Tipi di reportistica di gestione presso l'impresa. Aspetti importanti nella redazione della rendicontazione direzionale: modulistica ed esempi. requisiti di contabilità di gestione

1.Obiettivi e obiettivi della formazione del reporting direzionale.

2.Principi di formazione del reporting direzionale

3. Forme di reporting direzionale

Domanda 1. Obiettivi e obiettivi della formazione del reporting di gestione.

Attualmente, l'attenzione è rivolta alla redazione di bilanci esterni che sintetizzano i risultati delle attività. Allo stesso tempo, sono stati ignorati i problemi di compilazione del reporting di gestione, che riflette i risultati della gestione delle singole divisioni strutturali dell'organizzazione.

Allo stato attuale, le questioni relative all'organizzazione della contabilità di gestione presso le imprese, compresa la rendicontazione sulla gestione, dovrebbero essere disciplinate dalle imprese in modo indipendente. La formazione di segmenti in un'impresa dipende da molti fattori, il principale dei quali è la struttura organizzativa dell'impresa. Nella letteratura straniera, il concetto di unità produttiva di un'impresa come segmento della sua attività è spesso combinato con il concetto di centro di responsabilità. La formazione di segmenti di attività presso le imprese richiede la loro sistematizzazione e collegamento con l'uso della contabilità di gestione in questa produzione. Per la formazione dell'informativa di settore manageriale, ciascuna organizzazione deve costruire un sistema specifico, compreso il processo di raccolta, riflessione e presentazione dei dati necessari.

Il compito della rendicontazione direzionale è riflettere in un contesto sufficientemente analitico, accurato e tempestivo, il dispendio delle risorse produttive in ciascuna unità e dare una valutazione qualitativa della fattibilità e dell'efficacia di tali costi.

Attribuendo grande importanza alla raccolta e alla distribuzione dei costi tra i singoli prodotti, lavori o servizi al fine di calcolare il costo, i servizi di contabilità dovrebbero prestare particolare attenzione al controllo dei costi da parte dei centri di responsabilità.

Il reporting di gestione ha un significato autonomo e persegue almeno tre obiettivi:

la prima consiste nel supporto informativo del processo di analisi e di efficienza dell'attività delle suddivisioni strutturali operanti nell'ambito dell'organizzazione.
il secondo obiettivo è assistere gli utenti dei bilanci esterni nell'analisi delle attività dell'organizzazione, nella valutazione dei suoi profitti e rischi.
Il terzo scopo del reporting gestionale è fornire ai manager dell'organizzazione un supporto informativo nel prendere decisioni di gestione.

Domanda 2. Principi di formazione del reporting direzionale

I principi e la procedura per la compilazione della rendicontazione direzionale nella letteratura economica nazionale non sono praticamente sviluppati. Il principio di indipendenza delle imprese nello sviluppo dei moduli di informativa di settore è del tutto appropriato. Perché l'accuratezza e il volume dei dati forniti in tale rendicontazione dipendono principalmente dalle caratteristiche organizzative, tecniche ed economiche inerenti a una determinata impresa, dagli obiettivi gestionali in relazione a tale oggetto contabile, dal contenuto dei poteri e delle responsabilità che sono delegati a uno specifico centro di responsabilità e il suo gestore.

Principi di formazione del reporting direzionale:

La contabilità di gestione dovrebbe essere mirata. Il principio del targeting nella formazione del reporting direzionale dovrebbe significare che gli indicatori in esso contenuti sono legati alle richieste informative di specifici centri di controllo dei ricavi o dei costi, e sono diretti ad uno specifico dirigente, e non al suo superiore gerarchico.

Un efficace controllo gestionale richiede la disponibilità di specifiche informazioni di reporting. I dati dei rapporti di gestione dovrebbero essere sistematizzati in modo che il manager possa prendere rapidamente decisioni di gestione ottimali e migliorare l'ulteriore lavoro del centro di responsabilità. Un report contenente informazioni di cui un manager non ha bisogno riduce la qualità del controllo manageriale.

Un principio importante della contabilità di gestione dovrebbe essere il rapporto costo-efficacia delle informazioni generate. Non ha senso raccogliere ed elaborare informazioni gestionali, il cui valore per la gestione è inferiore al costo per ottenerle.

Nella rendicontazione sui centri di costo, si può distinguere il principio di controllabilità, la cui essenza è la seguente: un manager che sta al di sopra non ha bisogno di controllare i dettagli dei report compilati a un livello gerarchico inferiore di gestione. Fino a quando non sorge un problema gestionale. Pertanto, dal principio di controllabilità derivano due regole di rendicontazione:

Il dettaglio delle segnalazioni diminuisce al crescere del livello del dirigente a cui sono presentate;

I rapporti ai dirigenti superiori non sono la somma dei rapporti dei dirigenti inferiori.

Il principio di affidabilità può essere applicato come criterio per la gestione delle informazioni. Nella contabilità di gestione vengono spesso utilizzate stime approssimative, dando priorità all'ottenimento di informazioni operative a scapito della loro accuratezza. Tuttavia, l'inesattezza dei dati riflessi nella segnalazione non dovrebbe pregiudicare la validità delle decisioni prese.

Il reporting di gestione dovrebbe fornire la possibilità di confrontare entrate e spese. Non importa quanto sia perfetto il sistema di indicatori autoportanti per valutare le attività delle imprese o delle loro divisioni interne, non importa quanto siano dettagliati nel piano, se questi indicatori o i dati del loro calcolo non si riflettono correttamente nella contabilità, l'autosostegno in realtà non funziona, le sue leve e gli incentivi non funzionano. Il dettaglio degli oggetti nella contabilità di gestione dovrebbe essere accompagnato non solo dal dettaglio sistematico dei costi, ma anche dei ricavi nel contesto degli oggetti stessi.

Il principio di dipendenza del formato di rendicontazione dagli oggetti contabili dovrebbe essere basato sui criteri per la selezione dei centri di costo e la distribuzione dei centri di responsabilità. La formazione della rendicontazione per aree di responsabilità è fattibile alle seguenti condizioni:

Una chiara definizione delle aree funzionali con responsabilità specifiche;

La presenza di una suddivisione territoriale delle divisioni, che consente di limitare la responsabilità dei costi all'interno di questo segmento;

Gestione dei vari processi produttivi da parte di diversi responsabili.

In questo caso, i segmenti sono intesi come una parte di un'impresa che lavora per un consumatore esterno o rappresenta un'unità strutturale relativamente indipendente.

Il principio di un approccio selettivo è che la rendicontazione su tutti i tipi di prodotti e su tutte le divisioni strutturali non è un requisito obbligatorio da parte della contabilità di gestione.

Il principio di materialità è strettamente correlato a questo principio. Si possono distinguere le seguenti regole per determinare i limiti di significatività:

Allocazione del modulo di reporting del reporting di gestione in uno indipendente se i ricavi delle vendite per il segmento sono il 5% o più dei ricavi delle vendite dell'organizzazione;

Separazione del modulo di rendicontazione del reporting di gestione in uno indipendente se il risultato finanziario della vendita del segmento è pari o superiore al 5% del risultato finanziario della vendita dell'organizzazione;

Separazione del reporting di gestione in indipendente, se l'importo delle attività coinvolte nell'ottenimento di entrate è uguale o superiore al 5% delle attività totali dell'organizzazione.

Il principio di neutralità della rendicontazione direzionale si riduce al fatto che la rendicontazione come strumento per prendere decisioni gestionali non dovrebbe essere utilizzata per dimostrare le preferenze personali.

Come principio di redazione dell'informativa sulla gestione, è necessario designare il principio di riservatezza, fissato nel sistema di regolamentazione della contabilità regolatoria.

Inoltre, la rendicontazione della direzione dovrebbe contenere non solo le prestazioni effettive dei centri di responsabilità, ma anche informazioni sugli scostamenti delle prestazioni effettive da quelle pianificate. Questo principio di formazione della rendicontazione direzionale consentirà di effettuare la gestione per deviazioni e identificare rapidamente i fattori di crescita degli utili o le cause delle perdite.

Inoltre, è impossibile non tenere conto delle preferenze degli utenti - gestori durante lo sviluppo dei moduli di segnalazione. Esistono tre modalità di presentazione delle informazioni all'apparato di controllo: grafica, testuale e tabellare. L'opportunità di scegliere l'una o l'altra opzione è dettata, di regola, dai compiti di compilazione e dal carico semantico di ciascuno dei report. L'uso di forme grafiche di report è più efficace nei report dinamici che implicano il confronto di indicatori per un certo numero di periodi adiacenti. Il vantaggio della forma testuale di invio delle informazioni è la capacità di percepire rapidamente le informazioni. La più familiare e diffusa attualmente è la forma tabellare delle relazioni.

Pertanto, il reporting di gestione è la componente più importante della contabilità di gestione. Il reporting di segmento consente di valutare le prestazioni di un particolare segmento dell'organizzazione e di prendere varie decisioni di gestione.

Domanda 3. Forme di reporting direzionale.

Nell'ambito del reporting direzionale, le informazioni vengono accumulate e analizzate non dall'impresa, ma dai centri di responsabilità. Pertanto, lo sviluppo di forme di reporting direzionale dell'organizzazione dovrebbe iniziare, in primo luogo, con l'assegnazione dei centri di responsabilità.

Il sistema di rendicontazione di gestione al fine di implementare le funzioni di contabilità di gestione dovrebbe includere i seguenti moduli di rendicontazione:

1) reportistica dei centri di costo dei vari livelli di gestione aziendale;

2) relazioni sull'attuazione del piano di produzione da parte delle divisioni dell'impresa;

relazioni sul contributo di specifici vettori di costo alla formazione del risultato finanziario complessivo;
3) relazioni sul contributo delle zone di vendita alla formazione del profitto dalle vendite.

La formazione del sistema di rendicontazione proposto per centri di costo dovrebbe essere effettuata secondo il seguente algoritmo:

allocazione dei centri di costo dell'impresa - ad es. le sue divisioni separate, che sono guidate da un manager responsabile dei costi di questa divisione;

Definizione di voci di spesa e incassi controllate per ciascun centro di responsabilità;

Calcolo dei valori normativi di costi e incassi;

Stabilire i tempi e la frequenza di compilazione delle relazioni dei diversi livelli di gestione, nonché la nomina di un dipendente responsabile della loro presentazione;
identificazione di deviazioni favorevoli e sfavorevoli dal piano e analisi di tali deviazioni, identificazione degli autori di costi eccessivi irragionevoli, nonché definizione di possibili modi per prevenire deviazioni che influiscano negativamente sul valore del risultato finanziario dell'organizzazione.

Le segnalazioni così generate dai centri di responsabilità consentiranno:

1. soddisfare le esigenze informative della gestione intra-aziendale;

2. controllare tempestivamente i costi ai vari livelli di gestione;

3. valutare l'attività dei dirigenti e delle funzioni sulla base dei risultati dell'analisi delle schede di reporting generate.

La relazione di ciascun livello di gestione dovrebbe includere il nome delle voci controllate a questo livello di costi e l'indicazione dell'importo dei costi effettivamente sostenuti rispetto al valore standard. La rendicontazione dei centri di costo svolge il ruolo di un sistema di segnalazione che fornisce all'apparato gestionale dell'organizzazione informazioni sull'andamento del processo produttivo e sulla dinamica dei costi.

Il rapporto sull'attuazione del piano di produzione da parte dei centri di costo può essere modificato e compilato al livello di produzione standard ed effettivo di qualsiasi impresa. L'analisi degli indicatori di tali moduli di rendicontazione rivelerà l'impatto sul profitto dei seguenti fattori: i prezzi dei prodotti e delle risorse consumate, il livello dei costi variabili e fissi, la quantità dei prodotti prodotti.

Pertanto, la forma di rendicontazione interna dell'organizzazione nel contesto dei vettori di costo aiuta a identificare le fonti di profitto, analizzare i fattori positivi e negativi che ne influenzano il valore e, in definitiva, aiuta a migliorare l'efficienza delle attività produttive dell'impresa.

La sintesi delle entrate e delle spese ricevute e realizzate da ciascun centro di responsabilità consentirà di portare il processo di gestione dei costi d'impresa alla sua logica conclusione. La relazione sul contributo dei centri di responsabilità alla formazione dell'utile da vendita fornirà un apparato per la gestione delle informazioni sul livello dei costi effettivi sostenuti dai centri di responsabilità di produzione e di servizio nel periodo di rendicontazione e un calcolo multifase degli importi di copertura consente di determinare il contributo di ciascun centro di costo, vettore di costo o centro di responsabilità all'ottenimento del profitto totale dell'impresa.

I vantaggi e le possibilità dell'utilizzo della relazione sul contributo di specifici vettori di costo alla formazione del risultato finanziario complessivo dell'impresa sono evidenti e si riducono a quanto segue:

Il modulo di report sviluppato mostra il contributo di ciascuna tipologia di produzione principale al risultato complessivo;

Mantenere una contabilità di passaggio per la copertura dei costi fissi ti consentirà di impostare limiti di prezzo inferiori;

L'invio di questo modulo di segnalazione consentirà di controllare le attività delle singole divisioni dell'organizzazione;

La relazione sul contributo delle unità strutturali al profitto complessivo dell'organizzazione può essere utilizzata come base per valutare le prestazioni dei dipendenti di specifiche imprese manifatturiere e come criterio per i loro incentivi materiali.

La formazione di una relazione sul contributo dei centri di responsabilità nell'ottenere profitti dalle vendite è la seguente:

Ricavi e costi sono forniti per ciascun centro di costo e tipo di attività principale dell'organizzazione. L'analisi di questi indicatori del rapporto consente di determinare la redditività di ciascun tipo di produzione e confrontarla con il livello medio di efficienza dell'impresa nel suo insieme. In futuro, ciò consentirà di stabilire delle priorità nel caso di determinare le preferenze nella produzione di determinati tipi di prodotti aziendali.

Sono indicati gli incassi derivanti dalla vendita dei prodotti e le spese effettive sostenute dai singoli centri di responsabilità dell'impresa. Inoltre, i costi associati alla produzione dei prodotti sono indicati dalla loro tipologia e in una certa sequenza:

Costi di produzione variabili;

Spese di vendita variabili;

Condizionalmente - costi fissi dei centri di produzione di responsabilità;

Condizionalmente - costi fissi di manutenzione dei centri di responsabilità;

Condizionalmente - costi fissi dei centri di responsabilità di gestione;

Condizionalmente - costi fissi dei centri di vendita di responsabilità.

· Viene effettuato il calcolo dei valori assoluti degli importi di copertura per ciascun centro di responsabilità, la cui analisi consentirà di valutare il contributo di ciascun centro di responsabilità alla formazione del risultato economico complessivo;

· Viene calcolato il rapporto tra il valore assoluto degli importi di copertura per ciascuna tipologia di produzione e il reddito derivante dalla vendita di prodotti per tale tipologia di produzione. Con l'aiuto di questo indicatore, la direzione dell'organizzazione sarà in grado di analizzare le prestazioni dei singoli settori.

Il compito della rendicontazione direzionale è preparare le informazioni necessarie per il lavoro di ricerca per studiare i principali fattori economici che influenzano i contributi al reddito totale dell'organizzazione, tenendo conto della redditività dei prodotti in un particolare mercato di vendita. La compilazione di un rapporto sul contributo delle zone di vendita alla formazione dell'utile di vendita consente all'organizzazione di tenere conto dei costi fissi di vendita dei prodotti in diversi mercati di vendita e di determinare il contributo di ciascuna zona di vendita alla formazione del risultato finanziario delle vendite.

Qual è lo scopo della reportistica interna sulla gestione? Qual è il processo di segnalazione e cosa include? Dove posso trovare un esempio di compilazione del modulo di rendicontazione direzionale?

Immaginiamo una situazione. In un'impresa, il servizio finanziario redige rapporti di gestione settimanali per la gestione, che contengono tutto: indicatori finanziari di base, spese aziendali, informazioni sulle spedizioni e saldi di magazzino, informazioni sul rimborso dei prestiti, ecc.

In un'altra azienda un giovane commercialista si occupa di documenti finanziari, in quanto tale nessuno redige reportistica di gestione. Così il regista non lo sa nemmeno dove vanno i soldi e come stanno andando le cose con il rimborso del prestito.

In quale azienda pensi che il management prenda decisioni più competenti ed efficaci? Naturalmente, in quello, risponderai, dove c'è una chiara interazione tra gli artisti e il management. Il reporting di gestione è proprio questo. collegamento.

Di, come preparare i rapporti di gestione, e quali compiti risolve, io, Denis Kuderin, esperto di questioni economiche, lo racconterò in un nuovo articolo.

Siediti e leggi fino alla fine: in finale troverai una panoramica delle aziende che aiutare a organizzare la contabilità di gestione presso la tua struttura, oltre a suggerimenti su come distinguere gli artisti professionisti dai dilettanti.

1. Che cos'è il reporting di gestione ea cosa serve

Gestione aziendale- un processo continuo, la cui essenza è l'impatto sull'oggetto al fine di stabilizzarlo, controllarlo o modificarlo in base agli obiettivi aziendali. Un'altra funzione di gestione è l'uso razionale della forza lavoro e delle risorse dell'azienda per aumentare la redditività.

Al fine di mantenere l'azienda efficiente e competitiva, i leader devono in ogni momento prendere determinate decisioni. Queste decisioni si basano su informazioni aggiornate sugli affari dell'impresa. Sono queste informazioni che il reporting di gestione (MA) fornisce alla direzione.

- uno strumento di controllo interno dell'impresa e un mezzo per valutarne le prospettive economiche.

A differenza dei bilanci, non vi è alcun obbligo di redigere rapporti di gestione . Ma i manager ne hanno bisogno per gestire efficacemente la propria attività. Il MA contiene informazioni su tutte le divisioni strutturali dell'impresa.

Si può sostenere che un manager competente è in grado di valutare indicatori economici basati sulla contabilità. Questo è in parte vero, ma la contabilità non rivela tutte le sfumature dell'impresa.

Dalle relazioni contabili è difficile capire quali prodotti siano molto richiesti, e che è viceversa. mostra un'immagine più chiara.

Esempio
Azienda "Semilavorati siberiani" ha ampliato la sua gamma di prodotti lo scorso anno. Con l'aiuto della rendicontazione gestionale, che il direttore esecutivo ha proposto di introdurre nell'impresa, la direzione ha scoperto che i prodotti " Gnocchi di famiglia" E " Salsiccia del villaggio". Abbiamo deciso di aumentare la produzione di queste posizioni.
L'AG ha anche dimostrato che l'acquisto di materiali di imballaggio dai fornitori è meno redditizio rispetto alla loro produzione. Direttore deciso di aprire un nuovo negozio per la produzione dei propri imballaggi.
La contabilità è necessaria ai proprietari economici, lungimiranti e prudenti che vogliono realizzare un profitto non solo aumentando i volumi di produzione, ma anche aumentando la produttività del lavoro, oltre a ridurre le spese inutili. Questa è una parte integrante dell'essere alfabetizzati.
Chi è cliente rendicontazione di gestione? Massimi dirigenti e direttori di linea– direttori di produzione, direttori finanziari, direttori commerciali, ecc.
Per redigere un documento vengono utilizzati vari moduli, più spesso: tabelle, grafici, diagrammi.
Le informazioni devono essere:
credibile- riflettere processi reali senza aggiunte e giocoleria;
indirizzo- rivolto a specifici utenti, ad esempio il direttore generale;
confidenziale- non è necessario che gli estranei siano a conoscenza degli affari interni della società;
operativo– pronto per l'uso al momento giusto e contenente dati aggiornati;
utile per prendere decisioni manageriali.

Dove posso ottenere i dati per i rapporti? Da programmi contabili, documenti finanziari, relazioni contabili. Per cominciare, ovviamente, è necessario stabilire un sistema funzionale di trasferimento delle informazioni all'interno dell'impresa.
Ad esempio, i materiali di consumo sono entrati in produzione da un magazzino: le persone responsabili (magazziniere e responsabile del negozio) devono documentare la questione.
In una grande impresa, sarà difficile coprire tutti gli aspetti della produzione, quindi i responsabili della compilazione dei TOS dovrebbero agire secondo un piano predeterminato.
- « Il compagno Novoseltsevè questo il tuo rapporto? Devi prendere le cose sul serio o per niente. La statistica è una scienza, non tollera l'approssimazione. Come puoi utilizzare i dati non verificati. Prendilo e ripetilo!
Dal film "Office Romance"

Novoseltsev con un rapporto: un fotogramma del film "Office Romance"
Ora elencherò i compiti principali dell'UO:
fornire al management dati affidabili e aggiornati in merito alle attività finanziarie e produttive dell'impresa;
previsione e analisi del lavoro dell'impresa e delle sue filiali;
migliorare la disciplina finanziaria;
riduzione dei costi di produzione;
aumento dei profitti a seguito di decisioni economicamente valide.

La MA non deve essere inviata al Servizio fiscale federale o altrove. Questo è un documento per esigenze interne. Consente ai gestori o ai proprietari di essere consapevoli della situazione oggettiva dell'impresa. Il documento riflette i principali processi che hanno avuto luogo o hanno avuto luogo all'interno dell'azienda nel periodo di rendicontazione.
2. Cosa include la rendicontazione sulla gestione: una panoramica dei punti principali
Ora su cosa è incluso nell'UO. A differenza della contabilità finanziaria e fiscale, che sono rigorosamente regolate dalla legge, viene predisposta la rendicontazione direzionale in forma libera e soddisfa le esigenze della gestione di una determinata azienda, soddisfa gli obiettivi di .
Per questo motivo, esistono molte varianti di tali documenti. Tuttavia, ci sono punti che dovrebbero essere inseriti nel report a colpo sicuro, in modo che il management possa analizzare l'attuale situazione economica dell'azienda e valutarne oggettivamente le prospettive.
Momento 1. Rapporti operativi
Attività operative- Questo è il lavoro principale dell'azienda, volto a realizzare un profitto. Ciò include la produzione di prodotti, la fornitura di servizi e qualsiasi altra attività principale attraverso la quale l'azienda guadagna denaro.
Questo rapporto include i seguenti dati:
sulla produzione di beni;
sull'acquisizione di articoli di magazzino;
sull'acquisto di materie prime, di consumo e componenti;
sulle scorte di prodotti finiti nei magazzini;
sul flusso di cassa;
sui crediti.

Il TOS delle operazioni è un documento che riflette lo stato attuale delle cose.
Momento 2. Rapporti sull'attività di investimento
Investimento- parte delle attività finanziarie della società. Anche una piccola impresa investe nello sviluppo e nell'espansione della produzione.
I seguenti parametri si riflettono nella MA sugli investimenti:
movimento di immobilizzazioni;
movimento di attività immateriali della società;
depositi in contanti a lungo termine;
investimenti di capitale pianificati;
dati sulla realizzazione di progetti di investimento.

Momento 3. Relazioni sulle attività finanziarie
Attività finanziarieè un investimento a breve termine preso in prestito e per azioni capitale, prestito e gestione della cassa (cassa aziendale). Tutti questi aspetti si riflettono nel MA finanziario.
Momento 4. Rapporti sulle vendite o sui servizi resi
Rapporto delle venditeè il servizio di vendita dell'impresa per il capo del reparto vendite, direttori commerciali e generali. Mostra quanti prodotti vengono venduti ea quali prezzi.
A volte includono articoli aggiuntivi: dinamiche di spedizione, informazioni sulle scorte nei magazzini, costi di vendita, informazioni sui crediti.
Momento 5. Rapporti sugli appalti
IN rapporto di acquisto include informazioni sull'acquisto di materie prime, materiali di consumo, attrezzature, strumenti e altri beni di produzione. Un documento separato di tale piano è necessario nei grandi impianti di produzione, dove vengono utilizzate una varietà di risorse materiali per il lavoro.
Per chiarezza, elaboreremo i tipi base di MA nella tabella:
3. La procedura per la compilazione del reporting direzionale - 6 fasi principali
La rendicontazione di gestione è diversi modi. Alcuni anni fa ho lavorato in un'azienda dove ho partecipato alla redazione dei documenti di rendicontazione un'intera squadra di contabili e professionisti finanziari.
Il rapporto è stato dettagliato e dettagliato, il che ha permesso alla direzione di condurre analisi completa e correggere tempestivamente il lavoro dell'impresa, se necessario.
In un'altra azienda, dove ho avuto anche la possibilità di lavorare, un contabile sulla base di 1C è stato impegnato nella relazione, mentre ha inserito tutti i dati nel programma manualmente. Non aveva molto senso da un simile rapporto..
Per creare un rapporto competente e utile, utilizza un algoritmo già pronto. Lo schema non pretende di essere la verità ultima: quando generi il tuo rapporto, considera le specifiche dell'impresa e la sua scala.
Fase 1. Stabilire obiettivi e obiettivi
In primo luogo, abbiamo bisogno di una chiara comprensione dei compiti che devono essere risolti con l'aiuto del reporting gestionale. È utile che l'amministratore delegato dell'azienda abbia almeno le informazioni necessarie ogni settimana . E se l'impresa è un momento di cambiamento e di introduzione di nuove tecnologie e metodi, allora più spesso.
Gli obiettivi in ogni caso sono individuali: controllo dei ricavi e costi, analisi dei costi di produzione, valutazione dell'efficienza dei reparti, monitoraggio della dinamica dei crediti e dei debiti.
Importante è anche la forma di concessione dell'AIC alla direzione. Tabelle più facili da usare e grafici rispetto ai file di testo. Più dettagliati sono i documenti, meglio è..
Ma ricorda: non puoi abbracciare l'immensità. Deve essere in grado di organizzare le informazioni per gruppi di entrate e spese, per tipologia di clienti, per dipartimenti, per sommare i risultati intermedi.
La periodicità della segnalazione è regolata dalla direzione stessa. Se il regista ha bisogno che un rapporto sia prodotto settimanalmente, sarà prodotto settimanalmente. Lo stesso vale per i dettagli.
Fase 2. Determinazione della cerchia di funzionari che necessitano di rapporti di gestione
Questa è una fase necessaria per l'efficace organizzazione del processo di preparazione del MA. Determinato a chi nello specifico e che tipo di segnalazione fornito.
È anche importante non dimenticare responsabile della segnalazione. Spesso vengono nominati responsabili manager o specialisti di spicco dei dipartimenti interessati. Sono responsabili sia del contenuto delle relazioni che dei tempi della loro preparazione e presentazione.
Organizzano anche le grandi aziende unità speciali per la redazione dei rapporti di gestione.
Fase 3. Determinazione delle informazioni da presentare nella reportistica direzionale
Quali informazioni saranno contenute nel rapporto dipende dallo scopo di questo documento. Di norma, include i dati più significativi che riflettono la reale situazione economica e finanziaria dell'impresa.
Sarebbe bello se fosse preso in considerazione relazione logica degli indicatori per comodità del processo di analisi RO e delle conclusioni. A volte i manager chiedono a chi genera i report formulare immediatamente conclusioni chiave .
Fase 4. Determinazione della possibilità di utilizzare le informazioni generate nei sistemi contabili
Valuta di quali informazioni abbiamo bisogno per scopi di gestione già contenuti nei sistemi informativi contabili aziende. Si tratta di contabilità, finanziario, imposta e altri sistemi contabili già stabiliti e funzionanti con successo nell'impresa.
Se è così, allora puoi e dovresti provare a usarlo, il che può facilitare notevolmente l'attività e salvarti "doppio lavoro".
La rendicontazione dovrebbe essere regolare, chiara e strutturata
Fase 5. Elaborazione della normativa per la rendicontazione direzionale
Sicuramente necessario regole di rendicontazione - chi, in quale forma e in quale periodo li fornirà. Documenta questi accordi.
Lascia che ogni capo del CFR (centro di responsabilità finanziaria) controlli l'esecuzione del processo.
Fase 6. Sviluppo di strumenti per la raccolta, la generazione e l'elaborazione delle informazioni di reporting di gestione
Istruire gli specialisti IT a sviluppare programmi (o modelli di file) in cui le persone responsabili genereranno rapporti.
Ma non dimenticare i principi fondamentali:
il costo dell'automazione dovrebbe essere recuperato dai benefici del suo utilizzo;
un cattivo programma è peggio di un sistema di fogli di calcolo progettato in modo ponderato in Excel.

Se l'azienda non dispone di propri specialisti IT, avvalersi dell'aiuto di società terze. Ci sono informazioni su di loro nella prossima sezione.
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Felice per te, compagno Novoseltsev...
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4. Assistenza nella preparazione della rendicontazione direzionale - una panoramica delle TOP-3 società che forniscono servizi
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5. Come scegliere una società di reporting gestionale - 3 segni che stai lavorando con professionisti
È sempre difficile scegliere artisti veramente competenti.

Sistemi di fogli di calcolo Excel
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L'impostazione della contabilità iniziale (di gestione) è la creazione di strumenti per ottenere informazioni sullo stato attuale delle cose in un'impresa. Molto spesso, questo è un sistema di tabelle e report basati su di essi in Excel. Riflettono convenienti analisi giornaliere su profitti e perdite reali, flusso di cassa, arretrati salariali, accordi con fornitori o acquirenti, costi, ecc. L'esperienza dimostra che un sistema di 4-6 tabelle facili da compilare è sufficiente per una piccola impresa.

Come funziona

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Il lavoro stesso consiste nell'inserire i dati iniziali nelle tabelle e non richiede più di 1-2 ore al giorno. Per la sua implementazione, sono sufficienti 1-2 specialisti a tempo pieno già a tua disposizione che non hanno competenze contabili.

Il sistema delle tabelle può essere organizzato con la separazione degli accessi alle informazioni. Il quadro generale e la parte segreta dei dati saranno visti solo dal direttore (proprietario) dell'attività e dagli artisti, ciascuno con la propria parte.

I report automatici risultanti forniscono un quadro con il livello di dettaglio desiderato: costi e redditività separatamente per linee di prodotti, riepiloghi dei costi per gruppi di spesa, conto economico, flusso di cassa, bilancio di gestione, ecc. Prendi decisioni in base a criteri ragionevoli, accurati e operativi informazioni di gestione.

Nella sezione Domande e risposte troverai esempi di un piano di flusso di cassa e un sistema di contabilità del flusso di cassa con i relativi report.

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Un calcolo e un'analisi completi della redditività di un progetto di investimento con possibilità di modellazione del rischio.

Grafico della formula di Gordon.
Costruire un grafico con una linea di tendenza esponenziale utilizzando il modello di Gordon per analizzare il ritorno sugli investimenti dai dividendi.

Grafico del modello Bertrand.
Una soluzione pronta per tracciare il grafico modello Bertrand, che può essere utilizzato per analizzare la dipendenza della domanda e dell'offerta in condizioni di dumping dei prezzi nei mercati del duopolio.

Algoritmo di decrittazione TIN.
Formula per la decodifica del codice fiscale per: Russia, Ucraina e Bielorussia.

Sono supportati tutti i tipi di TIN (numeri a 10 e 12 cifre) di persone fisiche e giuridiche, nonché un numero personale.

Analisi fattoriale delle deviazioni.
Analisi fattoriale delle deviazioni nel reddito marginale dell'impresa, tenendo conto degli indicatori: costi materiali, ricavi, reddito marginale, fattore prezzo.

Foglio del tempo.
Scarica il foglio presenze in Excel con le formule per il riempimento automatico della tabella + il mantenimento delle directory per facilità d'uso.

Previsioni stagionali di vendita.
Previsioni di vendita già pronte compilate per l'anno successivo sulla base dei dati di vendita dell'anno precedente, destagionalizzati. In allegato i grafici delle previsioni e della stagionalità.

Previsione degli indicatori di performance dell'impresa.
Modulo di previsione dell'attività dell'azienda con formule e indicatori: ricavi, costi dei materiali, reddito marginale, spese generali, profitto, ritorno sulle vendite (ROS)%.

Equilibrio orario di lavoro.
Relazione sulla pianificazione dell'orario di lavoro dei dipendenti dell'impresa in base a indicatori temporali quali: "tempo di calendario", "foglio di lavoro", "massimo possibile", "presenza", "effettivo".

Sensibilità del progetto di investimento.
L'analisi della dinamica dei cambiamenti nei risultati in relazione ai cambiamenti nei parametri chiave è la sensibilità del progetto di investimento.

Calcolo del punto di pareggio del negozio.
Un esempio pratico di calcolo del tempo di pareggio per un negozio o altro tipo di punto vendita.

Tabella per l'analisi finanziaria.
Lo strumento software è realizzato in Excel ed è progettato per eseguire analisi finanziarie delle imprese.

Sistema di analisi aziendale.
Un'analisi finanziaria informativa di un'impresa è facile da eseguire utilizzando un sistema analitico di specialisti professionisti nel campo dell'economia e della finanza.

Un esempio di analisi finanziaria della redditività aziendale.
Tabella con formule e funzioni per analizzare la redditività di un'impresa in base alla performance finanziaria dell'impresa.

Un esempio di come mantenere la contabilità di gestione in Excel

La contabilità di gestione ha lo scopo di rappresentare lo stato attuale delle cose nell'impresa e, di conseguenza, di prendere decisioni di gestione sulla base di questi dati. Si tratta di un sistema di tabelle e report con comode analisi giornaliere su flusso di cassa, profitti e perdite, accordi con fornitori e acquirenti, costi di produzione, ecc.

Ogni azienda sceglie il metodo di contabilità di gestione e i dati necessari per l'analisi. La maggior parte delle tabelle viene creata in Excel.

Esempi di contabilità gestionale in Excel

I principali documenti finanziari dell'impresa sono il rendiconto finanziario e lo stato patrimoniale. Il primo mostra il livello delle vendite, il costo di produzione e vendita delle merci per un certo periodo di tempo. Il secondo sono le attività e le passività della società, il patrimonio netto. Confrontando questi report, il manager nota tendenze positive e negative e prende decisioni di gestione.

Libri di riferimento

Descriviamo il resoconto del lavoro in un bar. L'azienda vende prodotti di propria produzione e beni acquistati. Ci sono entrate e spese non operative.

Per automatizzare l'immissione dei dati, viene utilizzata una tabella di contabilità di gestione di Excel. Si consiglia inoltre di compilare libri di riferimento e registri con i valori iniziali.

Se un economista (contabile, analista) prevede di elencare le entrate per voce, è possibile creare lo stesso libro di riferimento per lui.

Rapporti comodi e chiari

Non è necessario riunire tutte le cifre sul lavoro del caffè in un unico rapporto.

Lascia che siano tavoli separati. E ognuno occupa una pagina. Si consiglia di utilizzare ampiamente strumenti come "Elenchi a discesa", "Raggruppamento". Consideriamo un esempio di tabelle di contabilità gestionale di un ristorante-bar in Excel.

Contabilità delle entrate

Diamo un'occhiata più da vicino.

contabilità, reporting e pianificazione in Excel

Gli indicatori risultanti vengono trovati utilizzando formule (vengono applicati i normali operatori matematici). Il riempimento delle tabelle è automatizzato tramite elenchi a discesa.

Quando si crea un elenco (Data - Data Check), si fa riferimento alla Directory creata per il reddito.

Contabilità dei costi

Le stesse modalità sono state utilizzate per completare la relazione.

Report utili e perdite

Molto spesso, ai fini della contabilità di gestione, viene utilizzato il conto economico, piuttosto che le note separate di entrate e spese. Questa disposizione non è standardizzata. Pertanto, ogni azienda sceglie in modo indipendente.

Il report generato utilizza formule, completamento automatico degli articoli tramite elenchi a discesa (collegamenti a Directory) e raggruppamento di dati per calcolare i risultati.

Analisi della struttura immobiliare del bar

La fonte delle informazioni per l'analisi è l'attivo del Bilancio (sezioni 1 e 2).

Per una migliore percezione delle informazioni, creeremo un diagramma:

Come si evince dalla tabella e dalla figura, la quota principale della struttura immobiliare del bar analizzato è occupata da attività non correnti.

Scarica un esempio di contabilità gestionale in Excel

Con lo stesso principio vengono analizzate le passività del Bilancio. Queste sono le fonti di risorse a scapito delle quali il caffè svolge le sue attività.

Voci di costo

Quindi abbiamo bisogno di un budget di progetto, che consiste in voci di costo. Per cominciare, creiamo un elenco di queste stesse voci di costo in Micfosoft Project 2016.

Useremo campi personalizzati per. Formiamo una tabella di ricerca per un campo personalizzato di tipo Testo per la tabella Risorse, ad esempio, come in questa figura (ovviamente, avrai le tue voci di costo, questo elenco è solo un esempio):

Riso. 1. Formazione di un elenco di voci di costo

L'utilizzo dei campi personalizzati è stato descritto nell'esercitazione sulla gestione dei progetti in Microsoft Project 2016 (vedere la sezione 5.1.2 Milestone). Per comodità, il campo può essere rinominato in Voci di costo. Dopo aver formato l'elenco delle voci di costo, è necessario assegnarle alle risorse. Per fare ciò, aggiungi il campo Voce di costo alla vista Risorse e assegna una voce di costo separata a ciascuna risorsa (vedi Fig.

Contabilità di gestione in un'impresa: un esempio di foglio di calcolo Excel

Riso. 2. Assegnazione delle voci di costo alle risorse

Le funzionalità di Microsoft Project 2016 consentono di assegnare una sola voce di costo per risorsa. Questo deve essere preso in considerazione quando si forma un elenco di voci di costo. Ad esempio, se si creano due voci di costo (1. Stipendio, 2. Detrazioni per le assicurazioni sociali), non possono essere assegnate a un dipendente. Pertanto, si consiglia di raggruppare gli elementi pubblicitari in modo che un elemento pubblicitario possa essere assegnato a una risorsa. Nel nostro esempio, puoi creare una voce di costo: libro paga.

Per visualizzare il budget in termini di voci di costo e periodi di tempo, la vista Utilizzo risorse è adatta, che deve essere leggermente modificata come segue:

1. Creare un raggruppamento per elemento pubblicitario (consultare Esercitazione sulla gestione dei progetti per Microsoft Project 2016, sezione 2.5 Utilizzo dei raggruppamenti)

Riso. 3. Creazione di un raggruppamento di voci di costo

2. Nella parte sinistra della vista, visualizzare il campo Costi invece del campo Costo manodopera.

3. Nella parte destra della vista, al posto del campo Costo manodopera, visualizzare il campo Costi (facendo clic con il tasto destro del mouse sul lato destro):

Riso. 4. Selezionare i campi sul lato destro della vista Utilizzo risorse

4. Impostare una scala conveniente per il lato destro, ad esempio per mesi. Per fare ciò, fai clic con il pulsante destro del mouse sull'intestazione della tabella sul lato destro.

5. Esempio di budget di progetto

Come risultato di queste semplici azioni, otteniamo il budget del progetto in Microsoft Project 2016 nel contesto di voci di costo e periodi di tempo specificati. Se necessario, puoi dettagliare ogni voce di costo per risorse e attività specifiche semplicemente facendo clic sul triangolo sul lato sinistro del campo Nome risorsa.

Riso. 6. Dettaglio dei costi del progetto

Curva a S del progetto

Per visualizzare graficamente le variazioni dei costi nel tempo, è consuetudine utilizzare una curva dei costi di progetto. La forma della curva dei costi è tipica per la maggior parte dei progetti e ricorda la lettera S, motivo per cui è anche chiamata curva S del progetto.

La curva a S mostra la dipendenza dell'importo dei costi dalla tempistica del progetto. Quindi, se il lavoro inizia "Il più presto possibile", la curva S si sposta all'inizio del progetto e se il lavoro inizia "Il più tardi possibile", rispettivamente, alla fine del progetto.

Riso. 7. Curva dei costi del progetto a seconda della tempistica delle attività

Pianificando le attività "Il più presto possibile" (questo viene impostato automaticamente in Microsoft Project 2016 durante la pianificazione dall'inizio del progetto), riduciamo i rischi di violazione delle scadenze, ma allo stesso tempo è necessario comprendere la pianificazione del finanziamento del progetto , altrimenti il progetto potrebbe presentare una lacuna di cassa. Quelli. i costi delle nostre attività supereranno le risorse finanziarie disponibili, il che minaccia il rischio di interrompere i lavori sul progetto.

Pianificando le attività "Il più tardi possibile" (questo viene impostato automaticamente in Microsoft Project 2016 durante la pianificazione dalla fine del progetto), esponiamo il progetto a maggiori rischi di mancato rispetto delle scadenze.

Sulla base di ciò, il manager deve trovare un "golden mean", in altre parole, un certo equilibrio tra i rischi del rispetto delle scadenze ei rischi di un cash gap di progetto.

Riso. 8. Curva dei costi del progetto in MS-Excel scaricando le informazioni da MS-Project

Budget di un'impresa in Excel, tenendo conto degli sconti

Il budget per l'anno successivo viene formato tenendo conto del funzionamento dell'impresa: vendite, acquisti, produzione, stoccaggio, contabilità, ecc. La pianificazione del budget è un processo lungo e complesso, poiché copre gran parte dell'ambiente operativo dell'organizzazione.

Per un chiaro esempio, prendiamo in considerazione una società di distribuzione e redigiamo per essa un semplice budget aziendale con un esempio in Excel (un esempio di budget può essere scaricato dal link sotto l'articolo).

Contabilità di gestione presso l'impresa utilizzando fogli di calcolo Excel

Nel budget puoi pianificare il costo degli sconti bonus per i clienti. Consente di simulare vari programmi fedeltà e allo stesso tempo di controllare i costi.

Dati per il budgeting delle entrate e delle uscite

La nostra azienda serve circa 80 clienti. La gamma merceologica è di circa 120 posizioni a listino. Fa un ricarico sulle merci del 15% del loro costo e quindi fissa il prezzo di vendita. Un margine così basso è giustificato economicamente da un'intensa concorrenza ed è giustificato da un grande fatturato (come in molte altre società di distribuzione).

Per i clienti viene offerto un sistema di ricompensa bonus. Percentuale di sconto sull'acquisto per grandi clienti e rivenditori.

Le condizioni e l'entità del tasso di interesse del sistema bonus sono determinate da due parametri:

confine quantitativo. La quantità di un determinato prodotto acquistato che dà al cliente la possibilità di ricevere un determinato sconto.
Sconto percentuale. L'entità dello sconto è una percentuale che viene calcolata dall'importo per il quale il cliente ha acquistato al superamento del limite quantitativo (bar). L'entità dello sconto dipende dall'entità del confine quantitativo. Più articoli acquisti, maggiore è lo sconto.

Nel budget annuale, i bonus appartengono alla sezione "pianificazione delle vendite", quindi influiscono su un indicatore importante dell'azienda: il margine (un indicatore del profitto in percentuale del reddito totale). Pertanto, un compito importante è la capacità di impostare diverse opzioni per i bonus con limiti diversi ai livelli di implementazione e la corrispondente % di bonus. È necessario che il margine sia mantenuto entro determinati limiti (ad esempio non inferiore al 7% o all'8%, perché questo è il profitto dell'azienda). E i clienti potranno scegliere diverse opzioni per sconti bonus.

Il nostro modello di budget con bonus sarà abbastanza semplice, ma efficace. Ma prima, compileremo un rapporto sul movimento di fondi per un cliente specifico al fine di determinare se gli possono essere concessi sconti. Presta attenzione alle formule che fanno riferimento ad un altro foglio prima di calcolare la percentuale di sconto in Excel.

Redigere budget aziendali in Excel, tenendo conto della fedeltà

La bozza di bilancio in Excel si compone di due fogli:

Vendite: contiene la cronologia dei movimenti di fondi nell'ultimo anno per un particolare cliente.
Risultati - contiene le condizioni per la maturazione dei bonus e un semplice resoconto dei risultati delle attività del distributore, che determina la previsione degli indicatori dell'attrattiva del cliente per l'azienda.

Flusso di cassa da parte dei clienti

La struttura della tabella "Vendite 2015 per cliente:" nella scheda "vendite":

Modello di budget aziendale

Nel secondo foglio fissiamo i limiti per il raggiungimento dei bonus, le corrispondenti percentuali di sconto.

La tabella seguente è un modulo di bilancio di base delle entrate e delle spese di Excel con la performance finanziaria complessiva di un'azienda per un periodo annuale.

La struttura della tabella "Condizioni del sistema bonus" sul foglio "risultati":

Bordo della barra bonus 1. Posto per impostare il livello della barra limite in base alla quantità.
Bonus % 1. Un posto dove fissare uno sconto al superamento del primo confine. Come viene calcolato lo sconto per il primo confine? È ben visibile sul foglio "vendite". Utilizzando la funzione =SE(Quantità > bordo 1 bonus bar[quantità]; Volume delle vendite * percentuale di 1 sconto bonus; 0).
Limite barra bonus 2. Un limite più alto rispetto al limite precedente, che consente di ricevere uno sconto maggiore.
Bonus % 2 – sconto per il secondo confine. Calcolato utilizzando la funzione =SE(Quantità > bordo 2 barre bonus[quantità]; Volume delle vendite * percentuale 2 sconti bonus; 0).

La struttura della tabella "Relazione generale sul fatturato dell'azienda" sul foglio "risultati":

Modello di budget aziendale pronto in Excel

E così abbiamo un modello di budget aziendale già pronto in Excel, che è dinamico. Se la barra del limite dei bonus è al livello di 200 e lo sconto del bonus è del 3%. Ciò significa che l'anno scorso il cliente ha acquistato beni per un importo di 200 pezzi. E alla fine dell'anno riceverà uno sconto bonus del 3% sul costo per questo. E se un cliente ha acquistato 400 pezzi di un determinato prodotto, significa che ha superato il secondo limite di bonus e riceve uno sconto del 6%.

In tali condizioni, cambierà l'indicatore "Margine 2", ovvero l'utile netto del distributore!

Il compito del capo dell'azienda di distribuzione è scegliere i livelli più ottimali di strisce di confine per fornire sconti ai clienti. Devi scegliere in modo che l'indicatore "Margine 2" sia almeno nei corridoi del 7% -8%.

Scarica il budget-bonus aziendale (esempio in Excel).

Per non cercare a caso la soluzione migliore, e per non sbagliare, vi consigliamo di leggere il seguente articolo. Descrive come creare uno strumento semplice ed efficace in Excel: tabella dati in Excel e una matrice di numeri. Tramite la "tabella dati" è possibile visualizzare automaticamente le condizioni più ottimali per il cliente e distributore.

09.03.2013

L'articolo discute i problemi più comuni associati alla preparazione della rendicontazione direzionale e le modalità per risolverli. La composizione ottimale della rendicontazione direzionale è data in modo che non sia sovraccaricata e allo stesso tempo fornisca agli utenti le informazioni di cui hanno bisogno per prendere decisioni di gestione.

Non è un segreto che spesso un imprenditore non è soddisfatto della composizione e della qualità dei rapporti di gestione che riceve.

O la rendicontazione viene preparata con grande ritardo, o la sua affidabilità è dubbia, oppure i formati della rendicontazione gestionale vengono rielaborati più e più volte.

Una situazione comune è quando un'azienda non dispone di un insieme universale di moduli di reporting di gestione.

Le pretese più comuni del proprietario in questo caso sono le seguenti:

La segnalazione non è fornita tempestivamente: dal momento della domanda alla ricezione di una risposta, possono essere necessarie diverse ore e, in casi particolarmente gravi, giorni. È chiaro che quando i dati saranno finalmente pronti, potrebbero diventare obsoleti. Sarà problematico prendere una decisione manageriale competente basata su di essi; dovrai usare l'intuizione. Il titolare pone la seguente domanda, per rispondere alla quale i finanziatori hanno bisogno di qualche ora/giorno in più... In questo caso non c'è bisogno di parlare di elevata gestibilità aziendale.

È discutibile affidabilità della segnalazione. Spesso il proprietario, dopo aver ricevuto informazioni e iniziando a porre domande, non riesce a ottenere una risposta rapida e competente dai finanziatori (vedi motivo n. 1) o, dopo aver ricevuto trascrizioni, trova inesattezze in esse e, dopo aver trovato una cosa, inizia dubitare di tutti i numeri. Oppure il proprietario non è chiaro sul processo di segnalazione e questo porta alla sfiducia nei confronti dei finanziatori. Non voglio dire che il proprietario deve comprendere la tecnologia di reporting, ma deve essere sicuro che i finanziatori abbiano tutti i meccanismi per ottenere rapporti affidabili e il compito del direttore finanziario, nel caso in cui il proprietario abbia domande, è quello di spiegare in termini semplici da dove proviene una figura specifica.

Il formato del rapporto è difficile da capire. Molti proprietari si lamentano del fatto che sia difficile per loro leggere e comprendere in modo indipendente tabelle ingombranti punteggiate da numeri forniti loro dai finanzieri. Spesso il proprietario non ha un'educazione finanziaria, oppure per caratteristiche individuali gli è difficile leggere e capire i numeri, percepisce meglio le informazioni sui grafici.

Tutti questi motivi insieme possono portare a una situazione di stallo, quando il proprietario bombarda i finanziatori con sempre più richieste, e preparano sempre più nuove forme di rendicontazione gestionale per rispondervi.

A volte il proprietario chiede di decifrare le informazioni fornite e, per preparare tale decodifica, il finanziere letteralmente in ginocchio inventa una nuova forma in breve tempo.

E poiché il proprietario, di regola, non si limita a un problema, studiando la rendicontazione direzionale, il numero di tali moduli cresce e si moltiplica in modo esponenziale. È necessario dire che ogni finanziatore ha anche un carico di lavoro attuale? La mancanza di un elenco approvato e comprensibile di moduli di segnalazione, scadenze per la loro presentazione e persone responsabili comporta l'elaborazione e aumenta il livello di stress nel dipartimento finanziario.

La prima cosa da ricordare sempre: composizione della rendicontazione direzionale dovrebbe essere sufficiente, ma non eccessivo.

La qualità delle decisioni di gestione non dipende dal numero di relazioni preparate, ma dalla velocità con cui vengono preparate, dall'affidabilità delle informazioni in esse contenute, dalla leggibilità e dalla comprensione.

In questo modo,

velocità di formazione (tempestività)
validità dei dati
facilità di percezione da parte dell'utente finale
non sovraccaricare la segnalazione con moduli non necessari

Questi, a mio avviso, sono i criteri principali che la rendicontazione direzionale dovrebbe idealmente soddisfare in qualsiasi attività.

Nell'ambito della rendicontazione direzionale, come più volte detto (maggiori dettagli si possono trovare nell'art "Comunicazione e differenze tra contabilità di gestione e contabilità"), include budget operativi (o di supporto) e finali.

Sia i budget operativi che quelli finanziari dovrebbero essere formati sia secondo il piano che a posteriori. Al centro, i budget operativi decifrano i numeri dei budget finanziari. Se la loro composizione è sufficiente, non sono richieste ulteriori trascrizioni alla reportistica direzionale.

In generale, la ricetta per risolvere i problemi di cui sopra nella reportistica gestionale è molto semplice. Eccolo:

Passaggio 1: determinare l'elenco completo dei budget operativi.

Ad esempio, per una piccola catena di vendita al dettaglio, questo elenco potrebbe essere simile al seguente:

Piano delle entrate
Calcolo del costo pianificato
Piano di affitto e utenze in dettaglio per punti vendita e apparati di gestione (affitto di un ufficio e un magazzino centrale di distribuzione).
Pianificare le spese commerciali e amministrative dell'apparato gestionale.
Piano di vendita e detrazioni salariali
Piano salariale e detrazioni per i dipendenti dell'apparato amministrativo
Piano fiscale: IVA, imposta sul reddito, imposta sulla proprietà, USN, UTII, ecc.
Piano di ammortamento
Piano dei costi diretti: nel dettaglio per punti vendita e apparati di gestione

La composizione dei budget operativi per un'impresa manifatturiera sarà un po' più complicata e più ampia, penso che il principio sia chiaro.

MA elenco dei bilanci finanziari per qualsiasi attività sarà sempre così:

Budget delle entrate e delle uscite (BDR)
Budget del flusso di cassa (CDBS)
Equilibrio di gestione
Modifiche di capitale (come modulo aggiuntivo)

Passo 2: Per ogni budget operativo prescrivere e approvare la frequenza di compilazione (opzioni: giornaliera, mensile, trimestrale), i tempi di predisposizione e approvazione. Registrati e approva il responsabile. Tutto ciò vale sia per la predisposizione di budget programmati che effettivi.
Passaggio 3: Per ogni budget finanziario, prescrivi e approva la frequenza di compilazione (opzioni: giornaliera, ad esempio, BDDS, mensile, trimestrale), i tempi di redazione e approvazione. Registrati e approva il responsabile. Tutto ciò vale anche per la predisposizione di budget programmati ed effettivi.

SUGGERIMENTO 1:

Consiglierei di prescrivere i termini per la preparazione e l'accordo sui budget pianificati separatamente dai termini per la preparazione e l'accordo sui budget effettivi. Perché il processo di pianificazione (periodo di budget), in contrasto con la preparazione dei budget effettivi, in primo luogo, è più esteso nel tempo e, in secondo luogo, il meccanismo per la formazione dei piani differisce dal meccanismo per la raccolta dei dati effettivi.

SUGGERIMENTO 2:

Quando si fissano le scadenze per la preparazione e la consegna dei budget operativi (sia pianificati che effettivi), è necessario andare "dalla fine", ovvero determinare innanzitutto la data entro la quale si desidera ricevere i budget finanziari definitivi. E poi, a partire da questa data, “srotolare” indietro la catena dei budget. Pertanto, la data di inizio del periodo di budget verrà calcolata per la pianificazione.

Con i budget effettivi, la situazione è diversa: è necessario basarsi sulle date di completamento dei budget operativi, perché essi dipendono dalle scadenze entro le quali è possibile ritirare i documenti primari, e da questi per arrivare alla data di consegna dei veri e propri budget finanziari.

Passaggio 4: sviluppare formati unificati per i budget operativi e finanziari. Qui la raccomandazione è semplice: dobbiamo sforzarci di garantire che i formati dei budget operativi e finanziari siano unificati per tutti i dipartimenti dell'azienda. Ciò è particolarmente importante da svolgere e controllare per le società di tipo holding che hanno diversi rami di attività, nonché per le società con una rete di filiali sviluppata.

Se questo requisito non viene soddisfatto, il consolidamento dei dati richiederà molto tempo e comporterà un aumento del numero di errori.

Questo, infatti, è l'intero algoritmo per risolvere i problemi più comuni legati alla predisposizione della reportistica direzionale.

Si può dire che è facile parlare in teoria, ma in pratica i consigli da soli non bastano.

Sì e no. Se prendi l'algoritmo di cui sopra per risolvere i problemi con il reporting di gestione e rifletti chiaramente e implementa tutto in conformità con esso, ti assicuro che i tuoi problemi più difficili con il reporting di gestione andranno via. Un'altra cosa è che sì, dovrai lavorare molto duramente su questo da solo. Non è facile pensare alla composizione dei budget, al loro rapporto e ai tempi. Ma fattibile.

Ti auguro ogni successo in questa impresa! Puoi inviarmi le tue domande via e-mail.

Tutte le aziende sono obbligate per legge a tenere registrazioni contabili e redigere rendiconti finanziari. Tuttavia, i rendiconti finanziari standard non contengono tutte le informazioni necessarie per gestire efficacemente un'impresa. Pertanto, nella maggior parte delle imprese, oltre alla contabilità, viene preparata anche la rendicontazione direzionale. Considerare come la preparazione del reporting di gestione e la sua analisi.

Principi su cui si basa la formazione dell'informativa direzionale

La principale differenza tra il reporting gestionale e la contabilità è la sua attenzione alle esigenze degli utenti interni. La predisposizione della rendicontazione direzionale è indissolubilmente legata al processo di budgeting. In sostanza, questo è lo stesso processo e il reporting interno sulla gestione viene utilizzato per scopi principalmente legati al monitoraggio dell'esecuzione dei budget.

I fondamenti del budgeting e della rendicontazione gestionale si basano sui seguenti principi :

Tempestività: tutte le informazioni devono essere raccolte e fornite nei tempi necessari per garantire una gestione efficace.
Sufficienza: le informazioni devono essere complete, ma non ridondanti.
Obiettività: i dati devono corrispondere allo stato reale dell'impresa.
Comparabilità: la capacità di confrontare oggettivamente i dati pianificati con quelli effettivi, nonché gli indicatori per i diversi periodi di rendicontazione.
Riservatezza: le informazioni dovrebbero essere fornite agli utenti in conformità con i loro doveri ufficiali.
Fattibilità economica: il costo della raccolta e dell'elaborazione delle informazioni non deve superare i vantaggi economici derivanti dal loro utilizzo.

L'analisi della reportistica direzionale è condotta secondo gli stessi principi utilizzati per il bilancio. Si analizza la struttura del bilancio, la composizione dei costi, si effettua un confronto con il piano e con i periodi precedenti, si determinano vari indicatori relativi - redditività, liquidità, ecc.

La differenza principale qui è la frequenza. I report contabili vengono compilati e analizzati trimestralmente, mentre i report gestionali vengono preparati molto più frequentemente. Di norma, i rapporti di gestione delle chiavi vengono preparati mensilmente. Ma per una serie di indicatori (ad esempio, il volume della produzione, le vendite, la ricezione di denaro), le informazioni possono essere fornite anche più spesso: dieci giorni, settimanalmente e persino quotidianamente.

Pertanto, ci sono molte più opportunità per l'analisi operativa in questo caso. Ciò consente al management dell'azienda di rispondere "in tempo reale" all'evoluzione della situazione del mercato.

Moduli di reportistica gestionale

L'elaborazione di report di gestione dovrebbe fornire ai propri utenti informazioni complete su tutti gli aspetti dell'impresa. A tal fine, nella reportistica sulla gestione sono inclusi i seguenti moduli principali:

equilibrio gestionale. In generale, di solito ripete la struttura della contabilità. Le differenze possono essere nella valutazione di singoli gruppi di attività o passività. Ad esempio, per la contabilità di gestione, possono essere utilizzati altri metodi di ammortamento, nel qual caso il costo delle immobilizzazioni e delle attività immateriali sarà diverso.
Conto economico. Anche la forma del rapporto qui di solito assomiglia a un analogo contabile. Tuttavia, gli indicatori stessi possono differire in modo significativo, perché. la distribuzione dei proventi e degli oneri per voci della contabilità di gestione potrebbe non essere conforme ai principi adottati in contabilità.
Rendiconto finanziario. Questo modulo risponde alla domanda preferita di molti manager: "Perché c'è un profitto sul report, ma non ci sono soldi sul conto?". Questo rapporto mostra la struttura dell'afflusso e del deflusso di cassa. Solitamente, i flussi di cassa sono considerati separatamente per le attività principali, di investimento e finanziarie.

In tal modo, la relazione diventa "voluminosa", i risultati delle attività dell'impresa sono considerati da diverse angolazioni, ciascuna delle quali è "responsabile" di una forma separata di reporting direzionale. Di seguito viene fornito un esempio di compilazione dei risultati finanziari e dei rendiconti finanziari.

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