрации оставлены наиболее типовые статьи баланса. Добавить дополнительные статьи нетрудно, руководствуясь общим принципом формирования секций исходя из содержания видов деятельности.

Здесь помогает то, что содержание видов деятельности один из самых проработанных вопросов в финансовой отчетности и стандарт по отчету о движении денежных средств является одним из самых подробных и конкретных стандартов как в МСФО, так и в US GAAP, т.е. также проявляются все выгоды единого подхода.

Рисунок 1. Формат баланса по видам деятельности

Основной капитал

Активы (+)

Основные средства и НМА

Незавершенное строительство

Инвестиционные авансы выданные

Прочие инвестиционные активы

Пассивы (-)

Инвестиционная кредиторская задолженность

Текущий оборотный капитал (ТОК)

Активы (+)

Покупатели и заказчики

Текущие авансы выданные

Прочие оборотные активы

Пассивы (-)

Поставщики и подрядчики

Авансы полученные

Прочие краткосрочные обязательства

Денежные средства

ИТОГО ИНВЕСТИРОВАННЫЙ КАПИТАЛ

Капитал

Капитал и резервы

Нераспределенная прибыль

Долг

Долгоср. займы и кредиты полученные

Краткоср. займы и кредиты полученные

ИТОГО СОБСТВЕННЫЙ И ЗАЕМНЫЙ КАПИТАЛ

Простой подход — множество преимуществ

Теперь посмотрим, действительно ли простое структурирование баланса по видам деятельности дает все те выгоды, о которых говорилось в начале.

Связь с ОДДС. Для начала покажем связь с ОДДС — легко убедиться, насколько она проста и интуитивно понятна (см. рисунок 2).

• Прирост текущего оборотного капитала = чистая прибыль + амортизация — поток по операционной деятельности
• Прирост основного капитала = поток по инвестиционной деятельности — амортизация
• Прирост долга = поток по финансовой деятельности

Разделение на центры ответственности. Сгруппированный по видам деятельности баланс естественным образом разделяется на центры ответственности. Инвестиционным подразделениям — основной капитал, финансистам — долг, текущий оборотный капитал делят между собой операционные подразделения и/или бизнес-единицы.

Управление стоимостью. В БВД в качестве итога выделяется инвестированный капитал. Этот показатель представляет собой не что иное, как те средства, которые предоставили компании поставщики капитала, ожидающие возврата на свои вложения.

Разделяя инвестированный капитал между ответственными и используя системы управления стоимостью (через показатели ROIC, EVA ©), ответственность за окупаемость вложенного капитала распределяется между соответствующими менеджерами бизнес-единиц. При этом финансовая деятельность, традиционно централизуемая, остается в головной компании.

Рисунок 2. Связи баланса по видам деятельности

Есть ли недостатки?

Здесь следует поинтересоваться: действительно ли мы получаем идеальный инструмент, свободный от недостатков. Конечно, в нашем мире таковых не встречается. Издержки, связанные с потерей традиционной структуры есть, но они не критичны.

1. Отсутствие четко разделенных активов и пассивов. Активы и пассивы чередуются внутри каждой секции. Практика показывает, что данную проблему нивелирует выделение активов и пассивов в качестве подразделов, а также введение справочной строки «Итого активы».

2. Отсутствие возможности использовать традиционную структуру баланса для стандартных видов финансового анализа (сопоставление активов и пассивов по срокам, расчет некоторых коэффициентов). Этот вопрос также не критичен, поскольку подобным анализом занимается ограниченный круг лиц, для которых формируется отчет, представляющий баланс в традиционном виде.

Приложение 1. Отчетность по видам деятельности — будущее МСФО

Ощущение того, что формат представления финансовой отчетности устарел и перестает удовлетворять пользователей, привело к тому, что две основополагающие организации в области финансовой отчетности — американский FASB (Financial accounting standards board) — разработчик US GAAP и международный IASB (International accounting standards board) — разработчик МСФО, организовали совместный проект по выработке принципиально нового формата представления отчетности.

В результате долгих дискуссий участники решили принять в качестве основы для построения ключевой принцип Связанности (Cohesiveness). Принцип сформулирован следующим образом: «Финансовая отчетность должна быть предоставлена таким образом, чтобы сквозная связь показателей между отчетами была прозрачной»

Для реализации этого принципа каждый из трех основных отчетов разбивается на одинаковые секции: бизнес-деятельность (операционная и инвестиционная), финансовая деятельность, налог на прибыль, а также прекращаемая деятельность. В каждой секции выделяются разделы, соответствующие активам и пассивам.

В настоящее время ведутся дискуссии преимущественно о содержании секций. Плановая публикации exposure draft — 2010 год, плановая дата окончания проекта — 2011 год.

Интересующиеся могут ознакомиться с материалами проекта на сайте IASB http://www.iasb.org в разде Standards development -> Work plan for IFRSs -> Financial Statement Presentation

Приложение 2. Чем еще может отличаться управленческий баланс от бухгалтерского

Помимо структуры разделов управленческий баланс может иметь и другие отличия от бухгалтерского, касающиеся:

• Увеличения детализации : например, выделения авансов выданных или VIP дебиторов из дебиторов;
• Переклассификации : например, запасы, которые планируется потребить в капитальном строительстве, можно перенести в состав внеоборотных активов;
• Другому порядку оценки : например, в управленческом учете могут капитализироваться затраты на рекламу или НИОКР для того, чтобы впоследствии равномерно списываться в соответствии с выручкой;
• Признанию : в некоторых компания часть операций может в принципе не попадать в бухучет.

Приложение 3. Трудности перевода

Некоторую путаницу для пользователей ОДДС вносят термины «Инвестиционная деятельность» и «Финансовая деятельность», которые намного шире оригинальных англоязычных понятий «Investing activities» и «Financing activities».

Если Financing activities обозначает только деятельность по привлечению средств, то Финансовая деятельность — это уже и казначейство, и размещение свободных средств.

Таким образом, по-русски более точно было бы назвать эти виды деятельности Инвестирующей и Финансирующей, хотя это звучит и более громоздко.

1 Говоря об отчетах, имеются в виду соответствующие им бюджеты — БДР, БДДС и бюджетный баланс, которые будут иметь тот же формат, что и отчеты

Собственники большинства компаний просят не так уж много: получить в конце месяца отчёт о прибылях и убытках и увидеть, что доход вырос в несколько раз. А прочие отчёты и тем более балансы – епархия финансового директора и бухгалтера. Ему (собственнику) некогда – 38 совещаний и 5 командировок ждать не будут.

Что в итоге? Перспектива шестизначных цифр в прибыли всё больше отдаляется, а вместо этого у директора возникает диссонанс: вроде заработали много, а денег нет.

Почему так происходит? Всё дело в том, что отчёт о прибылях и убытках показывает лишь частичную картину. Например, если в компанию стали приходить штрафы ГИБДД, а до этого отчёт собирался без них, то новой статьи расходов там может не оказаться. К тому же, возможны ошибки ручного сбора данных и/или методологии, которые сложно и трудоемко проверять.

Здесь на сцену выходит управленческий баланс – важнейший инструмент в работе руководителя, который часто не используют. Почему этот отчёт нужен каждому собственнику? Об этом и пойдёт речь в статье.

Для чего нужен управленческий баланс

Управленческий баланс – это МРТ компании и её стратегическая карта одновременно. Состояние бизнеса здесь видно как на ладони.

Завести такой отчёт и разобраться в нём, прежде всего, в интересах собственника. Потому что это позволяет:

1. Проверить цифры в других отчётах, и, если что-то не сходится, найти и устранить нестыковку;
2. Оценить эффективность управления, узнав, что творится в дебеторке, кредиторке, на складе и т.д.;
3. Управлять активами и перераспределять денежные потоки;
4. Делать прогнозы финансового состояния;
5. Получить определённую независимость от финансового директора.

Из чего состоит управленческий баланс

Первый отчёт в каждой компании – это отчёт о движении денежных средств (ОДДС). Второй по значимости – отчёт о прибылях и убытках (ОПУ), который особенно любят собственники.

Чтобы получить управленческий баланс, нужно объединить воедино эти два отчёта. Причем это обязательно следует делать методом двойной записи, иначе точность цифр снова будет под сомнением.

Двойная запись – это гениальное изобретение итальянского монаха и математика Луки Пачоли. Это метод, при котором каждая хозяйственная операция одновременно отражается по дебету одного счёта и кредиту другого. Таким образом, сохраняется баланс и минимизируются ошибки в подсчётах.

Полученный отчёт нужно проанализировать вместе с финансовым директором и проверить, о каких статьях забыли и что нужно откорректировать. Так, часто оказывается, что ОПУ на 10% больше, чем прибыль в ОДДС.

Пример: в компании по продаже строительных материалов после того, как был собран управленческий баланс, обнаружилось, что один из клиентов вот уже полгода не платит полмиллиона рублей. Почему это не выяснилось сразу? Всё просто: товар отгрузили нестандартным способом, и ни в один отчёт эта статья не попала.

На какие показатели обращать внимание

Здесь многое зависит от отрасли и специфики работы компании. Традиционно, собственнику будет интересно взглянуть на рентабельность, чтобы оценить, насколько эффективно используется его собственный капитал, или какую прибыль приносят активы. Часто смотрят разные рентабельности. Например, рентабельность Собственного капитала или Активов.

Как выглядит управленческий баланс

Вот наглядный пример того, как может выглядеть управленческий баланс. Здесь стоит отметить, что строго регламентированной формы для этого отчёта нет. Количество и название элементов зависит от того, в каком виде собственнику удобно получать информацию.

Какие выводы можно сделать, глядя на образец этого баланса?

Безусловно, это неполная картина, но если вкратце:

1) Очевидно, что в компании много наличных денег. Можно перевести их на расчётный счёт и положить на депозит под проценты.

2) Большая сумма числится на подотчетниках – 2,3 млн. Возникает вопрос: почему на руках у сотрудников столько денег?

3) Вызывает опасения большая дебиторка. В связи с этим, нужно выяснить:

• почему компания столько платит поставщикам (лучше, чтобы по этому показателю преобладала кредиторка),
• почему большая дебиторка числится в расчётах с покупателями.

Дополнительно к этому пункту стоит узнать должников и сроки просрочки по оплатам.

Как часто просматривать управленческий баланс

Финансовому директору и управляющему стоит анализировать показатели УБ раз в месяц. Собственник может делать это реже.

Зачем собственнику дополнительно запрашивать отчёт ДДС косвенным методом

Баланс – это большая «портянка». Как минимум в первый раз нужно сесть и тщательно проанализировать каждую цифру, не жалея времени. Затем, если бизнес находится в устойчивом состоянии, можно, например, полгода запрашивать лишь отчёт о движении денежных средств косвенным методом. Его главное назначение – показать, что изменилось в балансовых статьях за период.

Например, если ОДДС косвенным методом обнаружит, что деньги и начисления за период совпали, то баланс останется прежним. Если же задолженность выросла, то следует разобраться, в чём дело. Допустим, это могло произойти, потому что вырос бизнес – тогда всё в порядке. Если же прибыль осталась на том же уровне, то это может свидетельствовать о неправильном распределении средств.

Таким образом, если компания определила, какие показатели являются для неё нормой, некоторое время можно не составлять заново управленческий баланс, а лишь смотреть на изменения в ОДДС косвенным методом.

Какие выгоды даёт ведение управленческого баланса для развития компании

Выше мы рассказали о необходимости управленческого баланса для внутренних задач компании. Что касается отношений с внешними стейкхолдерами, то наличие полноценного управленческого баланса помогает привлечь потенциальных инвесторов. Для них это показатель того, что в компании всё прозрачно, есть понимание всех процессов и движения денежных потоков.

Для некоторых банков этот отчёт является важным условием для снижения процентной ставки по кредиту.

Не обойтись без УБ и в случае продажи компании. Проанализировав статьи баланса, новые владельцы смогут оценить два важнейших параметра для сделки – стоимость предприятия и его финансовую устойчивость: денежных средств достаточно для покрытия срочной задолженности, а оборотные и внеоборотные активы обеспечены собственным капиталом, частично с привлечением заемных средств.

Как добиться точных показателей

95% российских компаний собирают итоговую отчётность в файле Excel. До какого-то момента этого достаточно, хотя человеческий фактор всегда повышает риск допустить ошибку.

В последнее время всё больше крупных и средних компаний ищут способы автоматизировать управленческий учёт. Такой программный продукт позволяет собственнику в любое время получать максимально точные данные из «кухни» предприятия. А финансовому директору – представлять всё отчёты прозрачно и быстро и, тем самым, повысить свой вес в компании.

Однако здесь важно понимать, что автоматизация – не панацея. Нельзя автоматизировать хаос. В этом случае получается «автоматизированный хаос». Поэтому перед тем, как приступить к реализации этой идеи, нужно чётко понимать желаемый результат.

Разобраться с управленческим балансом нам удалось благодаря давним партнерам Клуба директоров – компании ФинГрад , которая с 2002 года помогает предпринимателям увеличить прибыль и осуществить контроль над финансами.

СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ДЛЯ ЧИТАТЕЛЕЙ КЛУБА ДИРЕКТОРОВ

Предыдущая статья: Рецензия: «включаем обаяние по методике спецслужб» — как подружиться с кем угодно Следующая статья: Одиночество души: «Человек одинок всегда и никогда